企業(yè)合理化(qcdd)培訓(xùn)講義

1、企業(yè)合理化(QCDD)培訓(xùn)講義,1.企業(yè)合理化的基本原理2.為什么需要企業(yè)合理化3.企業(yè)合理化的主要內(nèi)容4.企業(yè)合理化的主要思路5.企業(yè)合理化的主要措施6.企業(yè)合理化的注意事項7.企業(yè)合理化與QCDD改進的關(guān)系,企業(yè)合理化講授要解決的問題,第一個問題：明確講授的思路 知道講授什么第二個問題：希望達到的目的 知道努力方向第三個問題：回答疑惑和難題 知道怎樣去做,,,,企業(yè)合理化培訓(xùn)講義思路,,

2、,,,,企業(yè)合理化講授希望達到的目的,1.明確企業(yè)合理化理論體系(知道是什么)結(jié)構(gòu)、功能、原則、內(nèi)容2.明確如何實現(xiàn)企業(yè)合理化(知道怎么做)途徑、技巧、方法、重點3.明確企業(yè)合理化與QCD關(guān)系(知道做什么)4.回答關(guān)心的難題和疑惑(知道為什么做),關(guān)于共同關(guān)心的難題和困惑,1.企業(yè)合理化與QCD的生命力(星星之火，可以燎燃)2.企業(yè)合理化與QCD到底從何著手(系統(tǒng)思考，全面改進)3.企業(yè)合理化與QCD是否能有成效(嚴謹認真

3、，持續(xù)改善)4.日產(chǎn)方式怎樣導(dǎo)入，能否生根發(fā)芽(學(xué)習(xí)繼承，揚棄創(chuàng)新)5.合理化與QCD專業(yè)人員的地位與作為的關(guān)系(有為才有位，有位更有為)6.是局部突破還是全面改善(系統(tǒng)規(guī)劃，分步實施，循序漸進)7.如何給合理化與QCD定位(生存的基礎(chǔ)，發(fā)展的動力)8.合理化與QCD是否有基本方法(發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，解決問題)9.合理化與QCD核心點在那里(思想意識先行，組織優(yōu)化為主)10.合現(xiàn)化與QCD的目標如何確定(消除浪費，創(chuàng)造價

4、值，提升競爭力)11.是否要建立合理化與QCD的管理模式(建章建制，剛?cè)岵?，縱橫相舉)12.標準作業(yè)如何持久和標準化(制定標準，規(guī)范動作，標準作業(yè)，評價標準)13.現(xiàn)場改進改進什么(確立目標，增加計劃，注重基礎(chǔ)，高效運作)14.是要過錯考核還是要績效激勵(以人為本，激發(fā)潛能，注重價值)15.專業(yè)化還是職能化、兼職化(專業(yè)為綱，全員改進，角色互動),1.企業(yè)合理化的基本原理,1.1企業(yè)合理化的基本概念1.2企業(yè)合理化的基本原

5、則1.3企業(yè)合理化的理論來源1.4企業(yè)合理化的價值意義,1.1企業(yè)合理化的基本概念,標準→企業(yè)合理化是指企業(yè)在面臨著全新的、復(fù)雜的經(jīng)濟環(huán)境，面臨著全新的、突變的人文環(huán)境，面臨著全新的、激烈的競爭環(huán)境，面臨著全球性的、個性化的消費環(huán)境，選擇、確立企業(yè)路標與行為時的衡量標準和體系；過程→是企業(yè)在系統(tǒng)思考和組織學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，不斷優(yōu)化企業(yè)資源配置，通過持續(xù)的、系統(tǒng)的、全面的改進改善活動，追求企業(yè)價值最大化的過程；范圍→是企業(yè)不斷提高運營

6、質(zhì)量，提升企業(yè)綜合能力的組織行為和文化的全部集合；領(lǐng)袖→是企業(yè)家或企業(yè)經(jīng)營者管理和經(jīng)營企業(yè)的行為與藝術(shù)的結(jié)晶；功能→是企業(yè)價值和企業(yè)核心能力的重要源泉。,1.1企業(yè)合理化的基本概念,企業(yè)合理化的主要功能是：優(yōu)化資源配置，尋求企業(yè)價值最大化；實現(xiàn)企業(yè)再造，延續(xù)企業(yè)生命周期；再造業(yè)務(wù)流程，充分挖掘資源潛能；全面改進管理，提升企業(yè)綜合實力。企業(yè)合理化的理念是：企業(yè)追求無止境，改進改善無止境；讓一切不合理的變得更合理，讓一切不科學(xué)的變得更

7、科學(xué)。企業(yè)合理化的特征包括系統(tǒng)性、科學(xué)性、合理性、經(jīng)濟性、成長性、獨特性、學(xué)習(xí)性、精益性。,1.1企業(yè)合理化的基本概念,系統(tǒng)性是指企業(yè)合理化應(yīng)是全方位的展開，必須建立在系統(tǒng)思考的基礎(chǔ)之上?？茖W(xué)性是指企業(yè)合理化必領(lǐng)遵循科學(xué)決策，科學(xué)運作的原則，只有科學(xué)的原理，科學(xué)的方法，才能有科學(xué)的結(jié)晶。合理性是指企業(yè)合理化的具體方案的選擇應(yīng)是在綜合各種競爭力影響因素后相對科學(xué)的方案。成長性是指企業(yè)合理化必須持續(xù)向上發(fā)展，應(yīng)視今天為落后。獨特性

8、是指企業(yè)合理化的原理相同，但每個企業(yè)的具體運作不應(yīng)千篇一律，也就是要把普遍原理與具體實際相結(jié)合，形成每個企業(yè)的獨特風(fēng)格。學(xué)習(xí)性是指企業(yè)合理化必須以組織學(xué)習(xí)與全員學(xué)習(xí)為著力點，通過團隊的協(xié)同而實現(xiàn)目標。精益性是指企業(yè)合理化必須精益求精，企業(yè)要精打細算，精細管理，員工要精心工作。經(jīng)濟性是指企業(yè)合理化必須以價值創(chuàng)造為基本原則，任何不創(chuàng)造價值的方案和活動都應(yīng)從企業(yè)的活動摒棄，任何一項改善活動和項目不僅要創(chuàng)造價值，而且應(yīng)是以最少的投入獲取最

9、高的回報。,1.2企業(yè)合理化的基本原則,經(jīng)理負責(zé)，全員參與；系統(tǒng)思考，全面改進；追求卓越，創(chuàng)造價值；全面學(xué)習(xí)，精益求精；,1.2企業(yè)合理化的基本原則,經(jīng)理負責(zé)：首先，經(jīng)理層要有正確的思想認識，認識到企業(yè)合理化在企業(yè)經(jīng)營管理的重要性；其次不僅要高度重視，而且要親自領(lǐng)導(dǎo)和督促改進改善，專業(yè)人員要做到理清、術(shù)精、敬業(yè)、善管。全員參與：全員的改進改善才能在企業(yè)全部活動中每個環(huán)節(jié)進行企業(yè)化工作；團隊合作是跨職能、跨界別活動的主要形式；不僅

