it項目控制管理實踐

1、第七章 IT項目控制管理實踐,,1. 項目監(jiān)督與控制概述,監(jiān)控過程組包含跟蹤、審查和調(diào)整項目進(jìn)展與績效，識別必要的計劃變更并啟動相應(yīng)變更的一組過程。這一過程組的關(guān)鍵作用是持續(xù)并有規(guī)律 地觀察和測量項目績效，從而識別與項目管理計劃的偏差。監(jiān)控過程組的作用還包括： 控制變更，并對可能出現(xiàn)的問題推薦預(yù)防措施； 對照項目管理計劃和項目績效基準(zhǔn)，監(jiān)督正在進(jìn)行中的項目活動； 干預(yù)那些規(guī)避整體變更控制的因素，確保只有經(jīng)批準(zhǔn)的變更才能付諸執(zhí)行

2、。 持續(xù)的監(jiān)督使項目團(tuán)隊得以洞察項目的健康狀況，并識別需要格外注意的方面。監(jiān)控過程組不僅監(jiān)控一個過程組內(nèi)的工作，而且監(jiān)控整個項目的工作。在多階段項目中，監(jiān)控過程組要對各項目階段進(jìn)行協(xié)調(diào)，以便采取糾正或預(yù)防措施，使項目實施符合項目管理計劃。監(jiān)控過程組也可能提出并批準(zhǔn)對項目管理計劃的更新。例如，未按期完成某項活動，就可能需要調(diào)整現(xiàn)行的人員配備計劃，安排加班，或重新權(quán)衡預(yù)算和進(jìn)度目標(biāo)。,監(jiān)督與控制過程組,二、項目控制各過程,,2.1.1 監(jiān)

3、控項目工作,,2.1.2 實施整體變更控制,包含如下的變更管理活動:,實施整體變更控制過程包括以下變更管理活動（這些活動的細(xì)致程度取決于項目進(jìn)展情況）： 對規(guī)避整體變更控制的因素施加影響，確保只有經(jīng)批準(zhǔn)的變更才能付諸執(zhí)行； 迅速地審查、分析和批準(zhǔn)變更請求。必須迅速，因為延誤決策時機可能給時間、成本或變更的可行性帶來不利影響； 管理已批準(zhǔn)的變更； 僅允許經(jīng)批準(zhǔn)的變更納入項目管理計劃和項目文件中，以此維護(hù)基準(zhǔn)的嚴(yán)肅性； 審查已推薦

4、的全部糾正措施和預(yù)防措施，并加以批準(zhǔn)或否決； 協(xié)調(diào)整個項目中的各種變更（如建議的進(jìn)度變更往往也會影響成本、風(fēng)險、質(zhì)量和人員配備）； 完整地記錄變更請求的影響。,,2.2.1 范圍核實,,2.2.2 控制范圍,,2.3 控制進(jìn)度,,2.4 控制成本,,2.5 執(zhí)行質(zhì)量控制,,2.6 績效報告,績效報告常用格式：甘特圖S-曲線圖（掙值分析）直方圖表格,,2.7 風(fēng)險監(jiān)督與控制,,2.8 管理采購,三、項目控制實踐,IT項目控

5、制管理實踐,IT項目控制概述,IT項目控制就是在一個IT項目中根據(jù)項目跟蹤發(fā)現(xiàn)的偏差和問題，制訂相關(guān)的改進(jìn)措施和解決方案并監(jiān)督其執(zhí)行，保證項目按照正常軌道運行。,項目控制或糾正偏離方法,,1)需求不明確，用戶老是改來改去，項目 返工工作量大。2)進(jìn)度出現(xiàn)明顯延后3)項目產(chǎn)出物的質(zhì)量較差。,項目控制或糾正偏離方法,,項目控制的作用,項目控制的作用就是為了保證項目按照預(yù)期的項目目標(biāo)進(jìn)行，必須對項目的運行情況和輸出進(jìn)行持續(xù)的跟

6、蹤監(jiān)控，收集各種項目進(jìn)展信息，對收集的信息進(jìn)行分析，與預(yù)期的項目目標(biāo)進(jìn)行比較。在出現(xiàn)偏差時及時分析偏差原因，制定有效的糾正預(yù)防措施，落實糾正預(yù)防措施。,破窗理論,美國心理學(xué)家詹巴斗進(jìn)行過一項有趣的試驗：他把兩輛一模一樣的汽車分別停放在帕羅阿爾托的中產(chǎn)階級社區(qū)和相對雜亂的布朗克斯街區(qū)。停在中產(chǎn)階級社區(qū)的那一輛，停了一個星期也完好無損；而另一輛，他摘掉車牌，打開頂棚，結(jié)果不到一天就被人偷走了。后來，他把那輛完好無損的汽車敲碎了一塊玻璃，結(jié)果

7、,僅僅過了幾個小時車就不見了。以這項試驗為基礎(chǔ)，美國政治學(xué)家威爾遜和犯罪學(xué)家凱林提出了一個“破窗理論”。他們認(rèn)為：如果有人打壞了一棟建筑上的一塊玻璃，又沒有及時修復(fù)，別人就可能受到某些暗示性的縱容，去打碎更多的玻璃。久而久之，這些窗戶就給人造成一種無序的感覺。結(jié)果，在這種麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、蔓延。,項目控制從中的借鑒,“破窗理論”在社會治安綜合治理中的作用是顯而易見的，在項目管理、項目控制中也有著重要的借鑒意義。許多人認(rèn)為，

