財務(wù)風(fēng)險管理專題2

1、專題二 企業(yè)內(nèi)部控制,1內(nèi)部控制理論沿革和批判2從企業(yè)治理的總體框架來理解內(nèi)部控制的主體定位3企業(yè)集團內(nèi)部控制,1內(nèi)部控制理論沿革和批判,內(nèi)部牽制階段 內(nèi)部控制階段 管理控制與會計控制階段 內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段 一體化結(jié)構(gòu)階段 批判性思考,1.1內(nèi)部牽制階段,雙人記帳制借貸復(fù)式記帳法柯氏會計詞典的解釋： 內(nèi)部牽制是指一提供有效的組織和經(jīng)營，并防止錯誤和其他非法業(yè)務(wù)發(fā)生的業(yè)務(wù)流程設(shè)計。其主要特點是以任何個人

2、或部門不能單獨控制任何一項或一部分業(yè)務(wù)全部的方式進行組織上的責(zé)任分工，每項業(yè)務(wù)通過正常發(fā)揮其他個人或部門的功能進行交叉檢查或交叉控制。,1.2內(nèi)部控制階段,1949年、審計程序委員會 “內(nèi)部控制——一種協(xié)調(diào)制度要素及其對管理當(dāng)局和獨立審計人員的重要性” 內(nèi)部控制包括組織的組成結(jié)構(gòu)及該組織為保護其財產(chǎn)安全、檢查其會計資料的準確性和可靠性，提高經(jīng)營效率，保證既定的管理政策得以實施而采取的所有方法和措施。,1.3管理

3、控制與會計控制階段,1953年審計程序委員會審計程序說明第19號 廣義的說，內(nèi)部控制按其特點可以劃分為會計控制和管理控制 會計控制有組織計劃和所有保護資產(chǎn)、保護會計記錄的可靠性或與此 有關(guān)的方法和程序構(gòu)成。 管理控制有組織計劃和所有為提高經(jīng)營效率、保證管理部門所制定的各項政策得到貫徹執(zhí)行或與此直接有關(guān)的方法和程序。,1.4內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段,1988年、審計準則委員會 第55號《審計準

4、則公告》 內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)是指為了對實現(xiàn)特定公司目標提供合理保證而建立的一系列政策和程序構(gòu)成的有機總體，包括控制環(huán)境、會計系統(tǒng)及控制程序這三個部分。,,(1)控制環(huán)境 控制環(huán)境是指對建立、加強或削弱特定政策和程序效率發(fā)生影響的各種因素。(2)會計系統(tǒng) 　　會計系統(tǒng)規(guī)定各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的鑒定、分析、歸類、登記和編報的方法，明確各項資產(chǎn)和負債的經(jīng)營管理責(zé)任。(3)控制程序 控制程序指管埋當(dāng)局所制

5、訂的用以保證達到一定目的的方針和程序。它包括下列內(nèi)容:經(jīng)濟業(yè)務(wù)和經(jīng)濟活動的批準權(quán);明確各個人員的職責(zé)分工，防止有關(guān)人員對正常業(yè)務(wù)圖謀不軌的隱藏錯弊。,,健全的會計系統(tǒng)應(yīng)實現(xiàn)下列目標: 鑒定和登記一切合法的經(jīng)濟業(yè)務(wù); 對各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)按時進行適當(dāng)分類，作為編制財務(wù)報表的依據(jù); 將各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)按適當(dāng)?shù)呢泿艃r值計價，以使列入財務(wù)報表; 確定經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)生的日期，以便按照會計期間進行記

6、錄; 在財務(wù)報表中恰當(dāng)?shù)乇硎鼋?jīng)濟業(yè)務(wù)以及對有關(guān)內(nèi)容進行揭示。,1.5一體化結(jié)構(gòu)階段,19 9 2年 COSO提出了題為“內(nèi)部控制——一體化結(jié)構(gòu)”的研究報告 1995年 審計準則委員會第7 8號《審計準則公告》 內(nèi)部控制是一個受企業(yè)董事會、管理局和其他員工影響的一個過程，這個過程是為了對以下目標的實現(xiàn)提供合理保證：財務(wù)報告的可靠性；經(jīng)營的效率和效果；相關(guān)法律和法規(guī)的遵守。 內(nèi)部控制由五

7、個要素構(gòu)成：控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控。,,內(nèi)部控制管理報告的實證研究,目標：驗證財務(wù)報告的可靠性 87%保護資產(chǎn)安全 81%促使業(yè)務(wù)運營和管理政策的一致性 54%提升道德品德 51%,內(nèi)容構(gòu)成：內(nèi)部審計 78%政策及程序維護 63%可靠員工的選拔與培養(yǎng) 43%職務(wù)分離 42%道德規(guī)范與行為準則 48%,內(nèi)部控制的組成要素,,,,,,MINHAEL HAMMR：

8、 內(nèi)審機構(gòu)應(yīng)將自己視為公司的一種資源。在幫助管理當(dāng)局更有效地達到預(yù)期控制目標的過程中發(fā)揮作用。內(nèi)部審計師的使命將從簡單的“我們實施審計”向“我們幫助創(chuàng)建一些程序，以期達到組織成功所需要的內(nèi)部控制水平”的方向發(fā)展。,1.6企業(yè)內(nèi)部控制批判性思考,企業(yè)內(nèi)部控制是一個古老而又年輕的話題，人們對于內(nèi)部控制的理論探討先后經(jīng)歷了內(nèi)部牽制階段、內(nèi)部控制概念階段、會計控制與管理控制階段、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段和一體化結(jié)構(gòu)階段，其中每一階段的發(fā)