10、要重視重大課題的解決，更要注重日常生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的改進改善，只有主次兼顧、大小兼收，才能徹底誚除一切浪費，從根本上實現(xiàn)企業(yè)合理化。,1.2企業(yè)合理化的基本原則,系統(tǒng)思考：世界上的萬事萬物總是處于相互聯(lián)系之中，不僅事物內(nèi)部有機聯(lián)系，而且事物外部也相互影響，相互關(guān)聯(lián)。實際存在的系統(tǒng)，無論是其內(nèi)環(huán)境的各要素之間，還是其內(nèi)環(huán)境與外環(huán)境之間，都有物質(zhì)、能量、信息的交換和流通。否則，系統(tǒng)就會處于一種熱寂狀態(tài)。系統(tǒng)思考就是?？v攬全局、兼顧各方，就是

11、尋求矛盾的平衡點。系統(tǒng)思考的能力是決定管理成功與否的一個十分重要的條件，系統(tǒng)思考的能力決定著其他能力的培養(yǎng)和成長。企業(yè)管理中出現(xiàn)的問題，往往源于同一個癥結(jié)，即僅僅片面地、分斷地考慮事物，而沒有進行系統(tǒng)思考。系統(tǒng)思考也是柔性管理的最高境界。理念出財富，是這種思考的最好詮釋。本尼爾雪夫斯基曾說過，人的本質(zhì)有三條，就是豐富的知識，思考的習(xí)慣和方向的情操。而思考的習(xí)慣是關(guān)鍵，只有有了思考的習(xí)慣，才能創(chuàng)造知識，發(fā)現(xiàn)規(guī)律，使知識活學(xué)活用，而在豐富知

12、識的基礎(chǔ)上產(chǎn)生聯(lián)想，形成智商和情商，才能更好地解決問題。人區(qū)別于其它功能的優(yōu)勢是腦的優(yōu)勢，思考的優(yōu)勢，IBM公司在世界市場的占有率高達50%，但其廠訓(xùn)只有兩個字“多思”。系統(tǒng)思考的本質(zhì)就是要修煉整合全局的智能。全面改進：界定了改進的范圍和方法，不是局部改進，而是全面改善，是整體的改進改善，而不是個別的改進改善；現(xiàn)實中存在的產(chǎn)量與質(zhì)量、安全與生產(chǎn)、整體與局部、前方與后方、管理者與作業(yè)員、裝備與工藝、作業(yè)標準與員工行為的諸多矛盾要求必須全

13、面改進；企業(yè)是一個有機的整體，牽一發(fā)而必動全身，因而，全面改進是唯一選擇。,1.2企業(yè)合理化的基本原則,追求卓越：水往低處流，人向高處走，企業(yè)要向上；企業(yè)的動力就是要不斷追求卓越，市場競爭就是優(yōu)勝劣汰，就是強者生存之道。追求卓越的企業(yè)，才能立于不敗之地；只有追求卓越才能有存在價值，以及創(chuàng)造價值的舞臺。創(chuàng)造價值：企業(yè)存在必須以存在價值作為前提，如果企業(yè)不能創(chuàng)造價值，就不可能保持競爭優(yōu)勢；改善改善必須以價值創(chuàng)造為唯一目的，不創(chuàng)造價值的活動

14、是沒有必要做；企業(yè)合活化就是要創(chuàng)造價值，凡是不產(chǎn)生效益，不能提高效率，不創(chuàng)造創(chuàng)值的活動與流程均應(yīng)予以消滅。,1.2企業(yè)合理化的基本原則,全面學(xué)習(xí)：指明了實現(xiàn)企業(yè)合理化的途徑。學(xué)習(xí)力是企業(yè)最核心的競爭能力，沒有全面的學(xué)習(xí)就不可能產(chǎn)生學(xué)習(xí)力；適者生存，人類不是天生就具有生存能力和創(chuàng)造歷史的能力，企業(yè)員工也是如此，只有在新知識大爆炸的時代努力學(xué)習(xí)才能適應(yīng)環(huán)境的變化；全面學(xué)習(xí)不僅是員工個人的學(xué)習(xí)，更應(yīng)是組織的學(xué)習(xí)；創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織是全面學(xué)習(xí)的主要

15、目標，更高層次的目標是創(chuàng)建超越學(xué)習(xí)型組織。精益求精：指明了企業(yè)合理化的發(fā)展方向。企業(yè)合理化應(yīng)該是持續(xù)的改進改善，應(yīng)該逐步由低向高發(fā)展，由淺到深，由粗到精；要做到精心、精業(yè)、精細、精益；嚴謹?shù)淖黠L(fēng)，精細的管理，精心的作業(yè)，精益的思想，精業(yè)敬業(yè)。,1.3企業(yè)合理化的理論來源,價值論：價值創(chuàng)造、價值管理系統(tǒng)論 ：系統(tǒng)、要素、結(jié)構(gòu)、功能方法論： 正確做事、做正確事控制論 ：組織控制、反控制過程論 ：過程與結(jié)果全面企業(yè)管理：理念與管理

16、革命組織行為科學(xué)：人、體制、機制、組織成本競爭能力理論： 能力體系、競爭法則,1.3企業(yè)合理化的理論來源,價值論：價值創(chuàng)造、價值管理 企業(yè)是一個以盈利為目標的組織，其出發(fā)點和歸宿都是盈利，企業(yè)一旦成立，就會面臨競爭，并始終處于生存和倒閉、發(fā)展和萎縮的矛盾之中，企業(yè)必須生存下去才可能獲利，而只有不斷發(fā)展才能求得生存。價值理論及其企業(yè)價值的管理將成為未來企業(yè)管理的核心。價值管理才是真正意義的企業(yè)持續(xù)競爭力的源泉。1.為什么需要價值理

17、論？2 .為什么要有企業(yè)價值理論？ 3. 企業(yè)價值體系4 .企業(yè)價值管理,,①為什么需要價值理論？,傳統(tǒng)的價值理論總是在主觀價值與客觀價值上發(fā)生混淆和歧義。古典的經(jīng)濟學(xué)沒有成功地克服明顯的價值悖論所提出的困難，它不得不根據(jù)交換價值并從商人的行為發(fā)生來構(gòu)建其價值和價格形成理論。因為它不能把自己體系的基礎(chǔ)建立在邊際消費者評價的基礎(chǔ)之上。主觀價值論把市場交換率追溯到消費者對經(jīng)濟物品的主觀評價。馬克思的價值論，強調(diào)商品首先是滿足人類各種