8、這樣做太簡單，芝麻小事，沒有什么意義，而且興師動眾，沒有必要。但是一個軟件開發(fā)項目是否能夠保證按照計劃的進(jìn)度質(zhì)量成本完成的一個重要標(biāo)志就是項目能否進(jìn)行“防微杜漸”的控制。這是“破窗理論”在項目管理領(lǐng)域中的一個直觀的體現(xiàn)。有時，小題大做的處理是非常有必要的，以防止“千里之堤，潰于蟻穴”。       當(dāng)然，話說回來，項目控制并不是對付項目中的“小偷小摸”或者“犯罪嫌疑人”。而是為

9、了保證項目目標(biāo)的達(dá)成。目前是講究“以人為本”的時代，項目控制也要講究“人性化”管理。除了對項目進(jìn)展的檢查監(jiān)督外，更有效、更長久的辦法應(yīng)該是提高人的素質(zhì)，提倡責(zé)任控制、自發(fā)控制。,項目控制類型,1、項目控制內(nèi)容：范圍控制進(jìn)度控制成本控制質(zhì)量控制項目團(tuán)隊管理報告績效監(jiān)控風(fēng)險管理采購,項目控制類型,2，按控制執(zhí)行人員：項目組內(nèi)控制企業(yè)控制用戶方控制 第三方控制,項目控制類型,3，按控制方式：遠(yuǎn)程控

10、制檢查控制責(zé)任控制自發(fā)控制,項目控制類型,4、按控制時機：預(yù)防控制過程控制糾正控制,項目控制的步驟,1、根據(jù)項目目標(biāo)制定控制計劃2、設(shè)定階段成果驗收準(zhǔn)則3、匯報和收集項目進(jìn)展信息4、判斷偏差5、分析偏差產(chǎn)生的原因和趨勢6、采取適當(dāng)?shù)募m正預(yù)防措施7、跟蹤評估措施的有效性,IT項目成本控制,IT企業(yè)成本控制經(jīng)常存在的問題：1、項目成本核算基礎(chǔ)工作薄弱。2、成本管理流于形式，制度約束不到位。,IT項目質(zhì)

11、量控制,IT項目質(zhì)量控制管理過程四個環(huán)節(jié)：首先，要確立有效的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系。其次，要在項目執(zhí)行過程中采取有效措施來監(jiān)控項目的實際運行。再次，把項目實施過程中的實際表現(xiàn)與項目質(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較, 分析出差異。最后，根據(jù)具體情況采取合理的糾正措施。經(jīng)過比較與分析，如果發(fā)現(xiàn)偏差，就要采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M(jìn)行糾正，讓項目實施回到 正軌。,IT項目質(zhì)量控制,首先，要確立有效的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系。建立適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)是進(jìn)行IT項目

12、質(zhì)量管理的前提性的關(guān)鍵性工作。根據(jù)企業(yè)在實施IT項目方面的整體戰(zhàn)略規(guī)劃與IT項目實施計劃，實施IT項目的主體企業(yè)首先要確立衡量項目質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)體系。衡量項目質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)一般包括項目涉及的范圍、項目具體的實施步驟、項目周期估計、項目成本預(yù)算、項目財務(wù)預(yù)測與資金計劃、項目工作詳細(xì)內(nèi)容安排、質(zhì)量指標(biāo)要求以及客戶滿意度等。這里需要注意的是，項目質(zhì)量指標(biāo)體系一定要具備完整性、科學(xué)性與合理性，項目實施各相關(guān)主體應(yīng)該事先進(jìn)行討論與溝通，以保證其完整、無漏

13、洞，又具備較強的可實施性。,IT項目質(zhì)量控制,其次，要在項目執(zhí)行過程中采取有效措施來監(jiān)控項目的實際運行。在IT項目實施過程中，根據(jù)要求收集項目實施過程中的相關(guān)信息，觀察、分析項目實施進(jìn)程中的實際情況以便監(jiān)控。為了達(dá)到有效監(jiān)控項目的目的，可以利用的監(jiān)控措施與溝通渠道包括正式的監(jiān)控與溝通渠道，比如，項目進(jìn)度報告、項目例會、里程碑會議、各種會議紀(jì)要等；非正式的監(jiān)控與溝通渠道，比如，與項目小組成員或最終用戶進(jìn)行交談與討論，與企業(yè)管理層進(jìn)行非正式

14、的交流等。在這個環(huán)節(jié)上，要根據(jù)項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系的要求，通過有效的監(jiān)控措施與渠道，全面、客觀地跟蹤與反映項目實施的實際情況。,IT項目質(zhì)量控制,再次，把項目實施過程中的實際表現(xiàn)與項目質(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，分析出差異。在監(jiān)控與跟蹤項目實際運行狀況時，往往需要解決這樣一些問題，比如，“項目進(jìn)展如何”，“如果發(fā)生了與項目計劃偏離的情況，是如何造成的”等。通過對項目實施相關(guān)衡量指標(biāo)的綜合分析，為客觀評價項目質(zhì)量狀況提供依據(jù)，幫助項目決策人員迅速、

15、有效地對項目的實際進(jìn)展情況進(jìn)行監(jiān)控與管理，從而可以根據(jù)需要采取有效措施來保證項目實施按著既定的軌道運行。,IT項目質(zhì)量控制,最后，根據(jù)具體情況采取合理的糾正措施。經(jīng)過比較與分析，如果發(fā)現(xiàn)偏差，就要采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M(jìn)行糾正，讓項目實施回到正軌?？晒┻x用的糾正措施包括重新制定項目計劃、重新安排項目步驟、重新分配項目資源、調(diào)整項目組織形式、調(diào)整項目管理方式等。一般而言，為了保證IT項目不偏離正常軌道，按著既定計劃走向成功，保證糾正措施的合理性與