9、展都是一個揚棄的過程。,,內(nèi)部牽制僅僅抓住了內(nèi)部控制的部分內(nèi)容，較為狹隘，于是內(nèi)部控制概念取代了內(nèi)部牽制。由于內(nèi)部控制概念沒有劃分內(nèi)部控制的構(gòu)成要素，亦無法滿足審計人員承擔(dān)與會計報表相關(guān)的內(nèi)部控制的關(guān)注責(zé)任，它又被隨后提出的內(nèi)部會計控制和內(nèi)部管理控制概念所取代。這種取代被管理人員認為是審計準則制訂者的武斷行為，是“將一塊美玉擊成了碎片”,于是內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)概念產(chǎn)生了。由于控制結(jié)構(gòu)中控制程序這一要素并不能與控制環(huán)境及會計系統(tǒng)相并列，這一概念

10、很快被一體化控制結(jié)構(gòu)所取代。從內(nèi)部控制的一般層面來理解的話其邏輯應(yīng)當(dāng)是嚴密的，但是如果從操作層面上來理解的話,一體化結(jié)構(gòu)所描述的內(nèi)部控制顯然缺乏可行性。,內(nèi)部控制是相對于外部控制而言的，更確切地說內(nèi)部控制是在組織內(nèi)部針對不同的控制主體在其可控范圍為了實現(xiàn)其既定的目標，以信息溝通為基礎(chǔ)，采取一定的方法，對影響其目標實現(xiàn)的可控因素所作出的一切努力。這一概念涵蓋了控制主體、控制客體、控制目標、控制手段和信息溝通等具體內(nèi)容。一般意義的內(nèi)部控制必

11、須分解為不同的控制主體在其可控范圍內(nèi)的控制活動才能夠真正成為具有可操作性的屬于企業(yè)管理范疇的內(nèi)部控制。,,2從企業(yè)治理的總體框架來理解內(nèi)部控制的主體定位,,,治理結(jié)構(gòu)是用來協(xié)調(diào)和控制組織內(nèi)各參與者之間的利害關(guān)系和行為的一整套法律、慣例、文化和制度安排。公司治理要解決的最基本的問題----代理問題。 1999年世界經(jīng)濟合作與發(fā)展組織(OECD)對公司治理作了如下描述:公司治理結(jié)構(gòu)是一種據(jù)以對工商業(yè)公司進行管理和控制的體系。公司治理結(jié)構(gòu)

12、明確規(guī)定了公司的各個參與者的責(zé)任和權(quán)利分布，諸如董事會、經(jīng)理層、股東和其他利害相關(guān)者。并且清楚地說明了決策公司事務(wù)時所應(yīng)遵循的規(guī)則和程序。同時，它還提供了一種結(jié)構(gòu)，使之用以設(shè)置公司目標，也提供了達到這些目標和監(jiān)控運營的手段。,,就企業(yè)角度而言,公司治理機制輻射兩方面內(nèi)容:一是企業(yè)與股東及其他利益相關(guān)者之間的責(zé)、權(quán)、利分配；二是企業(yè)董事會及高級管理層為履行對股東的承諾，承擔(dān)自己應(yīng)有職責(zé)所形成的責(zé)、權(quán)、利在內(nèi)部各部門及有關(guān)人員之間的分配。因

13、此公司治理從某種意義上提供了企業(yè)法人財產(chǎn)制度的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)(圖).這一組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的內(nèi)在邏輯是通過制衡來實現(xiàn)委托人對受托人的約束與激勵,以最大限度地滿足股東和相關(guān)利益者的權(quán)益.,股東大會,董事會,監(jiān)事會,,經(jīng)理層,各生產(chǎn)經(jīng)營部門及職能部門,員工,,,,,,,縱觀中外,許多企業(yè)都建立了公司治理的結(jié)構(gòu),然而在運行效果上值得思考。目前我國公司治理普遍存在的問題有:股東大會不能發(fā)揮應(yīng)有作用,關(guān)鍵人具有幾乎無所不管的控制權(quán),監(jiān)事會的功能非常有限

14、,債權(quán)人對公司實施的監(jiān)控作用較小,公司的市場價值與治理質(zhì)量缺乏相關(guān)性等.安然(Enron)公司的破產(chǎn)也凸現(xiàn)了美國公司治理模式存在諸如治理結(jié)構(gòu)中股東監(jiān)督蒼白,外部市場體系對董事的監(jiān)管脆弱與滯后等缺陷。,,西方諺語有兩句似乎互相矛盾的話,一句說“魔鬼在細節(jié)中”,一句說”天使在細節(jié)中”二者是可以統(tǒng)一的:即使大體的方向正確的框架已經(jīng)確定,即使企業(yè)完全知道如何建立結(jié)構(gòu),但是如果缺乏可行的操作細節(jié),缺乏可行的實施方案,缺乏具體的落實環(huán)節(jié),這個框架將

15、成為導(dǎo)致災(zāi)難的魔鬼;只有有了符合實際的可行的實施方案,方向正確的框架才能夠變?yōu)榭尚械?,,對許多企業(yè)來說公司治理更多的是一種概念和框架而缺乏相應(yīng)的細節(jié)性措施,缺乏在委托--代理環(huán)節(jié)中約束與激勵的具體控制活動.從這個意義上來說, 我們將企業(yè)公司治理的框架與內(nèi)部控制的主體定位相結(jié)合,可以達到形式與內(nèi)容的完美結(jié)合.建立在公司治理框架基礎(chǔ)之上的內(nèi)部控制才是真正屬于管理范疇的可操作層面的控制活動,并表現(xiàn)為:以股東為主體對經(jīng)營者的內(nèi)部控制,以經(jīng)