18、需求的事物，滿足各種需求，這就是它們的實際用途，有用性，這種有用性稱之為使用價值。但這種使用價值與商品的經(jīng)濟價值并無關(guān)系。物品有兩種價值，一是使用價值，一是商業(yè)價值。這兩種價值總是互相離異的，兩者背離的原因就是資本主義的生產(chǎn)關(guān)系所造成的。馬克思由此出發(fā)，揭示了剩余價值的起源。但是馬克思的價值論也沒有揭示價值的本質(zhì)，更沒有徹底解決好科學(xué)技術(shù)創(chuàng)造性中隱含的源泉無限的新價值創(chuàng)造能力。傳統(tǒng)的經(jīng)濟學(xué)只關(guān)注的是個人消費者發(fā)生的總額。因而不可避免地

19、掩蓋了價值的真正意義。嚴格上講，是把價值與價格劃上了嚴格的等式­——恒等式，從而不可避免地陷入了悖論的泥潭。,②為什么要有企業(yè)價值理論？,③ 企業(yè)價值體系,股東的價值。通過持續(xù)創(chuàng)造更多的利潤，讓股東得到豐厚的價值回報。用戶的價值。通過不斷快速開發(fā)和制造精良的產(chǎn)品服務(wù)用戶，讓每個用戶得到價值的滿足。員工的價值。通過公司可持續(xù)的發(fā)展，創(chuàng)造更多的機會，不斷員工的經(jīng)濟和社會地位，實現(xiàn)人生的價值。 社會的價值。以科教興國和可持續(xù)發(fā)

20、展戰(zhàn)略來定位公司的發(fā)燕尾服方向，幫助建立綠色社區(qū)，服務(wù)地方經(jīng)濟，確保社會價值的永恒?；锇榈膬r值。以戰(zhàn)略合作為主導(dǎo)，以共有的價值理念和使命感，促進企業(yè)群和合作伙伴發(fā)展，使每一個與公司真誠合作的伙伴都獲得更大的發(fā)展空間。企業(yè)內(nèi)含的價值。主要是企業(yè)包含技術(shù)、服務(wù)等核心流程運營中的增加值。,,,④企業(yè)價值管理,從上述分析不難看出企業(yè)價值的管理的問題和范圍。企業(yè)價值管理就是尋求各方價值力量的平衡的過程，只有各方價值達到平衡點，企業(yè)價值才能最大

21、化。企業(yè)價值的管理就是要從供應(yīng)商價值管理，員工價值管理、用戶價值管理、內(nèi)含價值管理、社會價值管理、伙伴價值管理等六個方面入手。依據(jù)組織的遠景，公司設(shè)定符合遠景與企業(yè)文化的若干價值信念，并具體落實到員工的日常工作上。即依據(jù)組織的遠景，公司必須設(shè)定符合遠景與企業(yè)文化的若干價值信念，并且在內(nèi)部工作與外部服務(wù)上，付諸實施，成為組織的標準行為典范。    價值管理對企業(yè)的好處，在于不僅能夠傳承落實公司的

22、遠景，更能設(shè)定企業(yè)員工守則、工作信條等方法，在組織內(nèi)部進行各種層面的溝通，凝聚共同信念，持續(xù)組織的競爭力和獲得長久的事業(yè)成功。    采用價值管理，能將管理者的決策重點放在價值的驅(qū)動因素上，將遠景總體目標、分析技巧及管理程序協(xié)調(diào)起來?；趦r值的管理強調(diào)在各個層面上都能作出有利于增加價值的決策，從而要求上至總經(jīng)理下至一線員工都能樹立創(chuàng)造價值的概念，并能深刻理解影響企業(yè)價值的關(guān)鍵性變量，將價值最大化

23、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的長期和短期目標，以期在組織內(nèi)部傳達管理部門的期待目標。,1.3企業(yè)合理化的理論來源,系統(tǒng)論 ：系統(tǒng)、要素、結(jié)構(gòu)、功能世界上的萬事萬物總是處于相互聯(lián)系之中，不僅事物內(nèi)部有機聯(lián)系，而且事物外部也相互影響，相互關(guān)聯(lián)。實際存在的系統(tǒng)，無論是其內(nèi)環(huán)境的各要素之間，還是其內(nèi)環(huán)境與外環(huán)境之間，都有物質(zhì)、能量、信息的交換和流通。否則，系統(tǒng)就會處于一種熱寂狀態(tài)。當今企業(yè)面臨著全新的、復(fù)雜的經(jīng)濟環(huán)境，面臨著全新的、突變的人文環(huán)境，面臨著全

24、新的、激烈的競爭環(huán)境，面臨著全球性的、個性化的消費環(huán)境。環(huán)境的劇烈變化必然要求現(xiàn)代企業(yè)審時度勢、系統(tǒng)應(yīng)對，科學(xué)的博弈。系統(tǒng)論認為，世界上的萬事萬物都處在相互聯(lián)系的系統(tǒng)之中。大系統(tǒng)又由不同子系統(tǒng)組成，每個系統(tǒng)又由不同要素構(gòu)成，要素通過不同的結(jié)構(gòu)組成系統(tǒng)，結(jié)構(gòu)的功能復(fù)合成系統(tǒng)的功能。方法論： 正確做事、做正確事為什么生產(chǎn)，生產(chǎn)什么，如何生產(chǎn)，何時生產(chǎn)，何地生產(chǎn)，誰來生產(chǎn),1.3企業(yè)合理化的理論來源,控制論 ：組織控制、反控制

25、任何一個科學(xué)理論的應(yīng)用，任何一個好的體系的遠作，任何一個戰(zhàn)略的實施都離不開控制，失控意味著失敗?？刂频奈ㄒ荒康木驮谟诒ＷC航向的正確，最大限度地釋放結(jié)構(gòu)本體的能量，追求目標的最終實現(xiàn)。過程論 ：過程與結(jié)果不少的組織和個人常常忽視過程研究，總是追求最后的結(jié)果，把結(jié)果看得至高無上，事實上一個嚴密有序的過程，一個完美無缺的，無懈可擊的過程是用不著去觀察最后的結(jié)果，只要有了這樣的過程，最終的結(jié)果必然在意料之中。一味追求結(jié)果而忽視過程往往帶來無

26、序無效，甚至可能造成官位主義、主觀主義的滋生和漫長，直接導(dǎo)致團隊的離心離德，力量渙散，正確的方法無疑是追求結(jié)果但更注重過程的藝術(shù)和完美。全面企業(yè)管理：理念與管理革命組織行為科學(xué)：人、體制、機制、組織成本競爭能力理論： 能力體系、競爭法則,1.4企業(yè)合理化的價值意義,確立全新的企業(yè)管理文化、體系和理念持續(xù)保持企業(yè)競爭優(yōu)勢和核心能力持續(xù)創(chuàng)造企業(yè)價值并追求企業(yè)價值最大化實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營活動的有序和良性互動提高企業(yè)運行質(zhì)量提升企業(yè)適

