lg集團成本管理報告

1、成本管理報告,,LG科技集團芯片業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和管理咨詢,二零零四年,,目 錄,,1.成本管理的理論探討2.經(jīng)營性成本管理建議,,,成本管理的理論探討,1,,成本管理是一個組織用來計劃、監(jiān)督和控制成本以支持管理決策和管理行為的基本流程,成本管理的定義,,成本管理,,,業(yè)務(wù)流程重整,,,高效的客戶反應(yīng),,,供應(yīng)鏈管理,,企業(yè)整體成本降低,,整合的績效管理,,,整體轉(zhuǎn)型,成本管理與其他模塊的關(guān)系,戰(zhàn)略性,策略性,經(jīng)營性,,,,,S,T

2、,O,,,,,S,T,O,,成本管理的不同層面,,成本管理同企業(yè)管理的其他問題一樣，都劃分為戰(zhàn)略的、策略的和經(jīng)營性的幾個層面：,,,,戰(zhàn)略性,策略性,經(jīng)營性,我們在市場/產(chǎn)品/增值服務(wù)的戰(zhàn)略定位是什么？,為實現(xiàn)戰(zhàn)略我們需要什么資源并如何在不同的產(chǎn)品和客戶群中分配資源？,我們?nèi)绾问官Y源配置最優(yōu)化？,在不同層面所遇到的商業(yè)問題,我們在市場/產(chǎn)品/增值服務(wù)的戰(zhàn)略定位是什么？我們專注的市場和產(chǎn)品應(yīng)是什么？我們要如何開發(fā)與供應(yīng)商和客戶的關(guān)系

3、？我們?nèi)绾芜\用成本信息全方位地支持戰(zhàn)略性決定？我們?nèi)绾沃贫ㄓ懈偁幜Φ膬r格？我們和競爭者比較處于何種地位？我們?nèi)绾翁岣攥F(xiàn)在的產(chǎn)品/市場組合的盈利能力？,可由戰(zhàn)略性的成本管理解決的商業(yè)問題,為實現(xiàn)戰(zhàn)略我們需要什么資源并如何在不同的產(chǎn)品和客戶群中分配資源？我們有什么資源？我要如何有效地利用它們？自行生產(chǎn)還是向外采購？我們產(chǎn)品和服務(wù)的價格合理嗎？我們?nèi)绾卧诓挥绊懼匾蛻舴?wù)的前提下節(jié)約成本？我們?nèi)绾巫鞒龅膽?zhàn)略決定？,可由策

4、略性的成本管理解決的商業(yè)問題,我們?nèi)绾问官Y源配置最優(yōu)化？我如何控制成本？我如何衡量我們工作的效率？我怎樣改進流程？我如何決定預(yù)算？我如何認定預(yù)算超支的責(zé)任？我要采用什么成本基準來衡量目標？我們的績效系統(tǒng)如何影響業(yè)績？我如何將日?？刂菩袨橥瑧?zhàn)略相連？什么經(jīng)營性信息是對我們整體的成功有著至關(guān)重要的作用？,可由經(jīng)營性的成本管理解決的商業(yè)問題,,,,變動長期低有效性外部低低,固定短期高高效性內(nèi)部高高,

5、,,,,,,,成本的變動性,對決策的影響,決策的頻率,對業(yè)績的影響,專注性,準確性,所需的成本,戰(zhàn)略性,策略性,經(jīng)營性,不同層面的成本管理的特性歸納,,,,典型的成本管理方法,,戰(zhàn)略性,,,,基于作業(yè)的預(yù)算,,持續(xù)改進,,業(yè)績評估,,產(chǎn)品周期成本,,價值鏈分析,,成本對象,,盈虧平衡點分析,策略性,經(jīng)營性,,成本動因分析,復(fù)雜性,常用的成本管理框架,,目標成本,價值鏈分析 － 為了了解成本的特性和導(dǎo)致差異的根源，將價值鏈從原材了到最終