16、營者為主體對管理者的內(nèi)部控制以管理者為主體對員工的內(nèi)部控制.,2.1以股東為主體的內(nèi)部控制,·控制主體：股東。·控制客體：經(jīng)營者及整個企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動。(這里經(jīng)營者主要指企業(yè)董事會成員、總經(jīng)理班子、監(jiān)事會成員等) ·控制目標：財富最大化、財產(chǎn)安全、能獲得如實報告。·信息溝通：財務(wù)報告。·控制手段： 建立“三會四權(quán)”的剛性治理結(jié)構(gòu)

17、 利用產(chǎn)品市場、經(jīng)理人市場和股票市場（“用腳投票”）進行控制 利用基本政策約束經(jīng)營者 面向經(jīng)營者的激勵政策,,股東會---出資者所有權(quán)董事會--- 法人財產(chǎn)權(quán)監(jiān)事會---出資者監(jiān)督權(quán)經(jīng)理層—法人代理權(quán),基本政策,基本財務(wù)政策 基本籌資政策 （ 注冊資本政策、負 債 政 策、 籌 資 方 向 政 策、 擔(dān) 保 政 策 等〕 基本投資政策 （ 投 資 產(chǎn) 業(yè) 政 策、 投 資

18、方 向 政 策、投 資 限 額、 投 資 收 益 率、 特 殊 資 產(chǎn) 配 置 等〕 基本盈利分配政策基本會計政策 決定基本會計政策 注冊會計師審計基本費用政策 （業(yè)務(wù)招待、 差旅費 、工資 、 捐贈和贊助 等〕,激勵,建立所有者和經(jīng)營者之間長期合作關(guān)系設(shè)計合理的報酬結(jié)構(gòu),進 一 步 思 考：,建 立 大 股 東 的 約 束 機 制,,在 股 份 制 企 業(yè)， 特 別 是 上 市 公

19、司， 我 們 既 要 建 立 對 經(jīng) 營 者 的 約 束 機 制， 更 要 建 立 對 大 股 東 的 約 束 機 制， 以 避 免 大 股 東 利 用 其 權(quán) 力 和 地 位 侵 害 小 股 東 的 利 益。,,目 前， 上 市 公 司 大 股 東 侵 占 小 股 東利 益 主 要 表 現(xiàn) 在 三 方 面： 一 是 上 市 公 司 從 廣 大 股 民 那 里 募 集 的 資 金 被 大 股 東 大 量 占 用， 母 公 司 將 其

20、上 市 的 子 公 司 看 作 錢 柜， 從 其 身 上“ 抽 血”； 二 是 上 市 公 司 為 其 大 股 東 擔(dān) 保； 三 是 無 本 發(fā) 股， 替 大 股 東“ 圈” 中 小 股 東 的 錢。,,大 股 東 侵 占 小 股 東 利 益， 是 股 份 公 司 特 別 是 上 市 公 司 的 制 度 性 問 題。,,因 此， 公 司 內(nèi) 部 的 制 度 安 排 能 在 一 定 程 度 上 制 約 大 股 東的 不 良 行

21、為： 一、 增 加 獨 立 的 外 部 董 事； 二、 強 化 董 事 會 監(jiān) 督 職 能， 弱 化 其 管 理 職 能； 三、 限 制 大 股 東 的 投 票 權(quán)； 四、 建 立 投 票 權(quán) 轉(zhuǎn) 讓 市 場； 五、 增 加 機 構(gòu) 投 資 者。 另 外， 還 必 須 加 強 外 部 約 束， 如 法 律 約 束、 輿 論 約 束、 中 介 機 構(gòu) 的 約 束。,上 市 公 司 獨 立 董 事 試 行 現(xiàn) 狀,獨 立

22、董 事 成 為 企 業(yè) 的 智 囊 團 與 咨 詢 專 家。 獨 立 董 事 加 強 了 對 上 市 公 司 的 外 部 監(jiān) 督。 獨 立 董 事 使 上 市 公 司 的 運 作 更 加 規(guī) 范。 獨 立 董 事 使 決 策 的 民 主 化 得 到 體 現(xiàn)。,推 行 獨 立 董 事 制 度存 在 的 問 題,獨 立 董 事 的 獨 立 性 難 以 體 現(xiàn) 獨 立 董 事 的 知 情 權(quán) 與 工 作 時 間 得 不 到 保 證

23、。 獨 立 董 事 的 責(zé) 任 與 回 報 不 相 稱。 獨 立 董 事 與 監(jiān) 事 會 等 機 構(gòu) 的 關(guān) 系 有 待 理 順。,董 事 會,受 托 型 董 事 會 監(jiān) 督 型 董 事 會 決 策 型 董 事 會,3.2以經(jīng)營者為主體的內(nèi)部控制,·控制主體：經(jīng)營者。·控制客體：管理者及整個企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動。(這里管理者是指企業(yè)內(nèi)部的職能部門及分支機構(gòu)的負責(zé)人 )·控制目標：實現(xiàn)經(jīng)營目標、財產(chǎn)

24、安全、能獲得真實報告。·信息溝通：責(zé)任報告。·控制手段： 組織（ 人 事〕控制 預(yù)算控制 會計控制 政 策 控 制 內(nèi)部審計 激勵政策,組 織（ 人 事） 控 制,設(shè) 立 董 事 會 決 策

25、與 監(jiān) 管 的 支 持 系 統(tǒng) 構(gòu) 造 實 現(xiàn) 企 業(yè) 目 標 的 內(nèi) 部 組 織 框 架－－ 責(zé) 任 中 心 的 設(shè) 立,設(shè) 立 董 事 會 決 策 與 監(jiān) 管 的 支 持 系 統(tǒng),案 例 1： 雙 鶴 藥 業(yè) 的 組 織 結(jié) 構(gòu) 案 例2： 中 國 石 油化 工 股 份 有 限 公 司 董 事 會 支 持 機 構(gòu) 及 職 責(zé)。,,,,,,審計委員會的職責(zé)：對公司聘任獨立的會計師及費用提出建議在公司期中和年度財務(wù)報告