27、應(yīng)環(huán)境的能力并保持企業(yè)活力實現(xiàn)企業(yè)資源與環(huán)境及能力的最優(yōu)化配置,2.為什么需要企業(yè)合理化,新經(jīng)濟時代的客觀要求管理學(xué)發(fā)展的規(guī)律與龐大的內(nèi)容體系企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展的要求現(xiàn)代消費環(huán)境與政策的要求現(xiàn)代市場競爭的要求國際化運營需要企業(yè)價值與核心能力零部件企業(yè)的現(xiàn)狀與行業(yè)競爭的壓力,2.1新經(jīng)濟時代的客觀要求,新經(jīng)濟是以知識經(jīng)濟為主導(dǎo)，以網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟為媒介，以工業(yè)經(jīng)濟為基石，以經(jīng)濟全球化為載體，以高新科技為后盾，以創(chuàng)新為源動力，以人的

28、潛能和價值為中心，以資源的可持續(xù)利用和經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展為主要目的，相對傳統(tǒng)經(jīng)濟的一種全新的經(jīng)濟形態(tài)。新經(jīng)濟時代就是以新經(jīng)濟為主體的社會化，它必將引發(fā)一系列的政治的、經(jīng)濟的、文化的、生活的，以及人文的、心理的、價值觀等的社會變革，是新的文明時代替代和淘汰舊的文明時代的革命過程。新經(jīng)濟時代主體特征表現(xiàn)為：經(jīng)濟知識化、經(jīng)濟全球化、企業(yè)國際化、經(jīng)濟網(wǎng)絡(luò)化、經(jīng)濟納米化、經(jīng)濟可持續(xù)化、經(jīng)濟創(chuàng)新化,2.2管理學(xué)發(fā)展的規(guī)律與龐大的內(nèi)容體系,管理理念的變

29、革人本致勝­——由工具人到企業(yè)人，由企業(yè)人到人企業(yè)的飛躍，企業(yè)核心意識的升騰戰(zhàn)略致勝­——由策略到戰(zhàn)略，由小戰(zhàn)略到大戰(zhàn)略的飛躍，企業(yè)管理系統(tǒng)思想的升騰文化致勝——由科學(xué)管理到企業(yè)文化，由差異文化到大同文化的飛躍，企業(yè)靈魂和核心能力的升騰。核心能力致勝——由能力到核心能力、由核心能力到特異能力的飛躍，企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的升騰學(xué)習(xí)致勝---由被動學(xué)習(xí)到終身學(xué)習(xí)，由個體學(xué)習(xí)到組織學(xué)習(xí)的飛躍，企業(yè)學(xué)習(xí)意識的升騰。創(chuàng)

30、新致勝---由技術(shù)創(chuàng)新到管理創(chuàng)新，由局部創(chuàng)新到系統(tǒng)創(chuàng)新的飛躍，企業(yè)創(chuàng)新力的升騰。速度致勝---由大吃小，由快吃慢的飛躍，企業(yè)生存意識的升騰。品牌致勝---由賣產(chǎn)品到賣品牌、由品牌到名牌的飛躍，企業(yè)營銷理念的升騰。柔性致勝---由硬件到軟件、由剛性到柔性的飛躍，企業(yè)管理方式的升騰。道德致勝--由“混沌”到法律、由法制到道德的升騰，企業(yè)本質(zhì)的回歸。,2.2管理學(xué)發(fā)展的規(guī)律與龐大的內(nèi)容體系,管理方式的變革知識管理 數(shù)字化管理 全

31、球化管理 聯(lián)盟管理 愿景管理 愿景管理 價值管理 客戶聯(lián)盟 服務(wù)管理,2.3企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展的要求,企業(yè)成長與老化的本質(zhì)企業(yè)的成長與老化同生物體一樣，主要都是通過靈活性與可控性這兩大因素之間的關(guān)系來表現(xiàn)的。促使企業(yè)成長與老化的既不是規(guī)模，也不是時間。,,,高,低,,,可控性,,靈活性,,,盛年期,成長階段,老化階段,圖：成長與老化的實質(zhì),2.3企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展的要求,企業(yè)生命周期盛年期：生命曲線中最為理想的點。,特點

32、：在這一點上，企業(yè)的自控力和靈活性達到了平衡。企業(yè)的制度和組織結(jié)構(gòu)能夠充分發(fā)揮作用。視野的開拓與創(chuàng)造力已制度化。注重成果，企業(yè)能夠滿足顧客的需求。能夠制定并貫徹落實計劃。企業(yè)表現(xiàn)超群是預(yù)料的事。無論從銷售還是從贏利能力來講，企業(yè)都能承受增長所帶來的壓力。企業(yè)分化出新的嬰兒期企業(yè)，衍生出新的企業(yè)。,,,,,,,,,,,,,,孕育期,創(chuàng)業(yè)空想,嬰兒期,企業(yè)嬰兒夭折,學(xué)步期,創(chuàng)業(yè)者或家庭陷阱,壯志未酬企業(yè)家,未老先衰,青春期,,

33、,盛年期,分手,2.3企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展的要求,環(huán)境保護與可持續(xù)發(fā)展國家經(jīng)濟安全產(chǎn)業(yè)支柱的作用,2.4現(xiàn)代消費環(huán)境與政策的要求,消費結(jié)發(fā)生變化 汽車消費的瓶頸將從軟件變?yōu)橛布?汽車消費信貸、租憑和保險業(yè)務(wù)發(fā)展 多樣化個性化質(zhì)量化,,,企業(yè)（內(nèi)）,結(jié)構(gòu)、文化組織,任務(wù)環(huán)境,政府,股東,消費者,債權(quán)人,社會,競爭者,工會,供應(yīng)商,特殊利益集團,2.5社會環(huán)境變化對企業(yè)的影響,社會文化力量,經(jīng)濟力量,政治、法律力量,技術(shù)力量,

34、,,,,2.5現(xiàn)代市場競爭的要求,利益集團壟斷競爭性 地區(qū)利益集團壟斷性國際化企業(yè)集團壟斷性文化科技人才壟斷性 競爭的全球化 競爭的主體復(fù)雜而又突出 競爭內(nèi)容和形式的多樣化 競爭決不僅僅是經(jīng)濟的競爭，而是多層次、多方位的。從時空來看，競爭不僅僅局限地球，而會發(fā)展浩瀚無限的宇宙，從陸地到海洋，從地下到天上，競爭將無處不在。從內(nèi)容上看，競爭將涉及到人類生活的方方面面。從形態(tài)上看，競爭不僅僅是平面的，而是立體的。從競爭性

35、質(zhì)來看，不再是你死我活式的，而是共存共贏式的，但這種共存共贏決非茍延殘喘存在。從競爭的結(jié)果來看，將是一極的世界，這種一極決非一國之極而是人類共有一極，國家形態(tài)是聯(lián)合國式的，而不是一國式的，從政治形態(tài)來看決非兩大陣營的共存，而是人類社會的最高境界。從文化上來講，文化的大同將是不爭的現(xiàn)實。人類以共同的理想，共有的價值觀和平生存在宇宙的現(xiàn)實是新經(jīng)濟時代的必然結(jié)果。,2.6國際化運營需要,以世界為活動的舞臺 以全球戰(zhàn)略化意識作為指針以全球

