組織結(jié)構(gòu)診斷報告(ppt65)

1、XXX公司組織結(jié)構(gòu)診斷報告,機密,2,導(dǎo)讀,,組織層面問題分析,導(dǎo)言,流程問題分析,總結(jié),組織調(diào)整建議,3,作為中國石油重要的戰(zhàn)略接替區(qū)，從XXX年開始，XXX公司采用X石油的運作模式，采取“兩新兩高”的體制，獲得了飛速發(fā)展,,,,,,,,,,,,,,,,4,,,,15,,,,55,,,,89,,,,160,,,,195,,,,253,,,,311,,,,420,,,,385,,,,419,,,,435,,,,473,,,,495,,

2、,,,,,,0,100,200,300,400,500,,,,,,,,,,,,,,,,,1989,1992,1996,2002（預(yù)計）,兩新,新體制 新工藝,原油產(chǎn)量（萬噸）,兩高,高水平 高效益,1994,1998,2000,1990,4,目的：找油,成立之初，企業(yè)的定位是相對獨立的指揮部，目的是找油，組織架構(gòu)是借鑒海石油的做法，采用了合同制為基礎(chǔ)的甲乙方模式,中石油總公司,其它機構(gòu),XX,項目部,項目部,項目部,

3、項目部,XX在成立時，最主要的目的是找油，是按照“油公司”的模式，實行項目管理,甲乙方模式最大的好處就是自身負擔小，當工作需要時，才與各項目部發(fā)生經(jīng)濟關(guān)系,XX探井的施工主要靠對外承包，塔指和各項目部之間的關(guān)系是甲乙方關(guān)系,機關(guān)處室,機關(guān)處室,直屬單位,直屬單位,5,現(xiàn)在，XXX股份公司的一個分公司，組織的目的是實現(xiàn)股份公司的生產(chǎn)計劃,,目的和責任,目的是找油，自身承擔的風險比較大，但是對整個集團的影響比較小,,,,目的是為股份公司的整

4、體目標服務(wù)，實現(xiàn)股份公司的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，為中石油提供充足的原油自身的經(jīng)營風險對整個集團的影響比較大,中石油總公司,XX,中石油股份,XXX分公司,××分公司,××分公司,,其它機構(gòu),6,為了達到組織目標，塔里木提出了“突出主業(yè)、重點發(fā)展”的戰(zhàn)略思路，并調(diào)整了自身的組織結(jié)構(gòu),組織的架構(gòu)由于中石油的戰(zhàn)略，在不斷的進行著調(diào)整，幾經(jīng)變化，形成了目前的這種組織結(jié)構(gòu)形式,,組織目的,組織架構(gòu),XX,項目

5、部,項目部,項目部,項目部,XXX分公司,職能部門,職能部門,職能部門,職能部門,事業(yè)部,事業(yè)部,二級單位,二級單位,,體現(xiàn)效率,體現(xiàn)效率與控制并重,高效率的找油,高效率的找油和穩(wěn)定的采油,,,機關(guān)處室,機關(guān)處室,直屬單位,直屬單位,7,另外，XXX以勘探和開發(fā)為核心業(yè)務(wù),XXX油田公司主要在以下行業(yè)價值鏈上創(chuàng)造價值,原油銷售的高度計劃性，使塔里木油田遠離市場壓力,勘探和開發(fā)成為其關(guān)鍵業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)圍繞

6、勘探和開發(fā)展開,,8,形成了目前的組織結(jié)構(gòu)形式,XXXXX,辦公室(黨辦),勘探開發(fā)處,人事處,企管法規(guī)處(關(guān)聯(lián)),技術(shù)發(fā)展處,計劃財務(wù)處,生產(chǎn)運行處,黨群辦,外事辦,質(zhì)量安全環(huán)保處,煉化處,審計監(jiān)察處,機要保密辦,造價管理中心,結(jié)算中心,信息開發(fā)中心,審計中心,塔西南公司,勘探事業(yè)部,開發(fā)事業(yè)部,銷售事業(yè)部,勘探開發(fā)研究院,油氣生產(chǎn)技術(shù)部,工程項目管理部,油建管理項目部,天然氣籌建處,職能部門,掛靠單位,直屬單位,年鑒編輯部,人才交流

7、中心,規(guī)劃中心,物資采辦中心,9,塔里木遠景目標的實現(xiàn)，依靠的是組織的高效率和有效的控制,,,,效率,低,高,控制,弱,強,,,,,,,圖中曲線代表企業(yè)管理水平，曲線越高，企業(yè)的管理水平越高縱軸代表組織的效率，由低到高橫軸代表組織的控制能力，由弱到強,組織目標,控制力加強,效率提高,,組織整體管理水平的提高是在有效控制的前提下提高組織運行效率，組織目標的實現(xiàn)很難靠單純的效率提高或者是控制力的加強，往往是高效率和有效控制的結(jié)合,“

8、到2010年，XXX原油產(chǎn)量達到XX萬噸、天然氣產(chǎn)量達到XX億方，油氣當量達到2XX～2XX萬噸，進入XX前三強”,10,從而：“如何在加強有效控制的同時最大限度地提高組織運行效率”成為公司的關(guān)注點,,必需加強有效控制控制投資集中技術(shù)力量降低經(jīng)營風險,在加強控制的同時，要最大限度地提高組織運行效率。這對組織運行提出了相當高的要求,11,導(dǎo)讀,,組織層面問題分析,導(dǎo)言,流程問題分析,總結(jié),組織調(diào)整建議,12,管理幅度的界定關(guān)系著組