16、有效性，需要IT項目的實施主體事先了解一些IT項目質(zhì)量管理基礎(chǔ)知識與相關(guān)案例，確保糾偏措施的有效性。,IT項目風(fēng)險控制,可以根據(jù)風(fēng)險控制與項目事件發(fā)生的時間將風(fēng)險管理劃分為三個部分：1、事前控制——風(fēng)險管理規(guī)劃， 風(fēng)險形勢評估、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析與評價2、事中控制——風(fēng)險管理方法， 風(fēng)險監(jiān)視、風(fēng)險規(guī)避3、事后控制——風(fēng)險管理報告。,IT項目成本控制管理案例分析,姓 名： 

17、;zhangmin  單 位： 北京東方飛揚軟件技術(shù)有限責(zé)任公司  郵 件： zhangmin@flyingsoft.cn  案例正文：   某公司簽訂了某省檔案局一個項目，主要是為該用戶開發(fā)一套檔案管理系統(tǒng)和門戶網(wǎng)站，該公司為了拿到該項目，在價格上作了大量的讓步，而公司沒有對項目的范圍進(jìn)行確定，也沒有對項目的成本進(jìn)行估算，

18、就與用戶簽訂了合同。在項目啟動后，由于對項目的范圍沒有確定，導(dǎo)致項目的需求總是在變化，項目周期一再延期，用戶也不滿意，公司項目小組也很累，成本也很難控制！ 這樣的項目如何進(jìn)行項目管理呢？ 是不是所有的項目都可以管理好呢？,IT項目成本控制管理案例分析,案例點評：1． 如何避免再次出現(xiàn)此類項目2． 已經(jīng)簽訂此類合同后如何應(yīng)對項目風(fēng)險3． 當(dāng)前如何進(jìn)行補救,如何避免再次出現(xiàn)此類項目,

19、銷售人員在提出投標(biāo)或立項意向的時候，應(yīng)認(rèn)真分析招標(biāo)說明書中有關(guān)技術(shù)需求的描述或?qū)τ脩粜枨筮M(jìn)行必要的調(diào)研，評估項目的范圍，必要時可申請售前工程師或其他技術(shù)人員給予配合。建立健全合同評審流程，要求有經(jīng)驗的技術(shù)人員參與合同評審，以保證從技術(shù)和實施成本方面進(jìn)行嚴(yán)格評估。 在對部門及員工進(jìn)行業(yè)績考核時不要僅考慮營業(yè)額，要綜合考慮相關(guān)項目實施成本的因素，以強化大家的成本意識。,已經(jīng)簽訂此類合同后如何應(yīng)對項目風(fēng)險,不要馬上低頭忙于組織實施

20、，而是和負(fù)責(zé)客戶關(guān)系的銷售人員（客戶經(jīng)理）密切配合，立即組織與客戶的溝通，進(jìn)行需求調(diào)研和范圍分析工作，評估項目成本和風(fēng)險。 對于客戶方尚不能清楚描述項目需求的時候（在電子政務(wù)類項目中這樣的現(xiàn)象很普遍），項目經(jīng)理應(yīng)在項目設(shè)計與實施過程中組織力量強化與客戶的溝通，逐步啟發(fā)與引導(dǎo)客戶對項目范圍的定位，盡量選用原型法、階段交付或漸進(jìn)交付（迭代法）等項目生命周期模型來規(guī)避項目的實施風(fēng)險。并與客戶經(jīng)理配合盡早讓客戶在明確的項目需求說明書上簽字。

21、說服客戶，共同約定范圍變更控制審核流程。,當(dāng)前如何進(jìn)行補救,至于該項目已經(jīng)處于目前被動局面怎么辦？我建議如可能的話先將項目暫停。并且： ①    首先與客戶對話，進(jìn)一步明確項目的實現(xiàn)目標(biāo)及詳細(xì)需求； ②    項目經(jīng)理組織梳理已經(jīng)實現(xiàn)的功能與性能，判斷與客戶目標(biāo)的偏差，評估為此還需要多少時間與成本，認(rèn)真分析不同解決方案的利弊，研究下一步的執(zhí)行策略，并得到

22、所在企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)的進(jìn)一步授權(quán)（審核批準(zhǔn)）； ③    盡快組織甲乙雙方坐下來進(jìn)行項目的審查會議，認(rèn)真、客觀地分析項目啟動以來的情況，爭取雙方能夠在相互理解和達(dá)成共識情況下繼續(xù)后續(xù)工作。,項目前景分析,①    將尚未實現(xiàn)的功能性能劃分輕重緩急，客戶同意在較少的投入下盡快將該項目結(jié)項，這是雙方損失相對較少的結(jié)局； ②   &#

23、160;客戶同意為了需求的變動和擴充而為該項目追加部分投入，或以下一個項目的承諾作為補償，這可能是企業(yè)最希望得到的結(jié)果；③    由于已經(jīng)簽訂了合同，所以不得不無償?shù)亍⒂仓^皮干下去來滿足客戶的全部要求，這個結(jié)局對企業(yè)來說是最痛苦的。當(dāng)然后面要在嚴(yán)格的項目管理下進(jìn)行，以使損失得到控制。但愿能夠好好總結(jié)該項目的經(jīng)驗教訓(xùn)，包括開發(fā)成果，在后續(xù)其他項目中得到回報。,是不是所有的項目都可以管理好？,首先

24、認(rèn)清“管理好”的含義是什么？如果意味著項目成功的話，不是。因為項目的成功與否涉及多方面的因素，而項目管理不是萬能的。作為項目經(jīng)理，充分利用科學(xué)的項目管理手段可以提高項目成功的概率，降低項目的風(fēng)險，但是如果項目自身存在較大的先天不足的問題，如此案例，則項目僅在啟動以后的開發(fā)實施期間進(jìn)行管理很難保證解決所有的問題。因此要重視項目啟動時的篩選與評審。當(dāng)然嚴(yán)格說這個環(huán)節(jié)也屬于項目管理的范疇。,案例分析,分析1：三步走,幫你解決 &#

