南京大學--公司財務(wù)管理體制設(shè)計

1、第 九 講公司財務(wù)管理體制設(shè)計,集權(quán)與分權(quán)的界定集權(quán)與分權(quán)的趨勢集團財務(wù)控制體制具體安排集團會計控制集團內(nèi)部監(jiān)控制度我國企業(yè)集團體制的改革與完善,一、集團財務(wù)管理中集權(quán)與分權(quán)的界定,發(fā)達國家大企業(yè)（集團）組織特制的類型與特征從組織機構(gòu)的模式上把握集權(quán)與分權(quán)的界定從母子公司權(quán)力分配上把握集權(quán)與分權(quán)界限,發(fā)達國家大企業(yè)（集團）組織體制的主要類型和特點,控股公司結(jié)構(gòu)（Holding Company,簡稱H型結(jié)構(gòu)）：

2、幾乎沒有集中控制的體制。設(shè)置一個小型的總辦事處，負責集團的采購和銷售；但每個成員企業(yè)仍有很大的決策空間，統(tǒng)一調(diào)配資源。形成于19世紀后期，為避免產(chǎn)品市場無序競爭而組建。集權(quán)的、按職能劃分部門的一元結(jié)構(gòu)（Unitary Structure, 簡稱U型結(jié)構(gòu)）：有龐大的總部，總部通過職能部門對下屬生產(chǎn)經(jīng)營單位實行高度集中管理，履行投資中心和利潤中心職責。子公司和生產(chǎn)經(jīng)營單位是成本中心，自主權(quán)很小。往往使總部陷于具體經(jīng)營活動。到1917

3、年，美國資產(chǎn)總額在2000萬美元以上的236家大型企業(yè)中，80%采用U型結(jié)構(gòu)。,多事業(yè)部或多分支單位結(jié)構(gòu)（Multidivisional Structure, 簡稱M型結(jié)構(gòu)）。是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，公司總部由強有力的總執(zhí)行人員、參謀人員和金融人員組成，設(shè)立若干職能部門，如總裁辦公室、財務(wù)部、人事部、發(fā)展部、研究機構(gòu)，負責處理長期戰(zhàn)略問題和整體協(xié)調(diào)。各事業(yè)部享有日常經(jīng)營權(quán)利。其興起與多元化戰(zhàn)略的實行有關(guān)。在1949年《幸福》雜志美國500

4、強工業(yè)企業(yè)中2/3以上的企業(yè)主要集中在一個產(chǎn)品領(lǐng)域，到1969年則下降到43.1%，擴展到相關(guān)業(yè)務(wù)的企業(yè)上升到44.5%，其余12.4%進入到無關(guān)領(lǐng)域。與此相對應(yīng)，1949年3/4的企業(yè)通過U型結(jié)構(gòu)運轉(zhuǎn)，20.2%為M型；1969年，只有20.4%為U型企業(yè)，79.4%的企業(yè)建立了M型結(jié)構(gòu)。M型結(jié)構(gòu)的運用還與跨國發(fā)展、海外擴張的競爭格局有關(guān)。,,集權(quán)型財務(wù)體制——存在于相對簡單的、規(guī)模較小的集團公司。具體形式有：直線制結(jié)構(gòu)特點：各

5、級領(lǐng)導(dǎo)人直接行使對下屬公司統(tǒng)一的指揮與管理職能，不設(shè)專門的職能結(jié)構(gòu)。要求：管理者具有全面管理所屬下級的專門知識和能力。優(yōu)點：機構(gòu)簡單，決策迅速，責權(quán)明確。確定：缺乏合理分工和橫向協(xié)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)者忙于事務(wù)性工作，一切由個人決定易于產(chǎn)生獨斷專行。,職能制結(jié)構(gòu)特點：集團公司建立必要的職能機構(gòu)分別掌握各自職能范圍的指揮權(quán)，有權(quán)對下屬公司發(fā)布命令和指示。下級不但要聽從直線上級的指揮，同時也要聽從上級職能部門的指揮。優(yōu)點：照顧到專業(yè)分工，適應(yīng)