9、織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜程度，XXX存在管理幅度過小的現(xiàn)象，造成職位虛設(shè),處長,副處長,科長,科員,科員,科員,科員,科長,副科長,機關(guān)某處室組織結(jié)構(gòu)圖,理論基礎(chǔ)：管理幅度：一個管理者能夠有效地指揮下屬的人數(shù)管理原則一般認為管理者的管理幅度不宜少于2人，否則等于職位虛設(shè)！,據(jù)公司8月份人事月報統(tǒng)計公司機關(guān)及附屬屬掛靠單位共有185人，其中公司領(lǐng)導(dǎo)22人，處級（包括副處級）37人，科級（包括副科級）49人，一般管理人員77人,資料來

10、源：調(diào)查問卷,13,就XXX目前組織結(jié)構(gòu)而言，職責劃分不清造成“出力”的工作相互推諉，“有利”的工作相互爭奪,職責劃分不清導(dǎo)致不同部門間職責出現(xiàn)交叉，從而會導(dǎo)致工作推委或權(quán)力爭奪,職責劃分不清可能出現(xiàn)的另外一種后果是現(xiàn)有的職責沒有被完全分配到各部門，同樣會導(dǎo)致工作推委和權(quán)力爭奪,,,,,,,,,,,,,,部門A,部門B,部門C,部門D,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,57.1%,26.3%,51.7%,19.2%,22.1%,1

11、8.3%,0.8%,0.0%,10.0%,20.0%,30.0%,40.0%,50.0%,60.0%,,,,,,,,,,,機構(gòu)調(diào)整頻,繁，影響正,XXX的并,入,個別部門抓,權(quán)思想嚴,XXX油嚴格,控制組織結(jié),職能重疊，,效果不高,機構(gòu)劃分過,細，管理成,其他,調(diào)查問卷顯示：分別有57.1% 、51.7%的員工認為目前組織機構(gòu)存在的主要問題是機構(gòu)調(diào)整頻繁，影響正常職能發(fā)揮，以及個別部門抓權(quán)思想嚴重，造成部門權(quán)利過大、職責不清,,,職責

12、交叉,職責空白,資料來源：調(diào)查問卷,14,部分機關(guān)處室間職能交叉，影響了職能的正常發(fā)揮,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,10.4%,23.3%,32.9%,13.3%,8.8%,7.5%,5.8%,0%,5%,10%,15%,20%,25%,30%,35%,,,,,,,,,,,企管處與結(jié)算中心,其他,問：您認為職能交叉比較突出的部門是？,問：您認為機關(guān)處室間職能交叉的情況？,調(diào)查問卷顯示：下列部門間職能交叉嚴重:計劃財務(wù)處、

13、造價中心與審計中心 32.9%采辦中心與外事處 23.3%生產(chǎn)運行處和勘探開發(fā)處 13.3%,調(diào)查問卷顯示：有45%的員工認為機關(guān)處室間職能交叉非常嚴重或普遍，只有6.4%的員工認為不存在職能交叉,訪談發(fā)現(xiàn)：“個別部門職能交叉嚴重”是訪談中涉及組織結(jié)構(gòu)問題時被較多提及的字眼,資料來源：調(diào)查問卷、訪談記錄,,采辦中心與外事辦,計劃發(fā)展處與造價中心,生產(chǎn)運行處與勘探開發(fā)處,辦公室與外事辦,計劃發(fā)展處與規(guī)劃中心,,15,

14、組織設(shè)計中不相容的崗位必須分設(shè)，以利于不同崗位間相互制約,組織設(shè)計的基本原則認為，企業(yè)中的執(zhí)行性機構(gòu)同監(jiān)督性機構(gòu)應(yīng)當分開設(shè)置，不能合并成一個機構(gòu)。分開設(shè)置后，監(jiān)督機構(gòu)既要執(zhí)行監(jiān)督職能，又要加強對被監(jiān)督部門的服務(wù)職能。在隸屬關(guān)系上，這兩種部門不能由同一名主管人員領(lǐng)導(dǎo)，特別是不能由執(zhí)行部門的負責人來領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督部門或人員,維護自身利益的局限。執(zhí)行機構(gòu)出于自身的利益，對不符合自己意愿和要求的指令，不一定都能顧全大局、堅決執(zhí)行。如果沒有監(jiān)督機構(gòu)的督

15、促，再好的計劃與策略，也可能由于中間梗阻而落空自查自檢的局限。執(zhí)行機構(gòu)自己檢查自己的執(zhí)行情況和執(zhí)行結(jié)果，不容易做到客觀、準確、嚴格。如果監(jiān)督部門獨立，則可以對執(zhí)行情況及時做出反應(yīng)，從而避免給企業(yè)帶來損失揭示問題的局限。執(zhí)行部門與監(jiān)督部門合并，不利于暴露和解決矛盾，妨礙各方面管理水平的提高,執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)，即“立法”與“執(zhí)法”分立，二者分開設(shè)置，相互制約，是進行有效控制和加強管理的重要條件,實行分設(shè)的注意點在監(jiān)督的同時，加強對被監(jiān)督