6、客戶分解為與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的各種經(jīng)營活動的方法。目標成本 － 在設(shè)計和開發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)首先要采用的流程。目的是保證產(chǎn)品和服務(wù)在成本上的競爭力，在其生命周期中達到預(yù)期的利潤。該方法有時也指現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的成本降低目標。產(chǎn)品周期成本 － 確定一項產(chǎn)品、品牌或服務(wù)從新產(chǎn)品開發(fā)到退出市場的整個期間那的總成本和盈利能力。成本動因分析 － 確定影響作業(yè)成本的因素并將進行排序的系統(tǒng)方法。該方法可以變化運用于各種層面的成本管理中。成本復(fù)雜性

7、 － 一組隨著公司的產(chǎn)品和客戶的設(shè)計、組合和范圍的改變而變化的作業(yè)成本對象成本 － 根據(jù)作業(yè)清單（或流程清單）計算各“成本對象”（如品牌、產(chǎn)品、客戶）的技術(shù)基于作業(yè)的管理……,成本管理方法簡介,,,卓越的作業(yè)管理有以下一些原則：,,1,,2,,3,,4,,5,,6,,7,,管理作業(yè)而非資源,,讓客戶決定作業(yè),,在流程內(nèi)整合作業(yè)程序,,消除無價值的作業(yè),,持續(xù)改進作業(yè),,保持作業(yè)的一貫性,,確定產(chǎn)能而改變作業(yè)時間,,客戶,,,,,

8、,,計劃并改進作業(yè),管理尚未利用的產(chǎn)能,減少作業(yè)操作的不一致性,面向變化的管理,,,作業(yè)管理的幾大原則,決策的性質(zhì)決定了對流程分析的深度,,,企業(yè),業(yè)務(wù)流程,子流程,活動,任務(wù),戰(zhàn)略/遠景,持續(xù)監(jiān)控 （業(yè)績評估，能力分析）,產(chǎn)品成本/盈利能力,針對改進得一次性診斷,關(guān)鍵績效指標,提供服務(wù)引進新產(chǎn)品贏得新業(yè)務(wù),設(shè)計新產(chǎn)品采購原材料,定義產(chǎn)品規(guī)范編制銷售計劃,流程/作業(yè)的層次舉例,輸入數(shù)據(jù)記錄客戶來電,公司層面,管理決策的層次,,

9、經(jīng)營性的成本管理建議,2,,具體方法：產(chǎn)品成本核算評價和選擇模板,該模板的優(yōu)勢在于其提供了不同完備程度的可選的方案，其用途在于：介紹先進實踐；可以評價企業(yè)現(xiàn)在采用的成本核算方法；顯示差距；挑選更適合及更先進的方法我們將運用該模板在以下幾個方面進行探討：成本報告和責(zé)任；成本對象的范圍和核算方法；成本中心的范圍；主要成本組成（成本主文件）及其核算方法－材料－輔助生產(chǎn)部門－設(shè)備利用率及折舊,分析：產(chǎn)品成本在各責(zé)

10、任中心的分布,計算假設(shè)如圖顯示的是芯片產(chǎn)品成本構(gòu)成的示意圖。在各部門的分布不完全準確，我們基于公司單位成本的預(yù)算在分攤過程中做了一定的假設(shè)：大部分機器設(shè)備的折舊都集中在生產(chǎn)部門（未考慮物控部可能有的搬運設(shè)備）；燃料動力、廠房折舊、土地攤銷乃根據(jù)某一廠房布局設(shè)計方案中各部門的面積分攤計算得出；期間費用包括銷售費用（全部未營銷部負責(zé)）、財務(wù)費用（歸由輔助管理部門負責(zé)）以及管理費用（根據(jù)“定崗定員”各管理部門人數(shù)分攤，不完全準確）；