25、160;  第一,分析Business.  不知道公司為什么要做這個項目。  項目的目的都不知道。所以第一要了解我們做項目的目的： 可能是為了掙錢,也可能是為了其它，找出原因。這對于以后人員管理、溝通管理都是很重要。  第二,馬上確定范圍  必須確定你要交付的是什么產(chǎn)品，才能有努力的方向。  第三,建立變更控制體制  管理就是控制，沒有

26、什么好說的。,案例分析,分析2：標(biāo)題：項目成敗的評判標(biāo)準(zhǔn)    項目成敗除了要有嚴(yán)格的管理制度、出色的項目經(jīng)理外，公司高層對項目的關(guān)注程度是至關(guān)重要的。說到本案例，既然公司能夠不惜代價簽下這單，一定有公司高層的想法，也許有其它的戰(zhàn)略意圖，不足為外人道也（比如進(jìn)入公司的空白領(lǐng)域、搶奪市場份額、打壓競爭對手等等；如果是糊涂蛋老板，我就沒話說了）；說明公司高管對這個項目還是十分重視的，雖然在項目運作的

27、過程中遇到了種種困難，在這個前提下要及時跟高管交換意見，在取得高層對這個項目的意見后再動作才是明智之舉。,案例分析,分析3：標(biāo)題：行動流程    一 、現(xiàn)有工作全部暫停,與客戶方共同協(xié)商,確定雙方各自選定項目管理人員,客戶方必須有一個可以協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的人作為聯(lián)絡(luò)窗口,最好這個人比較POWER,說話管用 。二 、以最快的時間來確定客戶需求方向,并且這個方向一旦確立

28、之后就不再變更,如果將來客戶堅持還要在此基礎(chǔ)上做任何修改,所引起的一切后果均由客戶方來承擔(dān)(如工期再次延誤等)。三 、按確定好的需求方向做出成本預(yù)算  。四 、網(wǎng)站應(yīng)該比較快可以搭起來,以最快的速度,哪怕加班加點也要先把門戶網(wǎng)站給做好,至少先保證客戶方能看到一部分成果 。五、 開發(fā)工作按照確定好的需求方向來有序進(jìn)行,中途除非有特殊情況,否則不再接受無止境的修改意見,并且所有的修改請

29、求都必須歸口到客戶方項目聯(lián)絡(luò)人,由他匯總后統(tǒng)一提出,不接受其他任何人的獨立修改請求。,案例分析,分析4：從項目營銷來看，充分對項目進(jìn)行可行性研究，從成本、利潤上考慮。  從項目執(zhí)行來看，對項目范圍控制不當(dāng)，未能在項目需求階段和客戶達(dá)成需求共識，可能也未采用合適的原型設(shè)計。 從團(tuán)隊管理上來看，由于項目范圍未控制住，工期一拖再拖，項目組成員變的疲憊這是難免的。  解決辦法，目前階段，應(yīng)和客戶進(jìn)行溝通，再

30、次確定項目范圍，確定項目邊界，對客戶提出來的新需求與客戶確認(rèn)，得到客戶的認(rèn)可（對客戶的需求也要控制），做出明確計劃，鼓勵項目組成員，控制需求范圍，項目進(jìn)度。,案例分析,分析5：標(biāo)題：看什么人，什么公司來做項目    有的項目經(jīng)理有同樣的經(jīng)歷。合同簽訂前的界面界定很重要，但有的公司為了拿到單，往往沒有重視甚至故意去模糊項目界面。并且項目經(jīng)理是在合同簽訂后任命的，更給項目管理增加了難度。這種項目，項

31、目經(jīng)理的水平當(dāng)然是關(guān)鍵，但項目承建單位對項目的態(tài)度、高層對項目的支持左右了項目經(jīng)理能力的發(fā)揮。本例這種情況往往發(fā)生在公司的高層對項目不重視。如果你是該公司的一名項目經(jīng)理，那么寫簡歷應(yīng)該是一種可以考慮的選擇。,案例分析,分析6：對于范圍定義不夠清楚的項目一開始就應(yīng)采用CPPC、CPIF、CPFF合同來規(guī)避賣方風(fēng)險。  如果已經(jīng)簽訂的固定價格合同，就只能同客戶加強溝通，盡快定義項目范圍，重新估算成本和時間。如果此時發(fā)現(xiàn)預(yù)算超額

32、，沒有利潤可言，也要取得客戶諒解，讓客戶從“雙贏”的角度理解，沒有利潤的項目質(zhì)量很難保證，從而能夠讓客戶同意根據(jù)新的結(jié)果追加預(yù)算，或簽訂新合同。,案例分析,分析7：標(biāo)題：項目啟動規(guī)劃是失敗的!    在與用戶簽訂合同的基礎(chǔ)上,  1、積極主動與客戶加強溝通，明確業(yè)主的需求；  2、確定項目的范圍，制訂詳細(xì)的范圍說明書；  3、由于項目已經(jīng)延期，應(yīng)加強對項目進(jìn)度

33、的監(jiān)控，確定關(guān)鍵和非關(guān)鍵工作路徑，改為并行工作，以壓縮進(jìn)度，進(jìn)行資源合理配置，同時有效控制項目風(fēng)險；  4、范圍明確，成本也就很好控制；  5、如果業(yè)主的需求超出合同的范圍，應(yīng)追加項目合同費用；  6、項目進(jìn)行到這樣，與業(yè)主的溝通非常重要。,案例分析,分析8：標(biāo)題：溝通與交流，重新取得利益平衡     首先得承認(rèn)這個項目是失敗的，然后在些基礎(chǔ)上采取補救措施，以