26、提交董事會之前，進行復(fù)審復(fù)核獨立審計師出具的報告檢查公司的內(nèi)部控制制度及執(zhí)行情況指導(dǎo)公司內(nèi)部審計部門的工作審核公司內(nèi)部審計部門匯報，解決提出的問題審計委員會應(yīng)確保公司內(nèi)部審計部門有足夠的預(yù)算與人力并在公司有適當(dāng)?shù)牡匚?,薪酬委員會的職責(zé)：研究討論公司薪酬分配和激勵的總體方案研究討論公司年度薪酬計劃及預(yù)算研究討論績效考核評價體系負責(zé)審查核定員工薪酬分配和高層管理人員薪酬激勵的預(yù)算執(zhí)行情況接受董事會委托，向股東大會報告有

27、關(guān)薪酬事項完成董事會交辦的有關(guān)薪酬管理的其他事項,,發(fā)展戰(zhàn)略委員會的職責(zé)：組織開展股份公司重大戰(zhàn)略問題的研究，為董事會決策提供參謀意見向董事會提出有關(guān)體制改革、發(fā)展戰(zhàn)略、方針政策方面的意見和建議調(diào)查和分析有關(guān)重大戰(zhàn)略與措施的執(zhí)行情況，向董事會提出改進和調(diào)整的建議。對股份公司職能部門擬訂的有關(guān)長遠規(guī)劃、重大項目方案或戰(zhàn)略性建議等，在董事會審議前先行研究論證，為董事會正式審議提供參考意見。,責(zé) 任 中 心 的 設(shè) 立,從 業(yè) 務(wù)

28、經(jīng) 營 職 責(zé) 出 發(fā)， 企 業(yè) 內(nèi) 部 組 織 可 分 為－－ 銷 售 中 心： 以 產(chǎn) 品 銷 售 為 主 要 職 責(zé)。 生 產(chǎn) 中 心：以 產(chǎn) 品 制 造 為 主 要 職 責(zé)。 采 購 中 心：以 物 資 采 購為 主 要 職 責(zé)。 技 術(shù) 中 心：以 技 術(shù) 開 發(fā)為 主 要 職 責(zé)。 財 務(wù) 中 心： 負 責(zé) 貨 幣 資 金 運 作。

29、 管 理 中 心：以 管 理為 主 要 職 責(zé)。 綜 合 中 心： 承 擔(dān) 多 種 主 要 職 責(zé)。,責(zé) 任 中 心 的 設(shè) 立,從 財 務(wù) 職 責(zé) 出 發(fā) ， 企 業(yè) 內(nèi) 部 組 織 可 以 分 為－－ 成 本 中 心：對 成 本 或 費 用 負 責(zé)。（標準成本中心和費用中心） 利 潤 中 心：對 收 入 及 成 本 費 用 同 時負 責(zé)， 即對 利 潤 負 責(zé)。 投 資

30、 中 心：對 利 潤 和 投 資 同 時負 責(zé)。,,例：A公司主要從事以空運為主要運輸手段的貨運進出口代理、航空快遞業(yè)務(wù)，其下屬分支機構(gòu)（分公司）將達到20個，覆蓋全國大部分地區(qū)。 圖1 原組織機構(gòu)（矩陣結(jié)構(gòu)） 圖2 整合后的組織框架 圖3 整合后企業(yè)體現(xiàn)的財務(wù)功能,總經(jīng)理,人事經(jīng)理,市場經(jīng)理,業(yè)務(wù)經(jīng)理,財務(wù)經(jīng)理,A區(qū)經(jīng)理,B區(qū)經(jīng)理,C區(qū)經(jīng)理,人事,市場,業(yè)務(wù),財務(wù),,人事

31、,市場,業(yè)務(wù),財務(wù),人事,市場,業(yè)務(wù),財務(wù),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,圖1 原組織機構(gòu)（矩陣結(jié)構(gòu)）,圖2 整合后的組織框架,,圖3 整合后企業(yè)體現(xiàn)的財務(wù)功能,,,例：中國石化股份公司組織結(jié)構(gòu),預(yù) 算 控 制,預(yù) 算 與 組 織 控 制 全 面 預(yù) 算管 理 的 特 征 和 作 用全 面 預(yù) 算管 理 的 過 程 企 業(yè) 預(yù) 算 的 內(nèi) 容 體 系 預(yù) 算 編 制 起 點 的 合

32、理 確 定 問 題 現(xiàn) 實 分 析： 我 國 企 業(yè) 全 面 預(yù) 算 管 理 的 不 足。,預(yù) 算 與 組 織 控 制,企 業(yè)： 一 種 對 市 場 制 度 的 替 代 預(yù) 算： 企 業(yè) 組 織 所 必 須 的 約 束 激 勵 機 制,全 面 預(yù) 算管 理 的 特 征 和 作 用,特 征： 它 一 定 是 涉 及 未 來 的 它 一 定 涉 及 行 動

33、 存 在 一 個 關(guān) 于 個 人 或 團 體 行 動 原 因 的 要 素。 它 是 以 價 值 性 為 主 作 用： 在 于 對 于 企 業(yè) 業(yè) 務(wù) 流、 資 金 流、 信 息 流 和 人 力 資 源 流 的 整 合。,整合“四流”，創(chuàng)造“一流”,全 面 預(yù) 算管 理 的 過 程,確 定 預(yù) 算 方 針 和 預(yù) 算 目 標 預(yù) 算 編 制 預(yù) 算 原 則－－ 預(yù) 算 草 案－

