企業(yè)組織設計的一個案例分析

1、企業(yè)組織設計的一個案例分析企業(yè)組織設計的一個案例分析王氏年糕廠的抉擇王小旺本是北京平谷的一位普通農民，不過人們早就知道他家有一種祖?zhèn)鹘^招——烹制一種美味絕倫的年糕——王氏年糕。早在清朝道光年間，王小旺祖上所創(chuàng)的這種美食就遠近聞名，王家代代在村口開有一家專賣此種此年糕的小飯館。他的父親直到解放初期還經營著這祖?zhèn)鞯男★堭^，那時才十來歲的王小旺已時常在店前店后幫忙干活了。后來合作化，跟著又公社化，他爸又病死，飯館不開了，他成了一名普通的公社社

2、員，人家似乎已不知道他居然還保留了那種絕技。20世紀80年代，改革之風吹來，王小旺丟了鋤把，又辦起了“王家飯館”，而他做的年糕決不亞于他的祖上。由于生意興隆，他很快發(fā)了。開頭是到鄰村去開分店，后來竟把分店開到了縣城去了。1987年，不知是他自己出的還是別人給他提出的主意，他就在本村辦起了利平年糕廠，開始生產“老饕”牌袋裝和罐裝系列年糕食品來了。由于其獨特風味和優(yōu)質質量，牌子很快打響。不說本縣，也在北京市里呈供不應求之勢。王小旺廠長如今已

3、管理著這家100多名職工的年糕廠和多家經營“王氏年糕”的王家飯館、小食品店。王小旺廠長在經營上有自己的想法。他固執(zhí)地要求保持產品的獨特風味與優(yōu)秀質量，如果小食品店服務達不到規(guī)定標準，職工的技能培訓未達應有水平，寧可不設新點。王小旺強調質量是生命，寧可放慢速度，也決不冒險危及產品質量，不能砸了牌子。目前，王小旺年糕廠里的主要部門是質量檢驗科、生產科、銷售科和設備維修科。還有一個財會科以及一個小小的開發(fā)科。其實這廠的產品很少有什么改變，品種

4、也不多。王小旺堅持就憑幾種傳統(tǒng)產品，服務的對象也是“老”主顧們，彼此都很熟悉。廠里質檢科要檢測進廠的所有原料，保證必須是最優(yōu)質的。每批產品都一定抽檢，要化驗構成成分、甜度、酸堿度。當然最重要的是檢控產品的味道，廠里高薪聘有幾位品嘗師，他們唯一職責是品嘗本廠生產的美食。他們經驗豐富，可以嘗出與要求的標準的微小偏差。所以楊家美食始終在努力保持著它固有的形象。不久前，王小旺的表哥周大龍回村探親。他原在縣城念中學，文革中回鄉(xiāng)，80年代初便只身南

5、去深圳闖天下。大家知道他聰明能干，有文化，敢冒險。他一去十年來，只聽說他靠兩頭奶牛起家，如今已是千萬元戶了。周大龍來訪表弟王小旺，對年糕廠的發(fā)展稱贊一番，還表示想投資入伙。但他指出王小旺觀點太迂腐保守，不敢開拓，認為牌子已創(chuàng)出，不必僵守原有標準，應當大力擴充品種與產量，大力發(fā)展北京市內市場甚至向北京以外擴展。他還指出，目前廠里這種職能型結構太僵化，只適合于常規(guī)化生產，為定型的穩(wěn)定的顧客服務，適應不了變化與發(fā)展，各職能部門眼光只限在本領域

6、內，看不到整體和長遠，彼此溝通和協(xié)調不易。他建議王小旺徹底改組本廠結構，按不同產品系列來劃分部門，才好適應大發(fā)展的新形勢，千萬別坐失良機。但王小旺對發(fā)表的建議聽不進去，他說他在基本原則上決不動搖。兩人話不投機，語句轉激烈。最后周大龍說王小旺是“土包子”、“死腦筋”、“眼看著大財不會賺”。王小旺反唇相譏說：“有大財你去賺得了，我并不想發(fā)大財，要損害質量和名聲的事堅決不做。你走你的陽關道，我過我的獨木橋！”，湯聽罷指袖而去，不歡而散。思考題

7、：本案例反映了組織設計中的哪些問題？企業(yè)一定要做大嗎？請結合戰(zhàn)略與組織設計的關系，談談你自己的看法。溫馨提示：從組織變革的角度分析。本案例反映了組織結構的設計要有一定的原則，1、優(yōu)化原則。任何組織都存在于一定的環(huán)其中主要內容包括：1）準備階段：考評的參與者是誰，用什么方法考評，如何衡量和評價績效以及如何組織實施績效管理的全過程；2）實施階段：收集績效考核的信息與資料，績效溝通與管理方法；3）考評階段：影響績效考評的準確性的原因，公司員工

8、績效評審系統(tǒng)和員工申訴功能，績效反饋等；4）總結階段：績效診斷的內容和總結階段的工作程序，方法；5）應用與開發(fā)階段：考評者能力開發(fā)，被考評者技能開發(fā)，考評系統(tǒng)的開發(fā)與組織績效的開發(fā)。2、績效管理的流程圖：二、我公司在績效管理中所碰到的問題：1、初期推行過程中的培訓與宣傳等不到位，而且對績效管理系統(tǒng)理解出現偏差。當時因為看到其他大的企業(yè)在做績效考核，聽說效果不錯。公司也決定進行績效考核，于是就派了幾個高層參加了張文老師（現蒙牛集團人力資源

9、總監(jiān)）的績效考核的課程，回來后又組織公司所有的中高層看了一遍績效管理的講課碟。然后就立即按照張文老師的模式推行績效管理。這里缺少：A、專業(yè)的績效專家的指導；B、績效系統(tǒng)的專業(yè)知識培訓嚴重不足；C、各級人員對績效管理的理解非常有限；D、教條主義太嚴重，幾乎是完全照搬張文老師的經驗模式。2、人力資源部與直線經理之間的角色分工混淆，不清晰。由于當時人力資源部與公司各部門對績效管理系統(tǒng)都缺乏了解，常常出現人力資源部在聽取各部門的工作業(yè)績匯報，而

10、各部門又對人力資源部的績效管理操作提出各種所謂的“專業(yè)意見”。最后造成績效管理到底聽誰的都搞不清楚。3、績效管理流于形式。每個月大家都是在5號的月計劃與總結會上發(fā)表自己的沒有具體數據指標體現的計劃與總結。真正的KPI指標幾乎沒有，而且每人的績效考核工資只占個人總工資的10%，幾乎沒有什么影響力。也沒有什么績效面談與溝通。4、績效管理零散，不系統(tǒng)，不專業(yè)。公司的整個績效管理只有張文老師講的那張績效考核表，每個人月初根據自己的職責將表填滿，