34、重新達(dá)到雙方利益的平衡。 雙方都應(yīng)該明白，在當(dāng)前的情況下，單方面獲利是不太可能了，只有當(dāng)達(dá)到一個平衡點的時候，才能再做出一個最優(yōu)的方案，相對來說。這也是項目動作最基礎(chǔ)的出發(fā)點。  外部是這樣，公司內(nèi)部也一樣，市場與研發(fā)也要取得平衡。,案例分析,分析9：    1.首先進(jìn)行風(fēng)險分析。  2.確定明確的范圍。  3.核算出實際的成本和時間。 

35、4.與利害關(guān)系者協(xié)商。  項目就是獨特的，項目管理必須適應(yīng)這種獨特性，把項目管理好！,案例分析,分析10：標(biāo)題：首先要做的事   對該項目，首先要做的是和客戶一起，把已經(jīng)完成的部分進(jìn)行總結(jié)，自己公司要把已經(jīng)付出的成本進(jìn)行計算。在此基礎(chǔ)上和用戶確定未來需求，制定新的計劃，要充分考慮已付出的成本，以及前期遇到的問題，防止范圍無限蔓延。,案例分析,分析11：標(biāo)題：合同類型  &

36、#160;   出現(xiàn)這種情況在中國應(yīng)該是很正常的，目前要確定所簽合同的類型，如果是CPPC、CPIF、CPFF合同那就不用怕;如果是FPPIF、FFP合同，那就要亡羊補牢了，盡快草擬項目的范圍清單和客戶協(xié)商確認(rèn)，并提示客戶會盡量滿足更改的要求，但可能會影響交貨日期！,案例分析,分析12：標(biāo)題：太簡單了    最簡單的辦法，亡羊補牢  既然已經(jīng)造成這種局面，雙方就

37、誠心、誠信、平等地面對面地談  （1）確定詳細(xì)的范圍，確定后續(xù)變更范圍的處理方法；  （2）確定所有的工期，按照工期投入資源； （3）經(jīng)常溝通，最大限度的了解業(yè)主的意圖，最大限度的讓項目組的人了解項目的要求。和人打交道是最難的。,案例分析,分析13：標(biāo)題：是，所有的項目都是可以管理好的   所有的項目都是可以管理好的，關(guān)鍵是要按照項目成功的法則去管理，不要把不正確的、不

38、合適的管理理所當(dāng)然的認(rèn)為是正確的管理。,事后控制——風(fēng)險管理報告,無論項目進(jìn)展的情況如何，都必須將風(fēng)險管理的計劃、行動、結(jié)果整理、匯總、進(jìn)行分析，形成風(fēng)險管理報告。風(fēng)險管理的持續(xù)性要求風(fēng)險管理報告的連貫性和不間斷性，因此，該報告不是僅僅在項目結(jié)束之后才制作的，而是應(yīng)該視項目的進(jìn)展?fàn)顩r、項目計劃、報告的對象等條件采取書面或口頭、不定期的或階段性的等多種方式，為項目的實施、控制、管理、決策提供信息基礎(chǔ)。,案例分析-如何控制好用戶的變更需求,

39、（一）案例正文 目前，我在負(fù)責(zé)一個海外的IT通信工程項目，客戶是當(dāng)?shù)氐碾娦蓬I(lǐng)域一個運營商。 由于客戶是新進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?，所以相關(guān)的經(jīng)驗比較匱乏。加之我公司對當(dāng)?shù)氐囊恍┣闆r不是很清楚（我們曾努力過，但需要時間），這樣從合同簽訂開始，用戶的需求變更就非常頻繁，直接帶來了成本和人力等方面的增加。 在PM層面，我們可以制約他們的PM。但是有時客戶往往把一些事情上升到總裁的層面，我們PM執(zhí)行層面臨來自市場的壓力，往往就答應(yīng)了變更。

40、 請大家?guī)兔Ψ治鲆幌?，在這種情況該如何控制用戶的需求變更？,案例分析,變更，既是客戶的權(quán)力，也是客戶的為難之處，乙方應(yīng)該真誠體諒和積極配合。問題是，不能讓權(quán)力濫用，不能把本來不好意思的變更，寵慣養(yǎng)成堂而皇之的壞毛病。所以，作為乙方的PM，我們確實要想辦法“控制變更”，目的是保證我們的有限資源能夠盡可能配合“有效變更”，同時盡可能減少“無效變更”對成本、工期和履約帶來的負(fù)面影響。這是基本原則。對待客戶頻繁的、自上而下的需求變更，建

41、議迅速采取以下辦法應(yīng)對，避免事態(tài)蔓延，不讓客戶養(yǎng)成隨意變更的毛病。,案例分析,1） 立即建議客戶建立變更審批/下達(dá)制度，要求明確審批環(huán)節(jié)、審批人員、審批事項、審批流程、審批表格樣式……，目的有兩個：第一，將客戶下達(dá)變更的流程盡可能地復(fù)雜化、官僚化和長期化，減少張嘴就來的非必要、非緊急、非合理、非高層領(lǐng)導(dǎo)意圖的“無效變更”。第二，留下書面依據(jù)，為今后可能的成本變更和索賠準(zhǔn)備好“變天賬”。凡未履行審批程序的“變更”，一律是無效變更

42、不予受理，在避免乙方損失的同時，也有助于減少客戶無謂的風(fēng)險。讓我們以“加強管理、優(yōu)質(zhì)服務(wù)”為理由，說服客戶把變更審批流程變得更困難些吧！,案例分析,2） 強化自身計劃管理和節(jié)點控制的功夫，立即向客戶正式提交一份各階段主要工作節(jié)點和技術(shù)關(guān)鍵事項的完成計劃，注明任何可能的變更必然引起的時間、事件、成本/工期的代價和增加的具體工作量，建議/要求客戶配合這個計劃，確定變更時限，控制變更規(guī)模，過時變更不候，離譜的變更不做，保大局棄小變，