16、部門的服務(wù)，雙方人員要定期交流，直接溝通,16,機關(guān)與直屬單位間由于歷史原因造成機關(guān)與直屬單位之間存在職能交叉現(xiàn)象,調(diào)查問卷顯示：有將近35%的調(diào)查對象認為機關(guān)與直屬單位之間職責劃分不合理的情況普遍或非常嚴重，只有6%多一點的員工認為不存在這種不合理現(xiàn)象。表明這種現(xiàn)象已引起大家關(guān)注,總結(jié)：在公司歷史上，機關(guān)與直屬單位之間職責沒有界限劃分，機關(guān)與直屬單位共同完成工作公司目前的狀況是機關(guān)與直屬單位之間職能逐漸分離，公司機關(guān)還行使部分執(zhí)

17、行職能公司在未來應(yīng)該逐步劃清機關(guān)與直屬單位之間的職能，這樣既能充分發(fā)揮機關(guān)的管理職能，又能調(diào)動直屬單位的積極性,,,,,,公司機關(guān),直屬單位,工作界面,資料來源：調(diào)查問卷、訪談記錄,,,公司歷史,公司現(xiàn)狀,公司未來,,,17,公司部門間配合情況較好，客觀上降低了職責劃分不清帶來的不良后果,問：在您的工作需要部門協(xié)助時，相關(guān)部門配合情況？,調(diào)查問卷顯示：有89.3%的員工認為當工作需要部門協(xié)助時，相關(guān)部門能比較好或很好地配合。這表明公

18、司的部門協(xié)作比較好，也在一定程度上降低了職責劃分不清帶來的不良后果,訪談中發(fā)現(xiàn)：訪談中得到了對這一問題的進一步解釋，大多數(shù)人都認為部門間配合很好，原因是：會戰(zhàn)時就開始在一起，并肩開發(fā)塔里木過程中形成的“戰(zhàn)斗情誼”；許多人原來都在一個部門，比較熟悉；相對封閉的環(huán)境；五湖四海的企業(yè)精神但同時也向我們傳達了這樣一個消息，更多的時候是靠人的關(guān)系進行協(xié)調(diào)，難免有不確定性，未來應(yīng)向制度規(guī)范化方面發(fā)展,資料來源：調(diào)查問卷、訪談記錄,18,適度的職

19、能專業(yè)化分工，既可以提高組織管理水平，也可以加強專業(yè)控制,第一級職能,第二級職能,第三級職能,勘探,開發(fā),采購,銷售,人事,國外物資,國內(nèi)物資,廢舊物資管理,采購物資質(zhì)量控制,合同管理,收貨和儲存,電子商務(wù),,,當組織規(guī)模逐漸擴大，產(chǎn)生了職能專業(yè)化分工的需求，塔里木油田分公司作為大中型企業(yè)對職能專業(yè)化分工的需求已經(jīng)到達第三層級職能專業(yè)化的優(yōu)點：專項職能能夠得到充分發(fā)揮，提高組織的管理水平對部門領(lǐng)導(dǎo)和人員技能要求專一，利于專業(yè)控制

20、,職能專業(yè)化逐級分解圖,,19,鉆井的技術(shù)研究分散于不同部門，不利于組織對技術(shù)的管理，也不利于發(fā)揮專業(yè)化的優(yōu)勢,,鉆井技術(shù)分布于不同部門：研究院測井解釋中心勘探事業(yè)部井筒技術(shù)部工程項目管理部設(shè)計室、工藝室、技術(shù)室、井控科開發(fā)事業(yè)部鉆井工程部,,訪談中得知：塔里木油田復(fù)雜的地質(zhì)條件世界罕見山前井打得異常艱難，鉆井成本直線上升,鉆井研究至關(guān)重要，必需在此項技術(shù)上取得突破鉆井技術(shù)研究力量分散的現(xiàn)狀，不利于公司鉆井技術(shù)的突破，不

21、利于鉆井成本的控制,資料來源：訪談記錄,20,對內(nèi)采購和對外采購放在不同部門，不符合專業(yè)化管理原則,,物資采辦中心,國內(nèi)采購,外事辦,對外合作,國外采購,,設(shè)備管理,,公司的采購業(yè)務(wù)被人為分割，并存在于不同部門，不利于專業(yè)化管理，違背了物資集中采購原則，降低了公司在采購中的談判能力,公司采購業(yè)務(wù)被分割成國內(nèi)和國外采購，而對于公司采購物資中既能在國內(nèi)采購也能在國外采購的，容易形成混亂，增加物資采購成本,資料來源：訪談記錄,21,外事辦中職

22、能不相關(guān)，并且存在“崗隨人走”的現(xiàn)象,外事辦公室,外事辦中存在三種主要職能，但三種職能不是按照職能的分解原理歸類的，三種職能之間沒有較強的相關(guān)性，不利于部門領(lǐng)導(dǎo)的控制,訪談中發(fā)現(xiàn)：裝備科職能放在外事辦是因為外事辦中有設(shè)備管理的專家，造成裝備崗位的設(shè)置因為人的原因而放在了外事辦，“崗隨人走”影響公司的職能專業(yè)化分工,資料來源：訪談記錄,對外合作科,引進科,裝備科,負責公司對外合作業(yè)務(wù)，現(xiàn)在主要負責西氣東輸對外協(xié)調(diào)工作,主要負責公司國外設(shè)