36、化的網(wǎng)絡(luò)為組織形式 以智能資本輸出和企業(yè)創(chuàng)新為核心 以規(guī)模經(jīng)濟船隊和定制經(jīng)濟航母為存在的主要形式 以全球管理一體化為主要管理形式 以超越國界和主權(quán)的束縛為目標，爭做全球新霸主 中日合資必然進行管理、文化、技術(shù)的融合,2.7企業(yè)價值與核心能力,,2.8零部件企業(yè)的現(xiàn)狀與行業(yè)競爭的壓力,世界汽車零部件工業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)四大趨勢： 零部件企業(yè)發(fā)展方向?qū)㈦S著整車的全球采購、系統(tǒng)研發(fā)、模塊化供貨日趨成熟而進行聯(lián)合重組；零部件企業(yè)規(guī)模將

37、通過戰(zhàn)略性聯(lián)合重組形成汽車零部件大集團；零部件供貨渠道將根據(jù)企業(yè)規(guī)模和實力分層次供貨形成“寶塔式”結(jié)構(gòu)；零部件企業(yè)發(fā)展重點變?yōu)榧訌娧邪l(fā)平臺建設(shè)和模塊化、系統(tǒng)化供貨能力的建設(shè)。 零部件工業(yè)存在的主要問題 產(chǎn)業(yè)布局“散、亂、弱”，市場集中度低，經(jīng)濟規(guī)模小，整體效益差 投資嚴重不足又極度分散，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，研發(fā)能力弱 企業(yè)機制不活、管理落后和業(yè)內(nèi)無序競爭，導(dǎo)致生產(chǎn)率低下和產(chǎn)品成本高 市場

38、開發(fā)不足，營銷服務(wù)體系落后，售后服務(wù)水平差，難以適應(yīng)全球化采購 部分汽車零部件企業(yè)債務(wù)和社會負擔(dān)重，自我發(fā)展后勁不足,2.8零部件企業(yè)的現(xiàn)狀與行業(yè)競爭的壓力,東風(fēng)零部件企業(yè)存在的問題市場意識薄弱-----少數(shù)子公司經(jīng)營思想依然停留在計劃經(jīng)濟時代，不能把握市場經(jīng)濟的本質(zhì)，一味強調(diào)政策保護，缺乏市場開拓精神，有的造成市場份額的大幅度丟失，有的面對新的市場機遇孰視無睹，錯失商機。競爭意識不強-----少數(shù)子公司缺乏競爭觀念和競爭精

39、神，面對激烈的市場競爭無動于衷，不僅不主動提升企業(yè)競爭力，而且更有甚者放棄競爭的機會和權(quán)力，造成企業(yè)競爭力急劇下降。市場應(yīng)變能力不夠-----不少子公司缺乏對市場環(huán)境和變化趨勢的研究和分析，對市場變化麻木不仁，市場強勢時不能抓住機遇尋求量的擴增，市場疲軟時又不能尋求質(zhì)的增長，完全處于隨于種望天收的境地，面對變化無窮的市場，缺乏足夠的戰(zhàn)略思考和應(yīng)變能力。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一------受計劃經(jīng)濟和國企產(chǎn)品戰(zhàn)略的影響，零部件板塊產(chǎn)品結(jié)構(gòu)嚴重單一

40、，商用車零部件產(chǎn)品多，乘用車零部件產(chǎn)品少；載重車零部件產(chǎn)品多，客車零部件產(chǎn)品少；中型載重車零部件產(chǎn)品多，輕、重型零部件產(chǎn)品少；低附加值零部件產(chǎn)品多，高附加值零部件產(chǎn)品少；大路技術(shù)產(chǎn)品多，高技術(shù)含量產(chǎn)品少；淘汰型產(chǎn)品多，成長型產(chǎn)品少?？傊偁幜姷漠a(chǎn)品多，競爭力弱的產(chǎn)品少。這種單一的單品結(jié)構(gòu)，嚴重制約了零部件事業(yè)的發(fā)展。研發(fā)能力薄弱------研發(fā)水平嚴重制約零部件事業(yè)的發(fā)展。一方面研發(fā)投入不夠，另一方面研發(fā)資源得不到充分利用；一方面

41、研發(fā)重視程度不夠，夠另一方面研發(fā)的針對性和及時性太差；一方面是研發(fā)體系的支離破碎和研發(fā)資源的嚴重浪費，另一方面是研發(fā)的協(xié)同性、共享性和跟進與超前研發(fā)性差別人意。總之，研發(fā)己經(jīng)成為制約零部件事業(yè)發(fā)展的瓶頸。,2.8零部件企業(yè)的現(xiàn)狀與行業(yè)競爭的壓力,東風(fēng)零部件企業(yè)存在的問題競爭能力不強------從根本性講是企業(yè)的綜合競爭力不強，不僅表現(xiàn)為產(chǎn)品競爭力差，而且表現(xiàn)為人的競爭精神低，更重要的是沒有完善的面對激烈市場競爭的管理體制和機制，實質(zhì)上

42、我們沒有形成競爭性的企業(yè)文化和企業(yè)價值觀。沒有強烈的競爭意識和強大的競爭力，我們就會被市場經(jīng)濟的所淘汰，就將成為歷史的罪人。成本意識淡薄-----不少子公司對降成本工作缺乏足夠的主動意識和控制能力，沒有從企業(yè)競爭能力的高度認識降成本的重要性，在管理上，既沒有科學(xué)的成本管理體系，也沒有行之有效的降成本措施和方法。安全管理堪憂-----不少子公司對安全生產(chǎn)重視不足，存在麻痹思想，強調(diào)安全多但落在實處少，軟件措施多但硬件投入少；抓違章處罰

43、多，總結(jié)教訓(xùn)尤其是總結(jié)防范防護管理責(zé)任少。造成重傷事故頻發(fā)，嚴重影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序，造成人力和財力的損失。質(zhì)量管理弱化------不少子公司產(chǎn)品質(zhì)量有所下降，質(zhì)量意識、質(zhì)量控制和管理方法沒有提高，難以跟上整車和主機廠日益苛刻的質(zhì)量要求。質(zhì)量索賠居高不下，缺陷指標超乎尋常，質(zhì)量貫標流于形式，質(zhì)量標準和管理制度得不到持之以恒的貫徹。雖然我們營銷和服務(wù)的整合優(yōu)勢初步開始發(fā)揮，但板塊內(nèi)部的資源效率、內(nèi)部配套產(chǎn)品以及售前售后服務(wù)協(xié)調(diào)等整體