43、推進(jìn)項目前進(jìn)。,案例分析,3） 對于已經(jīng)形成慣例的零星變更，要努力爭取“集中研究、批量處理”，每周或每兩周甚至每月召開一次變更專題會議，集中研究處理這些零碎變更事項，主動控制好工作節(jié)奏，硬著頭皮頂住要求隨時處理這些零星變更的壓力，盡量避免由于處理零碎變更而影響項目運行的總體態(tài)勢。,案例分析,4） 最后，按照客戶愛走上層路線的習(xí)慣，乙方PM也要隨機應(yīng)變，手眼通天，善變求生，將有關(guān)措施和意見隨時抄報雙方最高層留檔備案，采

44、取簡報、文件、傳閱、抄報、抄送、會議等多種形式，掌握輿論主動權(quán)，逐步讓不合理的隨意頻繁變更，成為客戶不好意思開口的尷尬事件，盡快形成正常的項目執(zhí)行氛圍和良好的工作習(xí)慣，也為可能受到影響的項目和變更所帶來的責(zé)任問題留下伏筆。,案例分析,分析1：   標(biāo)題、老板的決定是對的     變更帶來的不一定就是成本的增加，客觀分析變更內(nèi)容，站在技術(shù)的角度向客戶分析利弊，如果確需變更，即使

45、增加了成本也要滿足客戶需要，這是市場的要求，我相信滿意的產(chǎn)品會給你們帶來應(yīng)得的收入，有耐心就會有收獲。,分析2：   標(biāo)題、我的建議   用戶需求的變更總是不可避免的，所以我們要以這種心態(tài)去接受和控制用戶的需求，而不僅僅是埋怨。是用戶，那她就肯定會提出需求，而由于用戶的問題，可能會導(dǎo)致需求頻繁的變更，針對這種情況，我覺得要做好如下幾點： 1、作為開發(fā)商，要認(rèn)真鉆研用戶的需求，了解用戶的直接需

46、求，挖掘用戶的間接需求，同時還要對用戶需求具有前瞻性；2、對用戶提出的需求，要認(rèn)真進(jìn)行分析，包括需求的提出背景等等，也許用戶對需求的提出欠缺考慮，所以我們要認(rèn)真分析用戶需求；3、即使用戶提出了需求，必須按照一般的需求管理流程進(jìn)行變更控制，該簽字就簽字，該確認(rèn)就確認(rèn)，這樣就保證了即使項目延期或失敗，也能知道其原因。,案例分析,分析3： 標(biāo)題、建議老板把自己換掉1. 用戶提出變更申請（表格1-用戶申請欄)2. 用戶PM簽字(表

47、格1-用戶PM審批欄)3. PM評估與交付時間確認(rèn)( 表格1-PM評估/交付時間)4. 是否對原合同內(nèi)容產(chǎn)生變更？是否影響后續(xù)任務(wù)進(jìn)展?是否需要追加人力和其他開銷？(表格2-變更申請)5. 用戶領(lǐng)導(dǎo)簽字確認(rèn)(表格2-變更申請確認(rèn)) 6. 每月變更記錄上報自己領(lǐng)導(dǎo)(表格3-變更清單) 如果你覺得項目快要失敗了，就建議老板把自己換掉吧（建議參考華為的項目案例),案例分析,分析4： 標(biāo)題、量化變更 客戶的需求是永遠(yuǎn)不會

48、滿足的,可能一天一個樣,為了達(dá)到控制的目的,我們可參照七步法對變更的需求去做一個評估,將需求變更后產(chǎn)生的成本之類的東西進(jìn)行量化,形成分析報告,提交于雙方領(lǐng)導(dǎo),達(dá)到透明的目的,在允許情況下,才能做到讓項目有條不紊進(jìn)行.如果一味的妥協(xié)那只會讓項目進(jìn)一步惡化!,案例分析,分析5： 標(biāo)題、項目范圍變更該項目的變更管理到這一步已經(jīng)非常難以控制了。只有盡量爭取公司上層的支持，首先向公司上層提交一份詳盡的項目階段說明書，明確的說明項目從開始到

49、現(xiàn)階段的所有細(xì)節(jié)并提交相關(guān)的報告。說明如果繼續(xù)遷就用戶對項目進(jìn)行變更，只能帶來更大的成本和人力的壓力。項目的變更權(quán)盡量由公司上層決定，同時要挾用戶如再增加變更就要收取相關(guān)的費用。,案例分析,分析6： 標(biāo)題、配合客戶，掌控ECN 客戶的每一次ECN都是希望確保產(chǎn)品趨向完美，沒有哪個消費者愿意花錢買“贗品”，所以客戶的ECN，作為PM只能配合。但是，頻繁的ECN說明兩個問題，客戶對于項目目標(biāo)不明確、技術(shù)能力不到位，反映出PM沒

50、能給出合理的建設(shè)性的專業(yè)意見。PM需要掌控客戶及公司進(jìn)度成本，PM可以把客戶的每一次ECN進(jìn)行變更完成時間確認(rèn)和變更成本分析回復(fù)給客戶。確認(rèn)哪些需要收費變更，哪些可以free配合客戶。這樣既可以維護(hù)客戶關(guān)系，又不致造成公司無謂的損失。,案例分析,分析7： 標(biāo)題、變更的決策 客戶的做法沒有錯，變更的批準(zhǔn)要得到管理層的批準(zhǔn)，項目經(jīng)理沒有批準(zhǔn)變更的權(quán)力，尤其是在商業(yè)社會中，以合同建立的雙方，一般項目經(jīng)理不是項目出資人，沒有資格簽