23、備引進工作,主要負責公司的設(shè)備管理工作,主要職責,22,權(quán)責配置一般符合四個基本原則,,直線職權(quán),職能職權(quán),參謀職權(quán),職權(quán)配置的四個基本原則,統(tǒng)一指揮,責權(quán)一致,參謀機構(gòu)發(fā)揮作用,職權(quán)有三類,,,,,指揮的集中統(tǒng)一是社會化大生產(chǎn)的客觀要求，如果多頭領(lǐng)導(dǎo)，多頭指揮，下級將無所適從，管理混亂是不可避免的，重點是對參謀職權(quán)與職能職權(quán)的設(shè)計,保證各級部門及其主管人員的職責和權(quán)力相對應(yīng)，需要解決好：決策權(quán)、指揮權(quán)與用人權(quán)相統(tǒng)一；正確處理直線職權(quán)、

24、參謀職權(quán)和職能職權(quán)的配置,實行強制參謀制度，保證參謀機構(gòu)有職有權(quán)；授予參謀機構(gòu)和人員越級報告權(quán),對職權(quán)作出明確規(guī)定,,如果不明確規(guī)定，部門間的摩擦、推諉，以及為此而頻繁開會、領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)等工作會很多。具體要求是：全面、具體；科學(xué)、確切；書面形式,23,權(quán)責不明確，造成組織運行環(huán)節(jié)失控,資料來源：調(diào)查問卷,問：您認為在各部門的運作中，哪個流程存在“權(quán)力分光，責任跑光”的現(xiàn)象？,調(diào)查問卷顯示：有45.8％的員工認為在物資采購流程中存在“

25、權(quán)力分光、責任跑光”的現(xiàn)象有36.3％的員工認為在項目招標流程中存在“權(quán)力分光、責任跑光”的現(xiàn)象,總結(jié)：在組織運行中，物資采購和項目招標流程中，由于責權(quán)的劃分不明確，造成找不到最終責任人，以至于容易出現(xiàn)“責任跑光”的現(xiàn)象,,,,24,公司中“會簽制”雖然影響決策效率，但是加強了監(jiān)督與控制,,問：作為公司員工，您如何看待公司的會簽制？,調(diào)查問卷顯示：有52.1％的員工認為采取會簽制能夠充分聽取各部門的意見有20.4％的員工認為采取

26、會簽制是一種相互監(jiān)督的好機會但是我們也看到有16.1％的員工認為這是推卸責任的良方，同時有10.4％的員工認為這為扯皮創(chuàng)造了機會,總結(jié)：公司中有超過70％的員工對會簽制是認可的，表明在公司內(nèi)部職能職權(quán)和參謀職權(quán)比較好的得到了發(fā)揮會簽制的缺點就是決策效率低，責任不易分清楚。所以要通過明晰責任以及制定科學(xué)的會簽制度和流程來克服會簽制的短處,資料來源：調(diào)查問卷,25,管理人員權(quán)責應(yīng)進一步匹配,問：您是否在本部門人員調(diào)配、考核/晉升，年終

27、獎金分配方面需要更大的權(quán)利？,調(diào)查問卷顯示：有46.2％的管理人員認為在本部門人員調(diào)配、考核、晉升，年終獎金分配方面需要更大的權(quán)力。 其中有55.71%為直屬部門管理人員、 52.94%為掛靠單位管理人員,總結(jié)：隨著公司推行全面業(yè)績考核，各部門、尤其是直屬單位的經(jīng)營壓力越來越大，部門領(lǐng)導(dǎo)的責任也越來越重，他們迫切需要更多的管理權(quán)力,,,,資料來源：調(diào)查問卷,26,建立有效的信息通道是保證組織有效的前提條件,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中必須考慮如何

28、在組織中建立縱向和橫向的溝通渠道，以便管理者能夠得到充分的信息進行決策組織目標、環(huán)境、技術(shù)和規(guī)模都對組織信息處理提出不同的要求，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計必須考慮這些因素,組織目標、環(huán)境、技術(shù)和規(guī)模對組織信息處理提出的要求,組織結(jié)構(gòu)中對縱向和橫向信息處理的要求,組織結(jié)構(gòu)適應(yīng),組織有效性,組織目的,27,公司內(nèi)部溝通中，上下級的溝通比較通暢，但組織橫向溝通存在問題,,請您評價一下公司的內(nèi)部溝通現(xiàn)狀,調(diào)查問卷發(fā)現(xiàn)：61.3％的員工認為公司內(nèi)部上下級

29、間的溝通比較通暢。說明公司在縱向的信息溝通上做得不錯，應(yīng)繼續(xù)保持并加以強化,請您評價一下公司的內(nèi)部溝通現(xiàn)狀？,調(diào)查問卷顯示：59.6%的機關(guān)員工、57.1％的直屬單位中的管理人員、55.6%的掛靠單位中的員工認為部門之間信息交流不通暢表明公司在橫向溝通上還要進一步加強，以期進一步加強部門間的配合，更好地完成工作,,,,資料來源：調(diào)查問卷,28,組織中存在著相當非正式溝通現(xiàn)象，應(yīng)該加強員工與公司正式溝通的力度,問：請您評價一下公司的內(nèi)