34、－ 預(yù) 算 協(xié) 調(diào)－－ 復(fù) 議 和 審 批 預(yù) 算 監(jiān) 控 與 調(diào) 整 預(yù) 算 考 評,企 業(yè) 預(yù) 算 的 內(nèi) 容 體 系,,預(yù) 算 編 制 起 點 的 合 理 確 定 問 題,市 場 進 入 期 －－ 以 資 本 預(yù) 算 為 重 點。市 場 成 長 期－－ 以 銷 售 預(yù) 算 為 重 點。市 場 成 熟 期－－ 以 成 本 預(yù) 算 為 重 點。市 場 衰 退 期－－ 以 現(xiàn) 金 流 量 為 核 心。,現(xiàn) 實 分

35、析： 我 國 企 業(yè) 全 面 預(yù) 算 管 理 的 不 足。,對 全 面 預(yù) 算 科 學(xué) 性 的 認 識 預(yù) 算 編 制 情 況 的 組 織 情 況 預(yù) 算 編 制 的 種 類 和 方 法 預(yù) 算 控 制 情 況 預(yù) 算 調(diào) 整 情 況,會 計 信 息 控 制,雙 軌 制 單 軌 制,面 向 管 理 者 的 激 勵,適 當(dāng) 滿 足 管 理 者 的 權(quán) 力 需 要 滿 足 管 理 者 的 晉 升 需 要 確 定 合 理 的 經(jīng)

36、 濟 報 酬 結(jié) 構(gòu),3.3以管理者為主體的內(nèi)部控制,·控制主體：管理者。·控制客體：普通員工及責(zé)任中心的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動。·控制目標：完成責(zé)任目標（資產(chǎn)安全、交易合法、如實報告 和 業(yè) 務(wù) 優(yōu) 化），員工忠誠和積極性·信息溝通：會計報告和統(tǒng)計報告。·控制手段： 員 工 工 作 設(shè) 計 和 員 工 聘 用 管理者對員工的 一 般

37、控制方式 業(yè)務(wù)流程中的內(nèi)部控制 員 工 錯 弊 控 制 面 對 員工 的激勵。,管 理 者 約 束 和 激 勵 的 目 標,完 成 受 托 責(zé) 任 安 全 性 目 標－－ 資 產(chǎn) 安 全、 交 易 合 法、 如 實 報 告 效 益 性 目 標－－ 業(yè) 務(wù) 優(yōu) 化 員 工 忠 誠

38、 和 積 極 性,一般控制方式,── 職 務(wù) 分 離控制──授權(quán)批準控制──文件記錄控制──實物保護──員工素質(zhì)控制,職 務(wù) 分 離：不 相 容 職 務(wù) 的 分 離,授權(quán)進行某項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的職務(wù)與執(zhí)行該項業(yè)務(wù)的職務(wù)要分離執(zhí)行某項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的職務(wù)與審核該項業(yè)務(wù)的職務(wù)要分離執(zhí)行某項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的職務(wù)與記錄該項業(yè)務(wù)的職務(wù)要分離保管某項財產(chǎn)的職務(wù)與記錄該項財產(chǎn)的職務(wù)要分離,職 務(wù) 分 離:會 計 和 財 務(wù) 的 組 織 控 制,,,企

39、 業(yè) 財 務(wù) 處 的 主 要 職 責(zé)：,籌 集 資 金 負 責(zé) 固 定 資 產(chǎn) 投 資 負 責(zé) 營 運 資 金 管 理 負 責(zé) 證 券 的 投 資 與 管 理 負 責(zé) 利 潤 的 分 配 負 責(zé) 財 務(wù) 預(yù) 測、 財 務(wù) 計 劃 和 財 務(wù) 分 析 工 作。,會 計 處 的 主 要 職 責(zé)：,按 照 會 計 準 則 的 要 求 編 制 對 外會 計 報 表 按 照 內(nèi) 部 管 理 的 要 求 編 制內(nèi) 部 會 計

40、報 表 進 行 成 本 核 算 工 作 負 責(zé) 納 稅 的 計 算 和 申 報 執(zhí) 行 內(nèi) 部 控 制 制 度， 保 護 企 業(yè) 財 產(chǎn) 辦 理 審 核 報 銷 等 其 它 有 關(guān) 會 計 核 算 工 作,授權(quán)批準控制,明確一般授權(quán)與特定授權(quán)的責(zé)任明確每類經(jīng)濟業(yè)務(wù)的授權(quán)批準程序建立授權(quán)批準檢查制度,文件記錄控制,管理文件 組織圖 崗位工作說明 方針和程序的手冊會計記錄,實物保護,限制接近定期盤點和比較記錄的保護保

41、險,員工素質(zhì)控制,招聘慣例作業(yè)標準培訓(xùn)計劃考核與晉升員工信用保險休假與工作輪換工作環(huán)境,業(yè)務(wù)流程中的內(nèi)部控制,──銷售循環(huán)中的內(nèi)部控制──采購循環(huán)中的內(nèi)部控制──生產(chǎn)循環(huán)中的內(nèi)部控制──工薪和人事循環(huán)中的內(nèi)部控制──存貨循環(huán)中的內(nèi)部控制──固定資產(chǎn)循環(huán)中的內(nèi)部控制──籌資循環(huán)中的內(nèi)部控制──投資循環(huán)中的內(nèi)部控制──貨幣資金循環(huán)中的內(nèi)部控制,采購循環(huán):,,采 購 循 環(huán) 中 的 內(nèi) 部 控 制,對 采 購 循