51、署變更，更不應(yīng)該答應(yīng)變更，這也是個資格的問題該問題的關(guān)鍵是合同簽署的太爛，為什么不能把所有的需求搞定再簽合同？為什么不把變更的流程寫入合同？變更管理的基礎(chǔ)是基線，在基線的基礎(chǔ)上再談變更，客戶需求制定的好，根本不需要變更，變更管理不是為了變更而采取的管理，要在簽合同之前把準(zhǔn)確的需求得到，用法律來維持保護(hù)基線，用法律來管理無謂的變更。,案例分析,案例分析-控制IT項目中的人員流動,（一） 案例：如何控制IT項目中的人員流動問題？

52、 我是一名從事對日外包工作的程序員，對日外包項目一般對技術(shù)熟練度要求不高，但在項目時間上要求的比較苛刻?？墒俏覀冺椖康娜藛T流動卻很頻繁。如何來控制人員流動成了當(dāng)務(wù)之急。以前也有通過簽合同的辦法來控制，但這會使想走的人工作消極，并不能解決根本問題。 如何控制項目中的人員流動問題？希望大家能給予一些好的建議。（本人只是個組長，沒有權(quán)力給予任何承諾）,對于控制項目中的人員流動問題，首先我們來分析一下造成人員流動的原因，只有先把問題

53、找到，才能夠找到解決問題的方法。通?？梢圆扇≌{(diào)查、訪談等方式進(jìn)行溝通。通過分析，造成人員流動的原因可以歸結(jié)為以下幾種：,案例分析,人員流動原因,第一，待遇薪酬。薪酬問題，是一般人員流動的最大原因。第二，成長空間。每個員工，都希望自己服務(wù)的企業(yè)有著明確的崗位職責(zé)體系，清晰的職業(yè)成長空間，完善的人力資源培訓(xùn)系統(tǒng)。第三，團(tuán)隊氛圍。工作氛圍也是導(dǎo)致人員流動的一個很重要的因素，快樂而尊重的工作氣氛對提高員工工作積極性起著不可忽視的作用。,解決

54、辦法,第一，與同行業(yè)相比較，制定一個合理的薪酬制度。針對個人對公司所創(chuàng)造的貢獻(xiàn)給予差別化的對價報酬，才是真正合理的薪酬制度。要達(dá)到報酬合理的境界，必須考慮三個公平，分別是外部公平、內(nèi)部公平與個別公平。外部公平是指公司員工的薪資水準(zhǔn)需在外部市場中具一定程度之競爭力；個別公平則是員工個人的個別表現(xiàn)應(yīng)反映在報酬（或?qū)r）上；而所謂的內(nèi)部公平則指公司內(nèi)部應(yīng)有一套公正客觀以衡量薪資差異的準(zhǔn)則。,解決辦法,第二， 為員工提供廣闊的成長空間。社會發(fā)展

55、速度越來越快，工作中所需的技能和知識更新速度加快，因此培訓(xùn)已成為企業(yè)提高員工工作效率、增強競爭力的必要職責(zé)。從員工的角度來看，自身的發(fā)展已經(jīng)成為他們衡量自己工作生活質(zhì)量的一個重要指標(biāo)。一個企業(yè)，發(fā)展的機會多，培訓(xùn)的機會多，就意味著晉升的機會多。其次，也可以多組織一些會議，提升個人職業(yè)技能和管理能力。由于是IT類的員工，也要培養(yǎng)人際關(guān)系的溝通能力。,解決辦法,第三，鼓勵非正式溝通，多進(jìn)行拓展式訓(xùn)練，增加員工間的溝通機會，創(chuàng)造輕松愉快的團(tuán)隊

56、氛圍。良好的工作氛圍是自由、真誠和平等的工作氛圍，就是在員工對自身工作滿意的基礎(chǔ)上，與同事、上司之間相處融洽，互相認(rèn)可，有集體認(rèn)同感、充分發(fā)揮團(tuán)隊合作，共同達(dá)成工作目標(biāo)、在工作中共同實現(xiàn)人生價值的氛圍,分析1： 標(biāo)題、淺見人員不流動是不可能的，可以做的是減少人員流動比例（從公司角度講），特別是項目過程中流動比例（從項目來講）。公司人員流動比例與公司文化、所處階段、以及公司發(fā)展戰(zhàn)略有非常大的關(guān)系，這部分一般人是無法影響的。

57、項目過程中要注意幾個方面：1、節(jié)源，就是人力資源進(jìn)入項目組，項目經(jīng)理要有一定的影響力，不能什么人都要，特別是明顯存在離開傾向的人（除非你能與他溝通好，即使這樣仍將存在相當(dāng)大的風(fēng)險）；2、項目開展過程中的PM的人格魅力，無論項目管理還是公司管理，人格魅力絕對有非常大的影響，同時注意保持項目活力和項目成員的溝通；3、開流，一旦發(fā)現(xiàn)有項目成員存在離開傾向，在影響比較小的情況下盡快讓其離開。如果影響比較大，要進(jìn)行溝通，并注意交接問題。人都

58、是感性的，善待他人，平衡好各方利益，你的風(fēng)險就是最小的。,案例分析,分析2： 標(biāo)題、我認(rèn)為的幾個原因1、在公司里面要等級分明，要有一定的工作年限積累表現(xiàn)！例如從福利，獎金，培訓(xùn)，發(fā)展前途等方面表現(xiàn)出層次！但是層次不要太多，我個人認(rèn)為6級就差不多，第一級：剛參加工作一年內(nèi)，第二級二年至五年，（在二年至五年內(nèi)要因時間的不同和工作積極性的不同在獎金上表現(xiàn)出來）第三級：五年至十年，這一層次是公司的中堅力量無論是從獎金、福利、培訓(xùn)計劃都要考慮