11、對籌建期間費用，由于非經(jīng)營期可以控制，而且數(shù)字并不重要，在此未考慮。,產(chǎn)品總成本的構(gòu)成,產(chǎn)品成本在各部門的分布,成本報告和責(zé)任,,分析生產(chǎn)環(huán)節(jié)是產(chǎn)品的增值的主要環(huán)節(jié)，其無疑成為成本管理的首要對象，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對于可變成本，其控制重點在于“用量”，對于固定成本，其控制點為“產(chǎn)量”或“利用率”。從圖上看出，物控部發(fā)生的成本在產(chǎn)品成本中占的比重最小，然而物控部是生產(chǎn)環(huán)節(jié)原材料的內(nèi)部供應(yīng)者，所有的原材料的采購成本和費用幾乎都由控制者；加之原

12、材料的比重占產(chǎn)品總成本的大部分，所以物控部是對“價格”負主要責(zé)任的部門；雖然我們在分析產(chǎn)品成本時同時包含了期間費用，但是其中的大部分是無法直接同產(chǎn)品掛鉤，即使是變動銷售費用也是如此（更多地由渠道和客戶的因素驅(qū)動），因此，對于期間費用，考慮的是在一定的范圍內(nèi)（成本中心內(nèi)）控制“總量” （金額）；建議綜上所述，我們建議對價值鏈的各個大環(huán)節(jié)（部門）設(shè)定成本目標，并據(jù)此來進行與業(yè)績評估相掛鉤的差異分析和指標評估。,,,,分析：由公司業(yè)務(wù)特

13、點決定的多維的收入和利潤組合,從該圖可以看出：LG芯片的各個產(chǎn)品系列在不同的渠道和客戶都有較廣的分布，因此渠道和客戶的性質(zhì)是導(dǎo)致產(chǎn)品附加值差異、同時也是決定利潤差異的不可忽視的因素。因此，我們的建議是在銷售費用和直接銷售人員工資的核算上，同時以渠道和客戶為成本中心以支持全方位的盈利能力分析。,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,白片散片,品牌散片,品牌盒片,品牌散片,品牌盒片,普通片,異型片,,,產(chǎn)品,渠道,地域,國外,國內(nèi),

14、區(qū)一,區(qū)二,,OEM,總代理,區(qū)域代理,經(jīng)銷商,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,分析：產(chǎn)品的種類及其與生產(chǎn)過程的關(guān)系,對于產(chǎn)品生產(chǎn)過程和產(chǎn)品品種的對應(yīng)關(guān)系可以看出，從成本核算的角度，我們的產(chǎn)品可以根據(jù)成型工藝的不同，分兩大產(chǎn)品系列。以下的不同種類的產(chǎn)品在生產(chǎn)過程上的差異主要在于印刷和包裝工序。在同一產(chǎn)品系列中，發(fā)生的間接的生產(chǎn)成本，包括制造費用可以統(tǒng)一歸集后按一定比例分攤。從各生產(chǎn)過程成本的發(fā)生來看，成型車間發(fā)生了主要

15、的成本和費用，應(yīng)刷和包裝成本較少，而人工占的比例相對大一些。但無論如何，對于LG芯片這樣靠需以成本優(yōu)勢作為競爭主要砝碼的企業(yè)，該三個車間仍然要作為獨立的成本中心。在生產(chǎn)過程中還有一些輔助的車間/成本，其費用需要在基本的生產(chǎn)車間和其他部門之間進行分攤，如設(shè)備維修。分攤的比例可以是提供維修服務(wù)的次數(shù)或人工數(shù)，工場面積等。,注：* 在此品牌片是“LG”自有品牌產(chǎn)品和OEM客戶品牌產(chǎn)品的通稱不同顏色代表不同的生產(chǎn)流程,,包裝,印刷,成型

16、＃,白片散片,品牌*散片,品牌盒片,,,,,,,,,,普通片,,品牌*散片,品牌盒片,異型片,,,,,,,,車間,成本中心,,,,建議在生產(chǎn)部，建立成型車間、印刷車間、包裝車間和設(shè)備維護車間四個成本中心；在營銷部按客戶/渠道建立成本中心。設(shè)備維護屬于輔助部門，其成本按需要（由管理層視重要性而定）在接受設(shè)備維護服務(wù)的其他部門之間按服務(wù)的量來分攤。,成本對象的范圍及其核算方法,,,,,建議對產(chǎn)品/客戶/渠道進行核算成本。在成型車間