44、協(xié)同效率仍未得到有效發(fā)揮；子公司之間、部門之間和與上級部門之間的協(xié)調(diào)機制仍有待建立和加強。,3.企業(yè)合理化的主要內(nèi)容,3.1戰(zhàn)略與發(fā)展的合理化3.2企業(yè)能力體系的合理化3.3企業(yè)組織機制的合理化3.4企業(yè)業(yè)務(wù)流程的合理化3.5企業(yè)管理的合理化3.6生產(chǎn)作業(yè)的合理化3.7全面改進的合理化3.8人力資源配置的合理化3.9企業(yè)營銷體系的合理化3.10企業(yè)創(chuàng)新的合理化,3.1戰(zhàn)略與發(fā)展的合理化,①戰(zhàn)略理述概述企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)基

45、于對環(huán)境、行業(yè)、市場等因素的分析、判斷、把握，為尋求和維持持久競爭優(yōu)勢而做出的有關(guān)全局的重大籌劃和謀略，其目的是通過企業(yè)健康、持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展而最大限度地創(chuàng)造企業(yè)價值。她是一種行動計劃，是奔向未來的方向、指南、行動過程、由此及彼的道路的規(guī)劃；她是一種戰(zhàn)略模式，是企業(yè)價值觀和行為理念、經(jīng)營文化的具體體現(xiàn)；她是一種戰(zhàn)略定位，是對企業(yè)在市場競爭中的地位選擇；她是一種行為透視，是企業(yè)組織行為的明晰和選擇，以及對未來預(yù)期的愿景。企業(yè)戰(zhàn)略管理包括

46、五個層次，即戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評估。企業(yè)戰(zhàn)略有三個層面的戰(zhàn)略，即公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略。而職能戰(zhàn)略中又包括營銷戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、文化與CI戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、質(zhì)量戰(zhàn)略、采購與物流戰(zhàn)略等內(nèi)容。企業(yè)戰(zhàn)略要解決的主要問題是：使命、愿景、價值觀的確立與行動的一致性；戰(zhàn)略與計劃以及預(yù)算的銜接和連動；戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的匹配和和諧；戰(zhàn)略與資源的合理配置與共生；戰(zhàn)略與能力及環(huán)境的共生共融。,②戰(zhàn)略管理解決：

47、 1、As a whole：全局觀念； 2、如何進行戰(zhàn)略分析。,高層管理人員的基本素質(zhì)要求,,全面,現(xiàn)實世界發(fā)展的基本狀況,,動態(tài),,戰(zhàn)略管理,,戰(zhàn)略管理的一般分析,,企業(yè)的內(nèi)、外分析,,,,外部環(huán)境（O、T）,內(nèi)部條件（S、W）,,市場定位(Niche),,競爭戰(zhàn)略,,,,,五種力量,行業(yè)分析,,,,,競爭戰(zhàn)略形成,,競爭優(yōu)勢,,價值鏈,,,,分,,差異,,合

48、,,,內(nèi)部協(xié)調(diào),,外部關(guān)聯(lián),,,,,,,,優(yōu)勢,As a whole,,差異,,③戰(zhàn)略研究的一般程序,SWOT、價值鏈分析：企業(yè)的資源、能力與市場地位分析,其它因素分析：文化與其他利益相關(guān)者的期望分析,,④企業(yè)戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略層次,行業(yè)內(nèi)企業(yè)的競爭,,新的進入者,,供方,,替代品,,買方,新進入者的威脅,供方的侃價能力,買方的侃價能力,替代品的威脅,⑤產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)因素圖,,,,,企 業(yè),互補企業(yè)的實力活力和能力

49、,,現(xiàn)有競爭對手的實力活力和能力,,客戶企業(yè)的實力活力和能力,,供應(yīng)企業(yè)的實力活力和能力,,企業(yè)經(jīng)營項目采用其他方式經(jīng)營的可能性,,潛在競爭對手的實力活力和能力,,⑥Grove:影響企業(yè)的六個因素,⑦主要戰(zhàn)略內(nèi)容,競爭戰(zhàn)略（SBU‘s strategy）波特理論：企業(yè)戰(zhàn)略理論+產(chǎn)業(yè)組織理論；行業(yè)分析模式：五種基本力量，應(yīng)分析：每個力量的特殊作用；行業(yè)（方框）的影響；共同的作用。三種基本的戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先；標歧立異

50、；目標集聚。應(yīng)了解：各自的戰(zhàn)略目標；戰(zhàn)略實施的方法；作用；采用戰(zhàn)略的條件；戰(zhàn)略實施的風(fēng)險。,⑧Grove的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點理論,,Grove的結(jié)論：什么是轉(zhuǎn)折點？在數(shù)學(xué)上，當曲線的斜率變化的比率開始轉(zhuǎn)變，比如由負轉(zhuǎn)變?yōu)檎臅r候，我們就遇到轉(zhuǎn)折點。企業(yè)的戰(zhàn)略問題也是一樣。在轉(zhuǎn)折點上，舊的戰(zhàn)略圖被新的所替代，使企業(yè)能夠上升到新的高度。但是，如果你不經(jīng)歷轉(zhuǎn)折點，你的企業(yè)就會先上升到一個高峰，然后滑向低谷。轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)的時候，經(jīng)營者們迷惑不解地

51、觀察到，“形式不同了，有些東西起了變化。”換句話說，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)時，各種因素的平衡無論在結(jié)構(gòu)上、企業(yè)經(jīng)營方式上還是競爭方式上都實現(xiàn)了新舊交替。在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)之前，企業(yè)好比較近似于過去的形態(tài)，而在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)之后，它更趨近于未來的形態(tài)。在這個點上，曲線發(fā)生了微妙卻又深刻的變化，再也不可能重回到原來的狀態(tài)。,,,,,轉(zhuǎn)折點,,企業(yè)上升到新的高度,,,企業(yè)業(yè)績下降,,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折曲線,3.2企業(yè)能力體系的合理化,企業(yè)實質(zhì)上是各種能力資源綜

52、合體，但企業(yè)具備各種各樣的能力，并不一定意味著企業(yè)能夠在日益變化的市場競爭趨勢面前，能夠攻無不克戰(zhàn)無不勝，企業(yè)成功取決于企業(yè)能力的強弱大小和能力的應(yīng)用時機及應(yīng)用的能力。確切地說，企業(yè)的能力只有成為相對于內(nèi)部其他的能力資源更具競爭力時，也就是企業(yè)擁有較多的核心能力時，企業(yè)才能夠更好地應(yīng)對市場競爭，然而，這些還不能足以保證企業(yè)的成功，只有當企業(yè)的核心能力改變成特異能力，也就是相對于競爭對手而言擁有更出色更具競爭力的能力時，企業(yè)才能夠真正地在

53、市場競爭中確定持久的競爭優(yōu)勢。企業(yè)核心能力的管理開發(fā)大體上有5個關(guān)鍵的過程，即競爭力培育、競爭力擴散、競爭力整合、競爭力發(fā)揮和競爭力更新。企業(yè)能力體系：學(xué)習(xí)力、研發(fā)力、文化力、制造力、應(yīng)變力、戰(zhàn)略力、人才庫、特異力、核心力、管理力、競爭力,3.3企業(yè)組織機制的合理化,主要從組織成本、組織績效、組織流程等方面進行分析。通過導(dǎo)入組織成本的概念，對組織功能進行分析，從而找到對組織改進的方向、途徑和措施。,,組織：就是建立企業(yè)的物質(zhì)和社會的