59、他們的個人意見，第四級：高級工程師這種人才是公司決策技術(shù)人員，要同他們個別的談判,根據(jù)需求提供待遇。第五級：公司副總，他們承受著各種壓力要留住這一層次人才不但要注重待遇，更主要的是給他們一個穩(wěn)定的環(huán)境，到他們這個階層有些人就比較想穩(wěn)定了。第六級就是老總級別，可能就是你自己了，我認(rèn)為作為你要時刻認(rèn)真聽取下面員工的意見，盡量的滿足他們，并且要敢于用人。 2、你想想作為一名打工者，他們需要什么啊無非是金錢、前途、休息時間。金錢要豐

60、厚但有挑戰(zhàn)性，增加培訓(xùn)計劃，加快公司發(fā)展，一定要正規(guī)化，嚴(yán)格的雙休日。這幾點都滿足了鬼才愿意跳槽呢！,案例分析,分析3： 標(biāo)題、如何控制項目中的人員流動問題 我在項目上也遇到過類似現(xiàn)象，從我個人觀點來說，項目中人員的流失是在所難免的，盡管我們可以使用一系列親和力的方式去留住我們需要的人才，但是人員流失的原因是多方面的，即使你再有人格魅力，福利再好，仍然會出現(xiàn)人員流失現(xiàn)象，所以，最更本的還是要從項目管理上去減少或者避免人員流失

61、給項目帶來的損失。比如：嚴(yán)格的文檔管理，雙角色等等。,案例分析,分析4： 標(biāo)題、找出成員流動的原因，對癥下藥發(fā)表一下個人的淺見：一個項目組的穩(wěn)定性與多方面的因素有關(guān)，找出成員流動的原因，對癥下藥是關(guān)鍵。1、公司決策。 公司決策層對項目出現(xiàn)消極決策怎么辦？ 項目經(jīng)理需深刻理解并分析公司決策層的意圖，多方溝通，積極爭取資源。2、公司待遇。 項目組成員對公司待遇和項目獎金分配產(chǎn)生意見怎么

62、辦？ 從實際情況考慮，采用柔性的激勵方式安撫成員，盡可能找出完成該項目后能夠?qū)椖砍蓡T帶來哪些即得利益和成功因素，盡可能找出該項目未完成對項目成員帶來的不利因素，盡可能說服上級領(lǐng)導(dǎo)給予該成員合理的待遇。以上都是基于該成員確實值得你為他這樣做。3、領(lǐng)導(dǎo)人格魅力 如果項目組的上級領(lǐng)導(dǎo)缺乏人格魅力怎么辦？ 努力做好成員的思想工作，盡量避免成員和項目組的上級領(lǐng)導(dǎo)的直接接觸。,案例分析,分析4：

63、標(biāo)題、找出成員流動的原因，對癥下藥發(fā)表一下個人的淺見：一個項目組的穩(wěn)定性與多方面的因素有關(guān)，找出成員流動的原因，對癥下藥是關(guān)鍵。4、項目組成立初期的項目管理方案 項目組的管理方式出現(xiàn)問題怎么辦？ 項目組成立初期項目經(jīng)理考慮最多的應(yīng)該是組建這個團(tuán)隊最適合的管理方式是什么樣的，不同的項目組有不同的管理方式。再明確并落實到組內(nèi)每個成員的心里去。如果在項目進(jìn)行過程中出現(xiàn)管理不到位的情況，那么及時調(diào)整管理方式

64、補救也為時不晚。5、項目經(jīng)理的溝通技巧 項目組成員因溝通出現(xiàn)問題怎么辦？ 項目管理中的溝通管理往往取決于項目經(jīng)理本人的溝通技巧，項目經(jīng)理在項目過程中需要潛移默化的教會其他成員在溝通上的技巧，自然而然整個項目組的溝通將會更加和諧。這一點，對項目組成員的現(xiàn)在和將來都是受用無窮的。,案例分析,分析5： 標(biāo)題、錢不是萬能的 用錢來作為激勵的手段是非常低級的，但也是有一定效果的，最有效的激勵是項目成功的自

65、豪感和責(zé)任感。另外人員冗余配備也不是個好辦法，這樣會造成項目成本的上升，進(jìn)一步增大項目管理的難度和造成一些不必要的沖突，而且如果開發(fā)人員和冗余人員都流失了，難道還要搞第三梯隊的冗余人員嗎？ 天下雨，娘嫁人，由不得太多的說法，關(guān)鍵是按照項目管理規(guī)范流程去做（當(dāng)然要結(jié)合軟件工程的具體技術(shù)），人員流失了，接任者知道該如何接著做下去就可以了，天下雨也罷，娘嫁人也罷，都無所謂。,案例分析,分析6： 標(biāo)題、獎金控制。 項

66、目成員流動是很正常的，是可以預(yù)見而且有預(yù)兆的。前面已經(jīng)提到在文檔管理和人員冗余配置上減少人才流失引起的損失。 項目成員的薪水如果是工資＋項目個人績效提成方式，而且個人績效提成比例越大我想在項目結(jié)束前項目團(tuán)隊的穩(wěn)定性就越高。,案例分析,分析7： 標(biāo)題、如何控制項目中的人員流動問題？ 在項目分配上采用備份機制，即對同一個項目分配兩個人共同熟悉項目，其中一個人是另外一個的補充，如果一個人離開，作為備份的組員可以很快補上

67、。 與組員多溝通，掌握他們對公司的看法和訴求，及時反映和做好疏導(dǎo)工作。作為組長，任務(wù)的分配和完成固然重要，但是能夠作為上下級之間的溝通渠道就更為重要。,案例分析,分析9： 標(biāo)題、注重個體發(fā)展 前面這位高人的分析已經(jīng)很強了,從制度和溝通基本能解決這個問題. 我給的建議是注重每個人的發(fā)展,讓你的組員的價值都得到體現(xiàn),這個要通過你的努力實現(xiàn),其次是要提高你的個人魅力,用你的人格魅力征服你的組員