6、了公司管理幅度擴大的需要。缺點：容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)、命令不統(tǒng)一、相互協(xié)調(diào)困難，造成管理上的遲緩和混亂。,直線職能制特點：管理人員分為兩類一類擁有對下級實行指揮和命令的權(quán)力，并對該組織的工作負有全部責任的指揮人員；一類只能對下級進行業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)，而不能直接指揮和下達命令的職能人員。優(yōu)點：克服了只能只會產(chǎn)生的多頭領(lǐng)導(dǎo)，又能發(fā)揮職能人員的專業(yè)特長。缺點：容易造成職能機構(gòu)橫向聯(lián)系較差的情況。,分權(quán)型財務(wù)體制——存在于相對復(fù)雜的、規(guī)模較

7、大的大型或特大型集團公司。具體形式有：事業(yè)部制特點：把公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動按產(chǎn)品或地區(qū)建立經(jīng)營事業(yè)部，各事業(yè)部在母公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下實行獨立經(jīng)營，獨立核算，自負盈虧。每個事業(yè)部是利潤中心，對母公司負有完成利潤計劃的責任。適用范圍：經(jīng)營多樣化、規(guī)模大、市場覆蓋地區(qū)廣、產(chǎn)品品種多、市場變化快和產(chǎn)品間差別較大的集團公司。優(yōu)點：集團公司的最高層擺脫了日常事務(wù)，能集中精力研究公司的戰(zhàn)略性問題，各事業(yè)部之間的競爭有利于改進整體效率。缺點：各事

8、業(yè)部之間的協(xié)調(diào)難度大，公司和各事業(yè)部都建立職能機構(gòu)，會造成機構(gòu)重疊，加大管理費用。,矩陣式結(jié)構(gòu)特點：按職能劃分的縱向關(guān)系和按任務(wù)劃分的橫向關(guān)系相結(jié)合。適用范圍：產(chǎn)品眾多、開發(fā)周期長、有重復(fù)的階段、需要多種專業(yè)知識的公司。優(yōu)點：從事某一產(chǎn)品或投資項目的研究、設(shè)計、試制或生產(chǎn)時，能把各類專家集中在一起。缺點：組織關(guān)系比較復(fù)雜，人員容易產(chǎn)生短期化的行為傾向，產(chǎn)品或項目經(jīng)理之間容易產(chǎn)生矛盾。,多維制結(jié)構(gòu)特點：財務(wù)管理系統(tǒng)由三個方面組成

9、，即按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，形成結(jié)算中心；按職能劃分專業(yè)參謀機構(gòu)，形成專業(yè)成本中心；按地區(qū)劃分專門機構(gòu)，形成地區(qū)結(jié)算中心。適用范圍：跨國公司或規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。優(yōu)點：由上述三方面代表共同組成的產(chǎn)品事業(yè)委員會領(lǐng)導(dǎo)各類產(chǎn)品的產(chǎn)銷、財務(wù)工作，以利于協(xié)調(diào)關(guān)系、及時溝通信息，改進決策質(zhì)量。,,投資決策權(quán)：集權(quán)型：有集團公司統(tǒng)一運用投資決策權(quán)，確定投資方向、規(guī)模，各子公司一律沒有投資權(quán)?；蜥槍Σ煌再|(zhì)的子公司，按照一定限額或子公司自有資本

10、的一定比率適當下放投資決策權(quán)，調(diào)動子公司管理者的積極性，但這種限額或比率在整個集團公司的資本總額中是微不足道的。籌資決策權(quán)集權(quán)型：由集團公司對外進行籌資，再通過內(nèi)部投資或貸款向子公司提供資金，從而嚴格控制財務(wù)風險。也可以按子公司經(jīng)營狀況制定不同的籌資政策和很低的自主籌資比率。,資金控制權(quán)集權(quán)型：集團公司對全集團的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)通過財務(wù)公司、內(nèi)部結(jié)算種方式保持嚴密的監(jiān)控；對子公司的成本費用管理制度制訂與實施過程把握細致。收益分配權(quán)集權(quán)