54、雙重結(jié)構(gòu)。組織職能：為了實施和落實組織的各項工作任務(wù)工作任務(wù)，必須為組織設(shè)計、建立和保持一個分工合理、精干靈活、權(quán)責(zé)分明的職務(wù)結(jié)構(gòu)體系，制定出相應(yīng)的規(guī)則、程序，選配符合職務(wù)要求的工作人員，以保證整個組織能夠協(xié)調(diào)有序、高效率地運轉(zhuǎn)。組織服從戰(zhàn)略！,①組織與戰(zhàn)略,組織是：社會實體；存在確定的目標；有精心設(shè)計的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)的活動性系統(tǒng)；與外部環(huán)境相聯(lián)系。,②何為組織？,,文化,環(huán)境,目標與戰(zhàn)略,技術(shù),規(guī)模,結(jié)構(gòu)：1、規(guī)?；?；2、

55、專業(yè)化；3、標準化；4、權(quán)力層次5、復(fù)雜性；6、集權(quán)化；7、職業(yè)化；8、人員比例。,組織,③組織設(shè)計相互作用的結(jié)構(gòu)性和關(guān)聯(lián)性維度。,外部環(huán)境：機會威脅不確定性資源可得性,,總裁、高層管理團隊,內(nèi)部環(huán)境：優(yōu)勢劣勢特色能力領(lǐng)導(dǎo)方式過去業(yè)績,,,戰(zhàn)略管理,決定使命組織目標,,選擇經(jīng)營目標、競爭性戰(zhàn)略,,,組織設(shè)計：結(jié)構(gòu)形式信息技術(shù)和控制系統(tǒng)生產(chǎn)技術(shù)人力資源政策、激勵組織文化組織間聯(lián)系,,有效性結(jié)果

56、：資源效率目標達到利益相關(guān)者,④高層管理者在組織方向、設(shè)計和有效性方面的作用,,,,,規(guī)模,小,大,,創(chuàng)業(yè)階段,,,創(chuàng)造性,,危機：需要領(lǐng)導(dǎo),,,,,提供明確的方向,,危機：需要委派代表控制,,,,,內(nèi)部系統(tǒng)增加,,危機：需要處理太重的官僚主義習(xí)氣,,,,,提高團隊工作,,,危機：需要恢復(fù)活力,,集體化階段,規(guī)范化階段,精細階段,,,,,,提高效率，小公司思維,繼續(xù)成熟,衰退,企業(yè)發(fā)展階段,⑤組 織 的 生 命 周 期,

57、⑥組織控制的主要方法,組織高層和中層管理者有三種可供選擇的方式實施控制：市場控制：實現(xiàn)的基本要求：價格、競爭和交換關(guān)系。官僚制度控制：實現(xiàn)的基本要求：規(guī)則、標準、層級制和法定權(quán)威。企業(yè)文化控制：實現(xiàn)的基本要求：傳統(tǒng)、共享的價值觀、信念和信任。,控制手段之一：市場控制,當組織利用競爭性價格來評估組織的產(chǎn)出和生產(chǎn)率的時候就會產(chǎn)生市場的控制。管理者用比較價格和利潤以評價和判斷自己所管轄的公司。比較的方法：相同公司財務(wù)報表之間的比較。

58、使用的前提條件：存在競爭，組織的產(chǎn)出應(yīng)十分清晰，以使價格能夠準確地得以判斷。,控制手段之二：官僚制度控制,官僚制度控制是利用規(guī)則、政策、權(quán)威層級、書面文件、標準、其他官僚主義機制來是行為標準化和評估業(yè)績。官僚規(guī)則和程序的主要目的是標準化并控制雇員的行為。當信息處理的行為和方法過于復(fù)雜或定義含混以至于不能使用價格機制實施控制時，就采用官僚制度控制機制。幾乎每個組織都使用某種程度的官僚制度控制。,管理控制系統(tǒng)的構(gòu)成,管理控制系統(tǒng)是使

59、用信息以維持或改變組織活動形式的規(guī)范化的正式規(guī)則、報告和程序。預(yù)算：用來設(shè)定年度的財務(wù)目標，通過比較，了解每季度或每月的成本情況；統(tǒng)計報告：評價和監(jiān)控組織的非財務(wù)業(yè)績，可以在每天、每周、每月使用；薪酬體系：根據(jù)部門目標和業(yè)績，對管理人員和雇員的例行評估而建立的薪酬體系；經(jīng)營過程：利用規(guī)章和制度，描述正確行為的政策，經(jīng)常性地采用。,外部環(huán)境,,公司使命和戰(zhàn)略目標,,管理控制技術(shù),,預(yù)算,,薪酬體系,,經(jīng)營過程,,統(tǒng)計報告,,資源投

60、入,生產(chǎn)過程-任務(wù)活動,部門產(chǎn)出,,,,四種管理控制子系統(tǒng)和控制重點,控制手段之三：企業(yè)文化控制,企業(yè)文化控制是采用社會手段，諸如公司文化、共享的價值觀、承諾、傳統(tǒng)來控制行為。使用企業(yè)文化控制的組織需要共享的價值觀念和雇員之間的相互信任；當組織中問題的模糊性或不確定性程度很高時，企業(yè)文化控制較為重要；實行分權(quán)化、橫向團隊、網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)、雇員參與等新管理方范式的公司通常采用企業(yè)文化控制或自我控制；企業(yè)文化控制可以應(yīng)用于一定的部門：

61、如研究與發(fā)展部門（R/D）；當企業(yè)文化控制發(fā)生作用時，官僚制度控制就不再需要了。,,,,,管理制度控制：在不確定的問題上可以采用小團體控制（高層管理、R/D部門）,小團體控制：官僚制度控制的地方不適用，尤其在任務(wù)例行性強的部門,市場控制：在利潤中心內(nèi)部也可以采用官僚制或小團體式控制,適用環(huán)境：例行技術(shù)； 穩(wěn)定環(huán)境； 大規(guī)模；

62、 職能性結(jié)構(gòu)。,,適用環(huán)境：非例行技術(shù)； 不穩(wěn)定的環(huán)境； 小規(guī)模； 橫向結(jié)構(gòu)，,,適用環(huán)境： 產(chǎn)出能夠定價； 存在競爭價格的環(huán)境； 任何規(guī)模； 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。,,⑦組織控制可選擇的模式。,3.4企業(yè)業(yè)務(wù)流程的合理化,業(yè)務(wù)流程重組（BPR，Business Proce