42、環(huán) 的 各 項 業(yè) 務(wù) 建 立 職 責(zé) 分 工， 實 行 職 務(wù) 分 離 控 制 建 立 采 購 申 批 制 度 建 立 訂 貨 控 制 制 度 建 立 后 續(xù) 檢 查 制 度 建 立 嚴 格 的 貨 款 支 付 制 度,采 購 業(yè) 務(wù)職 務(wù) 分 離 控 制,采 購 需 要 申 請 必 須 由 生 產(chǎn) 或 銷 售 部 門 提 出， 采 購 部 門 采 購 貨 物 的 采 購 人 不 能 同 時 擔(dān) 任 貨 物 的 驗 收 工

43、 作 付 款 審 批 人 和 付 款 執(zhí) 行 人 不 能 同 時 辦 理 尋 求 供 應(yīng) 商 和 索 價 業(yè) 務(wù) 貨 物 的 采 購、 儲 存 和使 用 人 不 能 擔(dān) 任 財 務(wù) 的 記 錄 工 作 付 款 審 核 人 應(yīng) 同 付 款 執(zhí) 行 人 職 務(wù) 分 離 記 錄 應(yīng) 付 帳 款 的 人 不 能同 時 擔(dān) 任 付 款 職 務(wù),建 立 嚴 格 的 貨 款 支 付 制 度,發(fā) 票 價 格、 運 輸 費、 稅 款 等 必

44、須 與 合 同 復(fù) 核 無 誤， 憑 證 齊 全 后 才 可 辦 理 結(jié) 算。 支 付 貨 款。 貨 款 結(jié) 算 方 式 購 貨 發(fā) 票 以 外 增 加 購 貨 成 本 的 各 種 費 用、 損 失 的 合 法 性 和 合 理 性 分 析。 應(yīng) 付 帳 款 明 細 分 類 帳 和 總 分 類 帳 的 經(jīng) 常 核 對。,固定資產(chǎn)循環(huán):,,固定資產(chǎn)循環(huán)中的內(nèi)部控制,對 固 定 資 產(chǎn) 業(yè) 務(wù) 實 行 職 務(wù) 分 離 控 制 資

45、 本 支 出 預(yù) 算 控 制 固 定 資 產(chǎn) 取 得 的 控 制 固 定 資 產(chǎn) 入 帳 控 制 固 定 資 產(chǎn) 的 維 修 和 保 養(yǎng) 制 度 折 舊 的 控 制 定 期 盤 點 控 制,固 定 資 產(chǎn) 業(yè) 務(wù) 實 行 職 務(wù) 分 離 控 制,資 產(chǎn) 的 需 要 應(yīng) 由 使 用 部 門 提 出 資 產(chǎn) 請 購 或 建 造 的 審 批 人 應(yīng) 同請 購 或 建 造 要 求 提 出 者 分 離 資 本 預(yù) 算 的 復(fù) 核

46、 審 批 人 應(yīng) 獨 立 于 資 本 預(yù) 算 的 編 制 人 固 定 資 產(chǎn) 的 驗 收 人 應(yīng) 同 采 購 或 承 建 人、 款 項 支 付 人 在 職 務(wù) 上 分 離 資 產(chǎn) 使 用 或 保 管 人 不 能 同 時 擔(dān) 任 資 產(chǎn) 的 記 帳 工 作 資 產(chǎn) 盤 查 工 作 不 能 只 有 使 用 或 保 管 人 員 或 只 有 負 責(zé) 記 帳 的 職 員 來 進 行， 應(yīng) 有 獨 立 于 這 些 人 員 的 其 它 人

47、員 共 同 參 加 資 產(chǎn) 報 廢 的 審 批 人 不 能 同 時 是 資 產(chǎn) 報 廢 通 知 單 的 編 制 人,員 工激勵,把 握 普 通 員 工 的 真 實 需 要 激 勵 普 通 員 工 的 基 本 原 則 激 勵 要 漸 增 情 景 要 適 當(dāng) 激 勵 要 公 平 對 普 通 員 工 的 激 勵 方 式 金錢

48、 認可和贊賞 帶薪休假 員工持股 提供個人發(fā)展和晉升機會,管 理 者 和 工人 自 己 對 工 人 需 要 的 排 序 對 比,3企業(yè)集團內(nèi)部控制,3.1企業(yè)集團的特征及類型3.2企業(yè)集團治理及其與一般公司治理的異同3.3集團公司對成員企業(yè)的控制和協(xié)調(diào)3.4母公司對子公司的控制和協(xié)調(diào)模式,3.1企業(yè)集團的特征及類型,A從介于市場與科層組織的中間組

49、織看企業(yè)集團的基本特征。B企業(yè)集團的具體特征C企業(yè)集團的類型D與企業(yè)集團相關(guān)的其他中間組織,A從介于市場與科層組織的中間組織看企業(yè)集團的基本特征,利用純市場方式協(xié)調(diào)企業(yè)間關(guān)系的利與弊利用純組織方式協(xié)調(diào)企業(yè)間關(guān)系的利與弊企業(yè)與市場的相互參透---企業(yè)集團,,利用純市場方式協(xié)調(diào)企業(yè)間關(guān)系的利與弊利:分享外部獨立企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟 利用外部獨立企業(yè)的核心生產(chǎn)能力 保留市場固有的靈活性和高強度激勵弊:交

50、易費用,,利用純組織方式協(xié)調(diào)企業(yè)間關(guān)系的利與弊利: 節(jié)約市場的交易費用,實現(xiàn)快速協(xié)調(diào) 將企業(yè)的外部性內(nèi)部化弊: 喪失市場交易所固有的高強度激勵和靈活性,,今井賢一：1代表決策準則，即交易的參與者按什么目標來作出決定；2代表關(guān)系準則，既參與交易的方式和相互之間的關(guān)系。,市場與組織的參透與中間組織的形成：,,B企業(yè)集團的具體特征：,多法人多種聯(lián)系紐帶多樣化經(jīng)營多功能多國化,C企業(yè)集團的類