11、型：對于子公司的利潤分配，由集團統(tǒng)一支配調(diào)度或采用上繳利潤比率很高等辦法。人事管理權(quán)集權(quán)型：可采取對子公司的財務(wù)主管人員由集團公司統(tǒng)一委派的制度。,工資獎金分配權(quán)集權(quán)型：由集團公司統(tǒng)一制定集團的工資獎金分配比例，子公司在不違背分配原則的前提下，自行決定工資總額和分配形式。資產(chǎn)處置權(quán)集權(quán)型：子公司的關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物和限額以上的資產(chǎn)處置報集團公司批準，其余資產(chǎn)處置可由子公司自主決定。,二、集團公司集權(quán)與分權(quán)的趨勢,集

12、團公司的財務(wù)特征決定分權(quán)的必然性集團公司的規(guī)模效益、風險防范要求集權(quán)的必要性,影響母公司對子公司控制形態(tài)的因素,,產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化財務(wù)主體多元化財務(wù)決策多層次化投資領(lǐng)域多元化母公司職能兩分化,,1.分權(quán)的必然性,結(jié)論：分權(quán)模式能夠提高企業(yè)對市場信息反映的靈敏性和應(yīng)變性，調(diào)動各成員企業(yè)以及各級管理者的積極創(chuàng)造能力，集團的最高管理層人員能夠?qū)⒂邢薜臅r間和精力集中于企業(yè)中最重要的戰(zhàn)略決策問題上。但是有可能造成協(xié)調(diào)困難、集團優(yōu)勢得不到

13、發(fā)揮。,,2.集權(quán)的必要性,取得規(guī)模經(jīng)濟的效益人才、技術(shù)、資金、信息、物資貫徹集團公司的經(jīng)營信條、戰(zhàn)略計劃、方針綜合考慮、統(tǒng)一規(guī)劃公司的稅收戰(zhàn)略防止財務(wù)失控，出現(xiàn)內(nèi)部管理的：“諸侯現(xiàn)象”對某些企業(yè)是必需的：新設(shè)立的企業(yè)集團；堅持主業(yè)經(jīng)營的企業(yè)；連鎖店等。,結(jié)論：由于集團最高管理層統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)級各級管理者的行動，最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團各項資源的復(fù)合優(yōu)勢。但是，對高層管理者的要求較高，對信息傳遞與處理的要求也較

14、高，否則有可能造成獨斷專行，缺乏靈活性和應(yīng)變能力。,,3.影響母公司對子公司控制形態(tài)的因素,+,+,對集權(quán)化的影響 +：正向 -：反向( ):不顯著,子公司企業(yè)規(guī)模與策略1.規(guī)模2.競爭策略——差異化,集團企業(yè)特征1. 戰(zhàn)略擴張型收縮型穩(wěn)定性2.子公司家數(shù)3.多角化戰(zhàn)略4.發(fā)展階段,子公司對集團重要性1.自公司銷售額占集團總銷售額比率2.與其他子公司相互依賴的程度3.子公司所具有的戰(zhàn)略意義,集團負責人

15、特征1.支配型人格2.對子公司的熟悉程度3.創(chuàng)業(yè)家4.能力,集團企業(yè)對子公司控制形態(tài),,,,,子公司負責人的特征1.資歷（1）在集團內(nèi)年數(shù)（2）擔任現(xiàn)職時間2.家族成員,子公司其他特征1.子公司設(shè)立時間2.集團對子公司持股比率3.制造業(yè)4.股票上市,,,,,,,(+),+,+,+,+,+,+,+,++++,(-)(+)(+),,,-,(+),(-),+,,,,,企 業(yè) 規(guī)模,企 業(yè)