63、ss Reengineering）的核心是對業(yè)務(wù)流程進行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計，進而顯著提高企業(yè)效率，提升企業(yè)價值。,,,3.5企業(yè)管理的合理化,卓越的企業(yè)之所以卓越，關(guān)鍵就在于它的管理理想與管理行為能夠與時代的潮流相吻合，與市場競爭的趨勢相契合，通觀當今中外眾多的優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、管理行為、分析，比較其管理的理念和經(jīng)營思想，其中的蘊涵若干存在著共同的特征和創(chuàng)新化的趨勢。面對新經(jīng)濟的出現(xiàn)，這種創(chuàng)新化趨勢將會越發(fā)突現(xiàn)出其強盛的生

64、命力和不竭的企業(yè)生存的動力源泉。如果說現(xiàn)代科學(xué)管理是科學(xué)與藝術(shù)的結(jié)晶，那么未來的管理則是知識與智慧的升華，科學(xué)技術(shù)是生產(chǎn)力，管理同樣是生產(chǎn)力，而且將愈來愈成為釋放生產(chǎn)力活力的重要能量粒子。理念致勝將成為管理革命的靈魂和真實的寫照。理念就是財富，理念就是資本，理念就是企業(yè)的生命力。管理本身需要合理性人本致勝­——由工具人到企業(yè)人，由企業(yè)人到人企業(yè)的飛躍，企業(yè)核心意識的升騰戰(zhàn)略致勝­——由策略到戰(zhàn)略，由小戰(zhàn)略到大

65、戰(zhàn)略的飛躍，企業(yè)管理系統(tǒng)思想的升騰文化致勝——由科學(xué)管理到企業(yè)文化，由差異文化到大同文化的飛躍，企業(yè)靈魂和核心能力的升騰。核心能力致勝——由能力到核心能力、由核心能力到特異能力的飛躍，企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的升騰學(xué)習(xí)致勝---由被動學(xué)習(xí)到終身學(xué)習(xí)，由個體學(xué)習(xí)到組織學(xué)習(xí)的飛躍，企業(yè)學(xué)習(xí)意識的升騰。創(chuàng)新致勝---由技術(shù)創(chuàng)新到管理創(chuàng)新，由局部創(chuàng)新到系統(tǒng)創(chuàng)新的飛躍，企業(yè)創(chuàng)新力的升騰。速度致勝---由大吃小，由快吃慢的飛躍，企業(yè)生存意識的升騰

66、。品牌致勝---由賣產(chǎn)品到賣品牌、由品牌到名牌的飛躍，企業(yè)營銷理念的升騰。柔性致勝---由硬件到軟件、由剛性到柔性的飛躍，企業(yè)管理方式的升騰。道德致勝--由“混沌”到法律、由法制到道德的升騰，企業(yè)本質(zhì)的回歸。,①全面企業(yè)管理（TBM）,迅速改進的溝通系統(tǒng)和不斷變化的環(huán)境，已經(jīng)在管理層如何看待和計劃組織的方式上有一個全新的角度。為了競爭，管理層需要不斷的問自己：他們是否正在提供正確的產(chǎn)品和服務(wù)；他們是否需要移動制造地點；根據(jù)他們的核

67、心能力確定是需要多樣化，還是需要合并，以及需要發(fā)展什么樣的聯(lián)盟。和主要的顧客以及供應(yīng)商發(fā)展合作關(guān)系，已經(jīng)越來越勢在必行了。甚至那些曾經(jīng)是多年的競爭對手的組織，為了在國際和本土市場上的競爭，正在形成聯(lián)盟（例如IBM和蘋果公司）。這種確定組織未來的新的方法被稱作“全面企業(yè)管理”（TBM）。,3.6生產(chǎn)作業(yè)的合理化,工廠合理信息流、資金流、物質(zhì)流、人力流標準作業(yè)柔性化準時生產(chǎn)制大規(guī)模定制質(zhì)量控制現(xiàn)場改善,3.6生產(chǎn)作業(yè)的合理化,

68、1.工廠合理化工廠布局的合理化設(shè)備的利用率和效率、開動率人、機的協(xié)同性關(guān)停并轉(zhuǎn)工序間的有序有效銜接工裝夾具的合理,3.6生產(chǎn)作業(yè)的合理化,2.信息流、資金流、物質(zhì)流、人力流四流歸宗信息化：信息暢達、數(shù)據(jù)共享、計劃準確、信息其暢資金流：周轉(zhuǎn)高效、零庫存、重點控制、財盡其效物質(zhì)流：減少在制、消除等待、流動通達、物盡其用人力流：合理流動、才盡其用、控制成本，人盡其能,3.6生產(chǎn)作業(yè)的合理化,3.標準作業(yè)制定崗位標準確定

69、作業(yè)標準確定基準時間確定評價標準規(guī)范動作行為改進程序標準,3.6生產(chǎn)作業(yè)的合理化,4.柔性化生產(chǎn)★柔性管理的基本理念：所謂柔性管理，從本質(zhì)上說是一種對“穩(wěn)定和變化”同時進行管理的新戰(zhàn)略。隨著科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，生產(chǎn)與供給能力急劇膨脹，產(chǎn)品生命周期在迅速縮短，隨著經(jīng)濟全球化進程的日益推進和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的日益普及，全球各地的市場已趨飽和；消費偏好瞬息萬變，全球市場變成了一個由個性化、多樣化與人性化組成的變幻不定的萬花筒。在表面上混沌的

70、紛雜現(xiàn)象中，看出事物發(fā)展和演化的自然秩序，洞悉到下一步前進的方向，識別出潛在的未知需要和未開拓的市場，進而預(yù)見到變化并自如地應(yīng)付變化，這就是柔性管理的任務(wù)。柔性管理理念的確立，以思維方式從線性到非線性的轉(zhuǎn)變?yōu)榍疤?。線性思維的特征是歷時性，而非線性思維的特征是共時性，也就是同步轉(zhuǎn)型． ☆拉式戰(zhàn)略與推式戰(zhàn)略的同步。拉式戰(zhàn)略（Pull strategy）以滿足顧客偏好為經(jīng)營導(dǎo)向，根據(jù)顧客的偏好調(diào)整企業(yè)內(nèi)部資源與企業(yè)經(jīng)營行為。推

71、式戰(zhàn)略（Push Strategy）則是企業(yè)根據(jù)自己現(xiàn)有資源、能力以及自己對市場的了解制訂產(chǎn)品開發(fā)方向。 ☆穩(wěn)定與變化的同步?？茖W(xué)管理的時間觀是單向的，即過去、現(xiàn)在與未來，它關(guān)心的是時間流逝過程中各個方面表現(xiàn)出的差異性，即所謂的歷史。而同步的時間觀所關(guān)心的則是“產(chǎn)品基因”，也就是在時間流逝過程中反復(fù)出現(xiàn)在各種新產(chǎn)品中的基本要素。 ☆根回與融合的同步。所謂根回，就是細心研究與企業(yè)生存密切相關(guān)的一切方面，并細