30、部溝通現(xiàn)狀？,調(diào)查問卷顯示：分別有40.9%、39.5%的機關(guān)員工與直屬部門員工的溝通方式以非正式渠道為主表明公司中員工與公司的溝通中存在著相當?shù)姆钦綔贤?非正式溝通渠道：指的是正式溝通渠道以外的信息交流和傳遞，它不受組織監(jiān)督，自由選擇溝通渠道例如團體成員私下交換看法，朋友聚會，傳播謠言和小道消息等都屬于非正式溝通,其缺點表現(xiàn)在：非正式溝通難以控制，傳遞的信息不確切，易于失真、曲解，而且，它可能導(dǎo)致小集團、小圈子，影響人心穩(wěn)

31、定和團體的凝聚力,,,資料來源：調(diào)查問卷,29,XXX的并入后，兩種管理基礎(chǔ)、管理體系不同的組織融合問題也是XXX面臨的重大問題,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,57.1%,26.3%,51.7%,19.2%,22.1%,18.3%,0.8%,0.0%,10.0%,20.0%,30.0%,40.0%,50.0%,60.0%,,,,,,,,,,,機構(gòu)調(diào)整頻繁，影響h正常工作,XXX的并,入,個別部門抓,權(quán)思想嚴重,XXX嚴格,控制組

32、織結(jié)構(gòu),職能重疊，,效果不高,機構(gòu)劃分過,細，管理成本增加,其他,,與XXX的整合，您的觀點是：,組織結(jié)構(gòu)中存在的主要問題是：,調(diào)查問卷顯示：有高達53.8%的員工認為XXX的并入是中石油的硬性安排，管理基礎(chǔ)、管理體系明顯不同，很難融合,調(diào)查問卷顯示：有26.3%的員工認為XXX的并入以及與塔西南的融合問題是目前公司組織結(jié)構(gòu)中存在的主要問題，排在所有問題的第三位,,,,,,,,,,,,,,,,,,,59.2%,17.9%,53.

33、8%,29.2%,3.8%,0.0%,10.0%,20.0%,30.0%,40.0%,50.0%,60.0%,70.0%,,,,,,,,,增加公司本部的負擔,擔,增加公司的綜合實力，增強抗風險能力,XXX油硬性安排與本部很難融合，,過一段時間，可以很好融合,其他,,資料來源：調(diào)查問卷,30,導(dǎo)讀,,組織層面問題分析,導(dǎo)言,流程問題分析,總結(jié),組織調(diào)整建議,31,對組織流程進行深入分析，可以更清晰的發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題,如果說組織結(jié)

34、構(gòu)是骨骼，那么組織流程就是血液，組織流程運行不暢，將影響組織的正常運行,組織中的各項職能的發(fā)揮都對應(yīng)不同流程，組織中的各種癥狀都會在流程運行中有所體現(xiàn),,××部門,××部門,公司領(lǐng)導(dǎo),執(zhí)行,審核,審批,,,提出需求,通過對組織中流程進行分析，我們可以明確各部門之間的職責和權(quán)力，也可以清晰的看出各部門所做的各項工作,流息信,32,XX的發(fā)展歷史和發(fā)展目標決定了公司必須對以下幾條關(guān)鍵流程進

35、行分析,XXXX是以勘探、開發(fā)為主的石油公司，圍繞勘探、開發(fā)有關(guān)的主要工作就是我們分析的重點,流程名稱,勘探流程,主要涉及部門,勘探事業(yè)部,開發(fā)流程,開發(fā)事業(yè)部,物資采購流程,公司各部門,合同管理流程,公司各部門,招投標管理流程,公司各部門,計劃管理流程,公司各部門,項目立項流程,公司各部門,勘探研究院,油建項目部,采辦中心,企管,企管,計劃財務(wù)處,規(guī)劃中心,工程項目部,油氣技術(shù)部,計劃財務(wù)處,計劃財務(wù)處,計劃財務(wù)處,,,,規(guī)劃中心,企

36、管,造價中心,造價中心,,,,,,,,,33,,勘探開發(fā)處,勘探研究院,勘探事業(yè)部,開發(fā)事業(yè)部,,項目規(guī)劃,井位確定,施工技術(shù)鑒定,開發(fā),工程項目部,項目立項,勘探階段主工作流程,項目研究,數(shù)據(jù)分析,,,,投資決策,施工設(shè)計,施工組織,質(zhì)量控制,探明儲量,34,勘探問題：勘探事業(yè)部和工程項目管理部之間界面不清,資料來源：調(diào)查問卷、訪談記錄,,訪談記錄：（勘探事業(yè)部）我們花錢，工程項目管理部監(jiān)督，出了事工程部來定。鉆井成本中我們控制不了