51、型：,財團型企業(yè)集團母子公司型企業(yè)集團 母公司—子公司—工廠 集團本部—事業(yè)部—工廠,采用“母公司—子公司—工廠”方式的集團公司組織體制,采用“集團本部—事業(yè)部—工廠”方式的集團公司組織體,D與企業(yè)集團相關(guān)的其他中間組織,漸變一體化戰(zhàn)略聯(lián)盟機會性聯(lián)盟分包網(wǎng)絡(luò)隱含契約的伙伴關(guān)系企業(yè)集群,3.2企業(yè)集團治理及其與一般公司治理的異同,同: 企業(yè)集團內(nèi)部的

52、企業(yè),特別是公司制企業(yè)也面臨著與一般公司一樣的代理問題.異: 在股權(quán)結(jié)構(gòu),股東大會,董事會和監(jiān)事會的構(gòu)成,經(jīng)營者的激勵方式,以及市場治理的強度等方面企業(yè)集團也可能與一般公司存在較大差別,從而使同一治理機制在一般公司和企業(yè)集團的作用力度和方式上出現(xiàn)差異. 一般的公司治理著重解決代理問題,企業(yè)集團除此之外還要解決成員企業(yè)之間的交易費用.,3.3集團公司對成員企業(yè)的控制和協(xié)調(diào),A股權(quán)控制B人事控制C財務(wù)控

53、制(財務(wù)部長下管一級,財務(wù)總監(jiān)制度,成立集團財務(wù)公司)D審計控制,,財務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé):審核企業(yè)重要財務(wù)報表和報告,并和經(jīng)理共同確認其準確性后上報董事會.經(jīng)董事會授權(quán),在董事會規(guī)定的額度范圍內(nèi)與經(jīng)理聯(lián)簽批準資金的支出事項.參與擬定企業(yè)的年度財務(wù)預(yù)算方案,決算方案.參與擬定企業(yè)的年度利潤分配方案,彌補虧損方案參與擬訂企業(yè)發(fā)行企業(yè)債券的方案審核企業(yè)投資項目的財務(wù)可行性,,企業(yè)集團財務(wù)公司在經(jīng)營范圍和經(jīng)營方式上的特點：,封閉經(jīng)營

54、穩(wěn)健經(jīng)營服務(wù)與效益相結(jié)合，服務(wù)優(yōu)先,中石化財務(wù)公司結(jié)算中心模式及運行機制,中國石化集團在其財務(wù)公司建立結(jié)算中心有5年多的歷史，通過開展結(jié)算中心業(yè)務(wù)，企業(yè)的應(yīng)收賬款大幅下降，1997年末為225.18億元，1998年末為224.44億元，1999年末降為177.1億元；內(nèi)部結(jié)算天數(shù)縮短為4—12天，較以往通過銀行結(jié)算快10天左右；2000年全年結(jié)算油品9554.63萬噸，資金總流量9362億元，節(jié)約利息上百億元。同時，內(nèi)部結(jié)算推動了省

55、市公司資金集中管理體制的建立，促進了集團內(nèi)部經(jīng)營體制的改善，他們逐步摸索出一整套內(nèi)部結(jié)算模式，為集團重組上市后深化結(jié)算工作、加強資金集中控制打下了基礎(chǔ)。,,限定結(jié)算范圍及對象 　　 1）結(jié)算范圍：內(nèi)部結(jié)算對象只限于集團公司所屬成員單位，包括集團公司的全資企業(yè)、控股企業(yè)和參股企業(yè)(包括上市公司和非上市公司)，各類企業(yè)主體的下屬單位只能通過主體企業(yè)辦理結(jié)算業(yè)務(wù)。 　　 2）確定結(jié)算品種：內(nèi)部結(jié)

56、算的結(jié)算品種主要限于集團公司內(nèi)部的主營產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，如：原油購銷、成品油購銷、原料互供、關(guān)聯(lián)交易等等。,,資金結(jié)算和集中控制體現(xiàn)為四個統(tǒng)一、三項協(xié)議、二級財務(wù)控制 　　 1）四個統(tǒng)一： 該模式達到了票據(jù)流、資金流和信息流的有序統(tǒng)一，使集團總部對各分子公司資金流轉(zhuǎn)現(xiàn)狀的掌握和統(tǒng)一配置成為現(xiàn)實。 　　 (1)統(tǒng)一結(jié)算軟件?！　?#160;(2)統(tǒng)一憑證格式?！　? 

57、;(3)統(tǒng)一票據(jù)傳遞。  (4)統(tǒng)一結(jié)算報表。,,2）三項協(xié)議：  該模式使各參與主體能在一個嚴格的結(jié)算紀律、層級界定明確、激勵與約束對稱的游行規(guī)則中運行。   (1)轉(zhuǎn)賬結(jié)算協(xié)議。　　 (2)周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議書?！　?#160;(3)票據(jù)貼現(xiàn)、轉(zhuǎn)貼現(xiàn)協(xié)議書。,,3）二級財務(wù)控制　　 第一層，將整個集團財務(wù)公司劃分為七塊，即中國石化財務(wù)有限