16、歷 史,創(chuàng)始,成熟,成長動力來源,成長危機來源,小型,大型,,三、集團財務(wù)控制體制具體安排,財務(wù)組織與功能的設(shè)計 對子公司投資活動的控制 對子公司籌資活動的控制 內(nèi)部利潤分配的控制 資金調(diào)度與控制 資本運營 增強財務(wù)整體性與凝聚力,1.財務(wù)組織與功能的設(shè)計,分層財務(wù)管理機構(gòu) 集團公司財務(wù)部：集團公司作為投資，掌握資金融通權(quán)、投資審批權(quán)、重大經(jīng)營活動協(xié)調(diào)權(quán)及制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。

17、 下屬全資子公司、控股子公司的財務(wù)管理機構(gòu)。在集團公司財務(wù)部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，具體承擔本單位的日常會計核算和財務(wù)管理工作，即為本單位服務(wù)、對集團公司負責。 各層次的財務(wù)管理部門內(nèi)的財務(wù)、會計人員。集團財務(wù)職能 預(yù)算管理職能 理財職能：籌資、投資、資金調(diào)度 戰(zhàn)略規(guī)劃職能 財務(wù)監(jiān)控職能集團公司對子公司的財務(wù)控制 向全資子公司委派財務(wù)主管人員； 對控股子公司的財務(wù)主管人員有確定權(quán)，財務(wù)

18、監(jiān)督可以通過定期委派專人對子公司進行財務(wù)審計的形式進行； 對參股公司，財務(wù)控制職能的形式較弱，對財務(wù)管理人員的管理權(quán)限較小。,2.對子公司投資活動的控制,明確集團公司的投資戰(zhàn)略意圖和基本原則合理確定子公司投資決策權(quán)限范圍投資可行性研究及決策機制控制投資方案實施中的財務(wù)跟蹤調(diào)查分析原因、作出改進或推出的戰(zhàn)略分析績效考評與獎懲,3.對子公司籌資活動的控制,確定合適的資本結(jié)構(gòu)，在適當?shù)南薅葍?nèi)運用財務(wù)杠桿。籌資

19、額、籌資方式的選擇籌資方案實施過程中的財務(wù)控制,母公司,子公司,孫公司,4.內(nèi)部利潤分配的控制,行使審查下屬企業(yè)的利潤分配方案的權(quán)力結(jié)合利潤上繳與以資本效益為基礎(chǔ)的激勵和約束機制防止集團公司和下屬公司的重要管理人員行為短期化，實行以業(yè)績評價為基礎(chǔ)的年薪制或延期支付等形式。,5.資金調(diào)度與控制,原則集中性、時機性、協(xié)同性、權(quán)變性、求利性方法 關(guān)聯(lián)交易及內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的設(shè)計 選擇貨幣資金控制模式 統(tǒng)收統(tǒng)支

20、 撥付備用金 設(shè)立結(jié)算中心 設(shè)立內(nèi)部銀行 設(shè)立財務(wù)公司,6.資本運營,現(xiàn)代企業(yè)集團經(jīng)營是商品經(jīng)營、貨幣經(jīng)營、資本經(jīng)營三方面的統(tǒng)一，應(yīng)當協(xié)調(diào)好三者的關(guān)系。 商品經(jīng)營是基礎(chǔ) 貨幣經(jīng)營是補充 資本經(jīng)營風險極大，必須嚴加控制，根本目的是為了推進企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 資本經(jīng)營的方法 上市 兼并與收購 股權(quán)重組 剝離與分立 產(chǎn)權(quán)置換 合資合作,7.增強

21、財務(wù)整體性與凝聚力,股權(quán)紐帶戰(zhàn)略紐帶商品紐帶技術(shù)紐帶協(xié)議紐帶預(yù)算紐帶人事紐帶,四、集團會計控制,目標 為集團及成員企業(yè)的信息使用者提供決策有用信息 為集團管理當局實施集團管理提供完善的事前、事中、事后會計信息內(nèi)容 建立實施企業(yè)集團的會計事前預(yù)報編制制度 建立健全企業(yè)集團的責任會計制度 定期編制合并報表并分析關(guān)聯(lián)方交易 建立健全企業(yè)集團分行業(yè)、分地域、分產(chǎn)品及分核心業(yè)務(wù)與非核心