37、材料成本，這塊占了近三分之一，造成我們對探井單位成本成本無法控制（工程項目管理部）同勘探事業(yè)部的關(guān)系不清，我們多花個幾百萬少花個幾百萬，勘探事業(yè)部根本看不出來,鉆井是勘探開發(fā)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是成本構(gòu)成中較大的一塊，改制后鉆井管理曾歸入塔指，是外部甲乙方關(guān)系，但存在我付費，你來監(jiān)督花錢的問題，現(xiàn)在鉆井監(jiān)督收歸內(nèi)部的工程項目管理部，是內(nèi)部甲乙方關(guān)系，但我付費，你來監(jiān)督花錢的問題仍然存在。,35,,開發(fā)事業(yè)部,油建項目部,,開發(fā)方案編制,規(guī)劃

38、立項,工程接收,油氣技術(shù)部,組織招投標,開發(fā)階段主工作流程,施工圖設(shè)計,,,,勘探開發(fā)處,規(guī)劃中心,組織工程施工,采油生產(chǎn),水電測井服務(wù),,銷售事業(yè)部,原油銷售,油氣生產(chǎn)計劃,工程項目立項,項目竣工驗收,36,勘探開發(fā)共同問題：勘探探井、產(chǎn)能建設(shè)沒有真正的監(jiān)督機制,勘探和開發(fā)事業(yè)部作為甲方?jīng)]有真正實行對工程項目質(zhì)量、成本和工期的管理由于勘探工藝的復(fù)雜性，造成對工程的質(zhì)量、工期和成本不易監(jiān)督，使監(jiān)理沒有起到應(yīng)有的作用,項目的管理主要從三

39、個方面：質(zhì)量、成本、工期。甲方、監(jiān)理和施工單位共同對項目的三方面進行監(jiān)督,37,物資采辦主流程（國內(nèi)）,用戶,采辦中心,物資公司,提出物資需求計劃,庫評,付款,開具付款通知單,企管,審計,編制物資采購計劃,簽訂合同,運作程序價格審核,授理合同文本,辦理物資入庫,組織招標,計財處,,,,,,,提出物資需求計劃,庫評,付款,開具付款通知單,編制物資采購計劃,簽訂合同,運作程序?qū)r單審核,授理合同文本,辦理物資入庫,發(fā)尋價單,單個品種

40、，一批次≥20萬,單個品種，一批次<20萬,注：國外物資采購在外事辦,38,物資采購問題一：對內(nèi)采購和對外采購分布于不同的部門，不符合職能專業(yè)化分工原則,公司物資的采購從國內(nèi)、國外和正常消耗、非安裝物資兩個維度進行劃分，使物資采購的劃分違背了職能專業(yè)化分工的原則,職能專業(yè)化的作用：明確部門職責，提高管理效率 集中資源，提高組織效率,正常消耗物資,,,物資采辦

41、中心,外事辦,物資采辦中心,物資采辦中心,非安裝物資,計劃功能,執(zhí)行功能,國內(nèi)物資采購,正常消耗物資,,,物資采辦中心,外事辦,外事辦,外事辦,非安裝物資,計劃功能,執(zhí)行功能,國外物資采購,39,物資采購問題二：物資采購項目中招投標工作職責劃分不清,物資采購中心職責：負責組織油田公司采購項目的招評標、合同談判、合同簽訂,計劃財務(wù)處職責：參與采購項目招評標、合同談判工作,企管與法規(guī)處職責：參與物資采購項目的招評標工作,項目組織管理部門職責

42、：參與有關(guān)的技術(shù)談判、招標、物資驗收等工作,各生產(chǎn)二級單位職責：參與有關(guān)的技術(shù)談判、招標、物資驗收等工作,多家單位均參與物資采購項目的招投標工作，而沒有具體說明在參與過程中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)負的責任，很容易造成沒有部門對招投標結(jié)果負責,資料來源：XXXX,40,物資采購問題三：用戶和設(shè)計部門對物資采購影響較大,對公司采購物資單個品種或一個批次超過20萬的應(yīng)進行招投標，以降低采購物資成本，保證采購物資質(zhì)量,在工程項目設(shè)計中，有些物資不只是規(guī)定

43、了物資性能指標要求，還明確了廠家和品牌，使我們在采購物資中沒有選擇，只能選擇某些廠家,在物資采購過程，如果用戶和設(shè)計部門規(guī)定了物資的選購廠家和品牌，將會使公司物資采辦中心降低對廠家的談判能力，其結(jié)果是：公司物資成本上升，同時影響采購物資的質(zhì)量,資料來源：訪談記錄,公司對物資采購管理規(guī)定,訪談記錄,,,41,合同管理流程,實施單位,企管,審計處,提出合同需求,起草合同文本,法律審核,合同審計,合同簽定,計財處,合同條款審核,合同執(zhí)行,是,

44、造價中心,是,監(jiān)督執(zhí)行,是否有立項報告或計劃,價格審核,合同談判,合同編號,價格審核,價格審核,價格審核,價格審計,,,,,是否有市場準入證,42,合同管理問題一：合同價格審定職責劃分不清,實施單位,企管,造價中心,計劃財務(wù)處,審計監(jiān)察處,價格審核,價格審核,價格審核,價格審核,價格審計,價格,合同價格的審核由四個部門共同負責，審計監(jiān)察處負責價格的審計，其結(jié)果往往造成都不對價格負責過多的部門對合同價格進行審核，還會造成工作效率的降低,