58、責(zé)任公司和六個財務(wù)分支機構(gòu)(業(yè)務(wù)點或辦事處)，每個辦事處由財務(wù)總部制定所有崗位的責(zé)任制度，做到各施其職各負其責(zé)。各分支機構(gòu)負責(zé)制定自身的經(jīng)營計劃并上報總部，管理所屬轄區(qū)內(nèi)各分子公司的資金轉(zhuǎn)賬結(jié)算(包括票據(jù)的流動、資金的流動和信息的傳遞)、票據(jù)貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的協(xié)議簽訂、審核、周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議的簽訂和辦理存貸款、對各分(子)公司頭寸進行控制與集中、內(nèi)部稽核以及會計核算等業(yè)務(wù)。,,第二層，作為石化財務(wù)有限責(zé)任總公司又是整個集團財務(wù)控制的最高層級，負

59、責(zé)整個分支機構(gòu)經(jīng)營計劃和資金占用額度的審核與批準；內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算、貸款協(xié)議、貼現(xiàn)協(xié)議、統(tǒng)一票據(jù)等規(guī)則的制定與審批；對各財務(wù)分支機構(gòu)再貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的統(tǒng)一安排；負責(zé)整個集團各分支機構(gòu)資金統(tǒng)一調(diào)配、統(tǒng)一管理頭寸，并每日將各分支機構(gòu)的超定額資金通過銀行集中到財務(wù)公司總部的銀行加以控制和監(jiān)督；統(tǒng)一由總部稽核處負責(zé)對公司本部及各分支機構(gòu)進行現(xiàn)場和非現(xiàn)場稽核和專項稽核，其職能可以概括為負責(zé)整個集團統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一資金集中、統(tǒng)一資金調(diào)配，統(tǒng)一稽核

60、監(jiān)管，因此在這個層級是票據(jù)流、資金流和信息流的終端，業(yè)務(wù)的發(fā)生與監(jiān)控主要是在各財務(wù)分支機構(gòu)與財務(wù)公司總部之間進行。,財務(wù)公司總部,辦公室,經(jīng)營管理處,信貸處,財務(wù)會計處,結(jié)算處,資金營運處,稽核處,財務(wù)總部管轄的地區(qū),廣州辦事處,武漢辦事處,南京辦事處,上海辦事處,河南辦事處,蘭州辦事處,辦事處主任,綜合部,信貸部,財會部,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,在中國石化的模式中，集團對各分子公司的控制是通過各財務(wù)分支機

61、構(gòu)來實現(xiàn)的，從而體現(xiàn)出資者對資金運用的最終決策和控制權(quán)。財務(wù)總部對各分支機構(gòu)的監(jiān)督與控制，一方面使財務(wù)的分層控制成為現(xiàn)實，另一方面更多地體現(xiàn)了總部的戰(zhàn)略意圖、全局思想、金融風(fēng)險防范和對出資者利益的保護,D審計控制,歐洲大陸審計控制模式日本審計控制模式英美審計控制模式,歐洲大陸審計控制模式,日本審計控制模式,英美審計控制模式,3.4母公司對子公司的控制和協(xié)調(diào)模式,,A企業(yè)集團的資本控制型模式,,模式描述:母,子公司均為獨立法人,母公司

62、通過資本投入獲得對子公司的控制權(quán),具體來說,母公司依法參與子公司的股東大會, 董事會及監(jiān)事會,對子公司的人事任免,財務(wù)狀況及經(jīng)營活動等進行監(jiān)控.母公司從子公司中獲取利益的方式只能是按股分紅.,該模式適用于大型綜合性多元化經(jīng)營得到企業(yè)集團.如賽格集團,,優(yōu)點:母公司對子公司經(jīng)營風(fēng)險只承擔(dān)以出資額為限的有限責(zé)任.有利于減少集團的管理成本缺點:對子公司控制的及時性和力度相對較弱.母公司與子公司信息不對稱子公司經(jīng)理層掌握較大的自主權(quán)

63、,B企業(yè)集團的行政控制型模式,,模式描述:母公司通過全資投入子公司,或通過兼并等方式,獲得對子公司的絕對控制權(quán),從而實現(xiàn)對子公司的直接而全面的控制.雖然從法律意義上子公司是與母公司地位平等的法人機構(gòu),但實際上子公司沒有獨立的決策權(quán).母公司對子公司的所有職能部門實施直接控制,包括對子公司的人事任免,財務(wù),投資及經(jīng)營活動的各方面進行控制,子公司的收益全部歸母公司所有.該模式適用于規(guī)模較大的集中化經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)集團.如日本豐田汽車公司.,,優(yōu)點:

64、母公司對子公司控制力度大信息對稱便于母公司集中調(diào)配集團內(nèi)各種資源缺點:母公司的資產(chǎn)風(fēng)險大子公司經(jīng)理層積極性難以調(diào)動縱向指令線路多,橫向協(xié)調(diào)工作量大.,C企業(yè)集團的參與控制型模式,,模式描述:子公司的經(jīng)理層必須是子公司的股東,與母公司共同參股,經(jīng)理人與母公司之間的關(guān)系既不是任命關(guān)系也不是純粹意義上的委托代理關(guān)系,子公司的董事會十分關(guān)鍵,母公司和子公司對重大經(jīng)營問題進行決策時只能在子公司的董事會上協(xié)商解決.該模式適用于高新技術(shù)

65、集團如中國華誠集團的奧尼斯特(HONEST)電子有限公司.,,優(yōu)點:對子公司經(jīng)理層 的激勵作用大母公司的風(fēng)險較小子公司管理層關(guān)注企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Νh(huán)境變化的適應(yīng)性較強缺點:容易造成子公司經(jīng)理人員的本位主義傾向母公司對子公司經(jīng)理人員的控制約束力較弱.,D企業(yè)集團平臺控制型模式,,模式描述:母公司全資或以可以控股的資金投入,在銷售本集團產(chǎn)品的地區(qū)設(shè)立銷售子公司,并全面控制這些子公司的人事,財務(wù),市場策劃等經(jīng)營活動,即子公司只能按