22、業(yè)務(wù)的多種分部會計報告制度 擴展信息提供的范圍，在提供確定會計信息的基礎(chǔ)上，提供非財務(wù)信息與不確定信息。,五、集團內(nèi)部監(jiān)控制度,范圍 以核心企業(yè)集團公司與其全資子公司作為主要監(jiān)控對象 集團公司控制的所有資公司（包括二級、三級子公司）均應(yīng)納入監(jiān)控范圍監(jiān)控體系設(shè)置,集團公司,監(jiān)控總部,控股參股公司,全資子公司,股東大會,監(jiān)事會,董事會,審計委員會,總經(jīng)理層,審計部,分公司經(jīng)理層,監(jiān)事會,董事會,審計委員會,總經(jīng)理

23、層,審計部,分公司經(jīng)理層,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,注：實線為監(jiān)控責任關(guān)系，上報監(jiān)控結(jié)果；虛線為業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)系，匯報監(jiān)控工作。,集團內(nèi)部審計的功能 內(nèi)部審計是集團內(nèi)部控制系統(tǒng)之一，屬于會計控制系統(tǒng)的范圍。 內(nèi)容： 對業(yè)務(wù)和過程的實時控制子系統(tǒng)； 對未來事務(wù)和行為的預(yù)控子系統(tǒng)。 功能： 對集團的資產(chǎn)運

24、營情況執(zhí)行全方位的審計； 對集團各子公司生產(chǎn)經(jīng)營計劃完成情況的審計； 對重點項目進行全過程審計。,六、我國企業(yè)集團體制的改革與完善,公司治理結(jié)構(gòu)的改革與完善股權(quán)結(jié)構(gòu)改造；完善董事會的構(gòu)成與職能的行使：設(shè)立專業(yè)委員會，如財務(wù)審計委員會、投融資委員會等；加強對執(zhí)行人員的監(jiān)督審核力度；強化信息披露工作。經(jīng)理人員的選聘、報酬機制；,我國企業(yè)集團體制的改革與完善（續(xù)）,集團組織體制設(shè)計集團總部的職能與機構(gòu)設(shè)置集團發(fā)

25、展戰(zhàn)略的制定和監(jiān)督實施功能；營銷功能；資產(chǎn)經(jīng)營功能；技術(shù)創(chuàng)新功能；金融功能。集團總部與分支機構(gòu)的關(guān)系合理解決集權(quán)與分權(quán)管理；沒有統(tǒng)一的標準，但應(yīng)當遵循“有控制的分權(quán)”這一原則。集團總部對分支機構(gòu)的控制方式總部對分支機構(gòu)業(yè)績的有效評價和監(jiān)督是整個企業(yè)（集團）順利運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。可以依據(jù)歷史水平、總部與分支機構(gòu)商議結(jié)果、建立專業(yè)咨詢機構(gòu)負責業(yè)績評價。集團對子公司的評價、監(jiān)督和控制主要采用股權(quán)控制、財務(wù)控制、人事控制和制度控制

26、等手段。,,,母公司職能兩分化,自身的商品經(jīng)營作為整個集團發(fā)展目標的制定與實施的組織者、指揮者，通過控股等多種方式，以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)，從事企業(yè)的資本經(jīng)營與管理，推動其屬下各子公司的商品經(jīng)營，使整個集團公司能夠作為一個有機整體有效的協(xié)調(diào)運營并迅速發(fā)展，實現(xiàn)利益最大化的目標。,,財務(wù)總監(jiān)委派制,類型 財務(wù)監(jiān)事委派制 財務(wù)主管委派制缺陷 財務(wù)監(jiān)事委派制：因為不直接參與子公司決策，無法從根本上保證子公司財務(wù)決策的有效