45、,,,,,,,,,43,合同管理問題二：企管與法規(guī)處的合同管理權(quán)責不明，定位不清,企管與法規(guī)處,法律審核,計劃審核,市場準入證審核,價格審核,合同簽訂,合同條款審核,合同監(jiān)督執(zhí)行,企管與法規(guī)處負責合同的職能管理工作，同時負責合同的簽訂過程管理。企管與法規(guī)處作為企業(yè)管理和法律部門不應(yīng)具備合同計劃審核、價格審核的部門能力，卻擁有這方面的權(quán)力,44,項目招投標管理流程（地上）,企管處,乙方,中標,項目實施部門,提出項目立項,項目立項,發(fā)布

46、招標信息,造價,審核標底,應(yīng)標,計財處,招標審批,編制標底,組織評標,審計,監(jiān)督招標,參與評標,參與評標,審核標底,,,,,,審核標底,結(jié)果審批,中標通知,45,招投標管理問題一：招標結(jié)果審批沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用,企管與法規(guī)處既參與評標又對結(jié)果進行審批，使得結(jié)果審批失去意義，失去了對招投標結(jié)果的監(jiān)督,企管與法規(guī)處,參與項目實施部門組織的評標對評標的結(jié)果進行審核,,自查自檢的局限。企管處作為結(jié)果審核機構(gòu)自己檢查自己的執(zhí)行情況和執(zhí)行結(jié)果

47、，不容易做到客觀、準確、嚴格?？赡軙鲇诟鞣N原因掩蓋事實真相揭示問題的局限。企管處既是結(jié)果審核部門又參與執(zhí)行過程，不利于暴露和解決矛盾，妨礙各方面管理水平的提高,46,招投標管理問題二：標底制定過程中參與部門過多，影響了標底的保密工作,標底制定過程中，公司內(nèi)部共有四個部門知道項目的標底，容易造成標底的泄密，同時，標底泄密后，不易分清各個部門之間的責任,設(shè)計部門,審計監(jiān)察處,造價中心,企管與法規(guī)處,項目實施單位,標底,提高標底的保密性

48、可以采取不同部門分段審核的辦法。造價中心、項目實施單位、企管分別負責審核項目不同組成部分的標底，客觀上降低了標底的透明度，可以提高標底的保密性,標底的保密可以從標底的時間角度進行考慮。標底在審核完成到開標之前的保密價值非常大，但在開標后的保密價值為零，所以縮短審核完成到開標之間的時間可以降低泄密的可能性,公司外部單位,公司內(nèi)部部門,,,,47,計劃管理流程,計劃財務(wù)處,計劃執(zhí)行,公司各部門,制定部門年度建議計劃,匯總、綜合平衡,制定公司

49、年度勘探、煉化、公用投資及生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展計劃,公司領(lǐng)導(dǎo),審核,報股份公司審批,,,根據(jù)批復(fù)計劃分解下達,48,計劃制定問題一：計劃制定缺少相關(guān)信息支持,公司目前在制定計劃時，主要的依據(jù)是五年滾動規(guī)劃，缺少的是對公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境的分析,49,計劃制定問題二：計劃的編制拖后，造成計劃不能很好的實施,制定計劃,編制計劃預(yù)算,申請款項,計劃實施,正確流程,訪談記錄：在很多情況下，是先把錢要回來，再安排計劃,制定計劃,編制計劃預(yù)算,申請款

50、項,計劃實施,現(xiàn)實流程,,,,,,,由于總部對于財權(quán)的控制，造成公司在計劃實施過程中往往是被動的根據(jù)申請來的款項安排計劃，影響項目的實施,50,計劃制定問題三：缺少計劃執(zhí)行過程中的監(jiān)督與信息反饋,在計劃監(jiān)督上沒有明確的職責規(guī)定，造成項目處于半失控狀態(tài)，項目是否按照計劃執(zhí)行，計劃統(tǒng)計科并不是十分清楚公司各部門在計劃的執(zhí)行過程中，只是上報工程進度，以便拿到工程款，而沒有詳細的項目資料上報,,公司各部門,計劃執(zhí)行,計劃財務(wù)處,項目進度計劃上

51、報,審查、撥付工程款,,,計劃監(jiān)督,,,,,缺失職能,,已有職能,計劃制定,,,51,項目立項流程,規(guī)劃中心,公司各部門,,規(guī)劃中心主任,提出項目建議書或立項報告,審批,,公司領(lǐng)導(dǎo),處理意見,編寫項目建議書,可行性研究報告,組織評估論證,審批,委托初步設(shè)計,初步設(shè)計審查,委托施工圖設(shè)計,,股份公司,,2000萬,小于,大于,審批,52,,,項目立項問題一：規(guī)劃中心作為監(jiān)督管理部門，行使了執(zhí)行職能,規(guī)劃中心應(yīng)該是監(jiān)督管理部門，應(yīng)該定位于對

52、公司大型項目的論證以及項目管理制度的制定，項目的審批以及在油田公司和股份公司中的橋梁作用規(guī)劃中心行使了部分執(zhí)行職能，影響了執(zhí)行職能的公正性，同時也影響了項目實施單位的責權(quán)對等,監(jiān)督管理職能,規(guī)劃中心職能,執(zhí)行職能,審批報告,組織評估,上報股份公司,提出處理意見,審批初步設(shè)計,委托施工圖設(shè)計,53,項目立項問題二：公司項目立項上報多頭管理，造成項目的管理混亂,公司各部門在上報項目建議書或立項報告時，存在著項目立項分別向計劃統(tǒng)計科和規(guī)劃中