17、就兩大產(chǎn)品系列進行成本歸集：普片？？和異型片；印刷車間僅品牌片一個系列；包裝車間分散片和盒片兩個系列。在同一產(chǎn)品系列中，采用單一的人工和設(shè)備折舊分攤率。,主要成本組成及其核算方法,建議綜合上述對于產(chǎn)品生產(chǎn)過程和產(chǎn)品盈利能力差異來源的分析，建議產(chǎn)品成本核算中的主要內(nèi)容包括材料、人工、制造費用等生產(chǎn)環(huán)節(jié)的各項成本、采購的成本、以及渠道和客戶成本。以上這些成本的組成需要根據(jù)一定的驅(qū)動因素分攤到成本核算對象中去，產(chǎn)品主文件正是定義和匯總

18、這些成本驅(qū)動因素的文件。對于可以直接歸集到產(chǎn)品的材料成本，匯總列示在材料清單（BOM）中；而生產(chǎn)工藝則定義了各關(guān)鍵成本驅(qū)動因素（機器時間，人工工時等），用來計算分攤的直接和間接生產(chǎn)成本。下頁顯示了產(chǎn)品主文件對于成本組成核算的作用。,,,,舉例：產(chǎn)品成本模型－標準成本構(gòu)成,?,,?,,直接歸集,分攤,費用分攤率,材料價格,材料成本核算方法,,建議作為產(chǎn)品成本的大頭，材料的采購成本理應(yīng)成為成本管理的重點；材料的采購成本的差異應(yīng)與生產(chǎn)過程

19、中的耗用差異、產(chǎn)量差異嚴格區(qū)分，分別由相關(guān)的責(zé)任中心負責(zé)；材料的采購成本應(yīng)包括：－采購價格－運費－關(guān)稅考慮到公司的進出口模式的特殊性，由于在生產(chǎn)發(fā)料時，保稅的材料和已報關(guān)的材料不能區(qū)分，關(guān)稅可能不能直接計入材料成本。如果實踐情況如此，則材料成本將不包括關(guān)稅，而應(yīng)該先將其總額計入存貨，根據(jù)內(nèi)外銷的銷售比例直接分攤至銷售成本。,低速,生產(chǎn)合格產(chǎn)品需用的最少時間,設(shè)備可被工人操作的時間,損壞,維護,工人可以用來操作機器的時間

20、,節(jié)假日,設(shè)備存在的時間,廢品,合格產(chǎn)品生產(chǎn)總時間,設(shè)備真正生產(chǎn)時間,準備時間,設(shè)備真正使用時間,無任務(wù),,實際的產(chǎn)能,損失產(chǎn)能,產(chǎn)品組合成本,隱藏產(chǎn)能,分析：產(chǎn)能的含義將在分攤固定制造費用中被用到,分析：兩種分攤固定制造費用的方法,完全分攤法,剩余產(chǎn)能法,定義,優(yōu)勢,弱點,將發(fā)生的固定制造費用按實際的產(chǎn)量完全分攤到產(chǎn)品成本中去,根據(jù)目標產(chǎn)能為計算分攤率的基礎(chǔ)；實現(xiàn)的產(chǎn)能的成本計入產(chǎn)品成本，未實現(xiàn)的為剩余產(chǎn)能成本。,固定制造費用隨著產(chǎn)

21、量的變化而波動，產(chǎn)品單位成本缺乏比較性。,符合法定報告的要求,使管理層直觀地了解產(chǎn)能利用率對最終利潤地直接影響，特別是在生產(chǎn)不穩(wěn)定期間顯得尤為重要。,法定報告和管理報告有差異，可能需要定期的調(diào)整。,設(shè)備利用率及折舊,,,建議由于公司的產(chǎn)能在公司營運的前期可能有較大的波動，我們建議公司采用剩余產(chǎn)能法分攤固定制造費用。按公司預(yù)算的產(chǎn)量計算固定的分攤率，將實際產(chǎn)量對應(yīng)的部分計入產(chǎn)品成本，由于未充分利用產(chǎn)能（未達到生產(chǎn)計劃）而未分攤的制造費