53、心上報的情況上報不同的部門存在著隱患：項目的管理有漏洞，有可能造成有的項目沒有按照規(guī)定程序辦理，造成規(guī)劃論證的缺失上報不同的部門會造成工作流程的增加，工作效率的降低,,公司各部門,項目建議書或立項報告,規(guī)劃中心,計劃統(tǒng)計科,中心主任審核,審核,,,,54,項目立項問題三：項目立項資料缺乏，項目后評估缺少反饋，評估結(jié)果沒有利用,項目評估目的：總結(jié)經(jīng)驗，提高項目管理水平汲取失敗教訓(xùn)，改進項目管理與公司考核掛鉤，建立項目責任追究

54、制度,目前項目評估的目的主要集中在前兩項，還沒有建立起項目追究責任制目前的情況是：項目評估后的責任找不到負責人,55,導(dǎo)讀,,組織層面問題分析,導(dǎo)言,流程問題分析,總結(jié),組織調(diào)整建議,56,針對犧牲了運行效率或者沒有有效控制的組織問題進行建議調(diào)整,木桶原理：決定木桶中水的多少是木桶中最短的一塊木板，要想提高木桶的存水量，首要的是加長最短木板的長度組織問題調(diào)整中也要遵循木桶原理，首先解決影響組織有效性最嚴重的問題，即影響組

55、織效率并且降低控制力的問題,效率比較高但控制力弱或者效率低但控制力強的問題,效率比較低、控制力弱的問題,,,,,,,問題舉例職責劃分不清職能專業(yè)化問題,問題舉例管理幅度較小橫向溝通不暢,57,明確部門間工作職責，使責任落實到具體部門,合同價格,××部門權(quán)力：合同價格的決策權(quán)責任：對合同價格負最終責任,××部門權(quán)力：合同價格的審計權(quán)責任：對合同價格負審計責任,,××

56、;部門權(quán)力：合同價格的建議權(quán)責任：不承擔具體責任,××部門權(quán)力：合同價格的建議權(quán)責任：不承擔具體責任,責任落實到具體部門的最大好處就是使部門站到所有者的角度考慮問題,58,相同的職能放在同一部門，提高職能專業(yè)化水平,職能專業(yè)化的原則：根據(jù)業(yè)務(wù)特征，梳理各項職能，在保證協(xié)調(diào)順暢的前提下設(shè)立專業(yè)職能部門，并保持動態(tài)調(diào)整，增強部門活力,,,職能劃分步驟,59,相互制約的職能分開設(shè)立,權(quán)力沒有監(jiān)督就會出現(xiàn)濫用職權(quán)的現(xiàn)

57、象，所以在一個組織中要防止出現(xiàn)權(quán)力沒有制衡的現(xiàn)象,我們不能等到問題浮出水面的時候，再進行處理，那時已經(jīng)給公司帶來了巨大的損失。所以在組織設(shè)計的時候，就要盡量防止權(quán)力黑洞，使權(quán)力透明化,相互制約職能分開設(shè)立的優(yōu)點,保證職能發(fā)揮的客觀公正性防止公司出現(xiàn)重大經(jīng)濟問題,60,在組織內(nèi)部建立通暢、正式的信息通道,在一個組織內(nèi)部信息通道包括兩個維度：縱向和橫向縱向的信息通道主要是為了傳達公司領(lǐng)導(dǎo)對整個組織的動態(tài)控 制和公司員工對組織了解的需

58、要橫向信息通道主要是解決部門間相互協(xié)調(diào)溝通的問題,成熟組織的溝通應(yīng)該以正式信息通道為主，非正式的溝通渠道為補充,信息通道應(yīng)該是一個閉環(huán)的通道，只有“來”沒有“去”或者只有“去”沒有“來”的溝通都會影響信息傳遞的質(zhì)量,61,針對XXX，保留核心業(yè)務(wù)，逐漸剝離不良資產(chǎn),,,,,,XXX,核心業(yè)務(wù),,,,非核心業(yè)務(wù),剝離,整合,保留核心業(yè)務(wù)；將核心業(yè)務(wù)納入XXX整體發(fā)展計劃，通盤考慮在管理體制、運行機制等方面進行融合,對于非核心業(yè)務(wù)，采

59、取出賣、重組、解散等方法逐步剝離剝離工作應(yīng)穩(wěn)妥進行，不能操之過急,訪談中發(fā)現(xiàn)：對于XXX的重組，涉及問題較多，且都很敏感，因此要分步進行,,,,,,62,導(dǎo)讀,,組織層面問題分析,導(dǎo)言,流程問題分析,總結(jié),組織調(diào)整建議,63,XXX組織管理問題正影響著組織的發(fā)展,公司職能部門之間：存在著職能交叉， 直屬單位間：存在著界面不清的現(xiàn)象，造成責權(quán)不對等 公司職能部門和直屬單位間：職能不清現(xiàn)象普遍，存在著職權(quán)越界的現(xiàn)象,64,為了