22、用，直接計入銷售成本。,總結(jié)：選定的產(chǎn)品成本核算方案在模板上的位置,,,,,,,,,,,,,,總結(jié)：各成本中心核算內(nèi)容和方法,人力資源部,物控管理部,生產(chǎn)管理部,營銷部,財務(wù)部,行政部,質(zhì)量管理部,責(zé)任中心,下屬成本中心,成型車間,印刷車間,包裝車間,設(shè)備維護,動力車間,通用成本中心,（市場）項目,客戶,客戶,渠道,客戶,客戶,渠道,成本歸集范圍,本成本中心,產(chǎn)品系列,本成本中心,,,成本分攤對象,本成本中心,項目,客戶,,本成本中心,

23、,產(chǎn)品,,本成本中心,部門,部門,,部門,客戶->渠道,,核算內(nèi)容,材料,直接生產(chǎn)成本,制造費用,期間費用,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,,,,,,,,,,,,,,,材料差異采購價格差異 (PPV) = (Pa - Pb) x Ua材料耗用差異 (MV) =(Ua - Ub) x Pb單位材料成本差異 (UCV) =PaUa – PbUbPPV

24、+ MV總材料成本差異(TCV) =UCV x Va產(chǎn)量差異 (VV) =(Va - Vb) x PbUb材料成本差異總額 =VV + TCV 生產(chǎn)成本差異分攤率差異 (RV) =(Ra - Rb) x Aa效率差異 (EV) =(Aa - Ab) x Rb制造費用分攤差異制造費用差異 (OV) = (ORa - ORb) x Aa產(chǎn)能利用差異 (不計入單位產(chǎn)品成本)= (A

25、a - Ab) x Orb,注釋：P: 價格 (CIF)U: 用量 (單位產(chǎn)成品的原材料用量)V: 銷量 (產(chǎn)成品銷量)R: 分攤率 （每項作業(yè)的分攤率）A: 作業(yè) （成本驅(qū)動因素）OR: 費用分攤率 （每項作業(yè)的分攤率）a:實際b:預(yù)算,總結(jié)：成本差異的分解方法,總結(jié)：成本差異及其責(zé)任分析,材料差異采購價格差異 (PPV) 材料耗用差異 (MV) 單位材料成本差異 (UCV)總材料成本差異(TCV)產(chǎn)量

26、差異 (VV)材料成本差異總額生產(chǎn)成本差異分攤率差異 (RV)效率差異 (EV)制造費用分攤差異制造費用差異 (OV)產(chǎn)能利用差異 (不計入單位產(chǎn)品成本)渠道和客戶銷售費用差異市場費用差異一般銷售費用差異采購部門差異輔助管理部門的管理費用差異財務(wù)費用差異,相關(guān)責(zé)任中心物控部生產(chǎn)部生產(chǎn)部、物控部生產(chǎn)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部、物控部營銷部營銷部營銷部物控

27、部各輔助管理部門財務(wù)部,考核內(nèi)容實際原材料采購成本（包含運費）與目標成本的差異；材料的耗用，由工藝、技術(shù)和工場管理導(dǎo)致的浪費和廢品；實際產(chǎn)量和預(yù)算產(chǎn)量的差異，反應(yīng)了未按計劃生產(chǎn)的影響，或緊急采購訂單的影響；各項生產(chǎn)成本，如人工成本、母盤費用等單位產(chǎn)品金額差異；生產(chǎn)環(huán)節(jié)生產(chǎn)率的差異；固定制造費用的總額差異；由于對生產(chǎn)能力未充分利用或過度利用對成本的影響；渠道和客戶銷售費用的預(yù)算完成情況；市場