從c公司實(shí)踐看中小國(guó)企績(jī)效考核

1、從C公司實(shí)踐看中小國(guó)企績(jī)效考核200711207:21來源：中國(guó)管理傳播網(wǎng)作者：葉展績(jī)效考核是人力資源管理難中之難的一個(gè)關(guān)口，相對(duì)于各大中型國(guó)有企業(yè)，中小國(guó)企的的管理水平更為薄弱，而績(jī)效考核的推行也是難上加難，更不用說隨著現(xiàn)代管理的演進(jìn)，將傳統(tǒng)的績(jī)效考核也逐步上升為績(jī)效管理了。這一個(gè)從無到有，從有到完善循序漸進(jìn)的過程，往往需要依賴于第三方的推動(dòng)。C國(guó)企是某全國(guó)特級(jí)施工企業(yè)的下屬分公司，主營(yíng)公路橋梁施工，年完成產(chǎn)值四億多元，施工點(diǎn)遍布某省

2、各市、縣，公司所承建的多座大橋被評(píng)為國(guó)家優(yōu)質(zhì)金獎(jiǎng)（魯班獎(jiǎng)）、國(guó)家優(yōu)質(zhì)銀獎(jiǎng)?？?jī)效考核作為現(xiàn)代人力資源管理工作中的一個(gè)環(huán)節(jié)和過程越來越受到重視，各企業(yè)都紛紛的仿效和施行，C國(guó)企也曾自行設(shè)計(jì)過一套績(jī)效體系，但實(shí)施兩個(gè)季度后就不了了之。即使該公司榮譽(yù)無其數(shù)，項(xiàng)目組仍給予了C公司一個(gè)“國(guó)企中的國(guó)企”之中肯評(píng)價(jià)。確實(shí)，對(duì)員工進(jìn)行有效績(jī)效考核能夠?qū)T工在一定時(shí)期內(nèi)的工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績(jī)等方面進(jìn)行的全面的、客觀的評(píng)價(jià)，通過獎(jiǎng)勤罰懶、優(yōu)勝劣汰等措

3、施激勵(lì)員工提高工作積極性質(zhì)量，并最終提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)效益。然而，并不是所有的績(jī)效考核體系都能保證這一點(diǎn)。項(xiàng)目組通過C國(guó)企績(jī)效考核體系導(dǎo)入和實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)來看，認(rèn)為真正要把績(jī)效考核做實(shí)做好，必須根據(jù)中小國(guó)企的實(shí)際情況量體裁衣，方案設(shè)計(jì)要有可操作性，而不是盲目的照搬照抄，依樣畫葫蘆，否則不僅不會(huì)達(dá)到預(yù)期效果，反而會(huì)產(chǎn)生更多矛盾和危機(jī)。一、中小國(guó)企績(jī)效考核導(dǎo)入實(shí)施過程中存在的一些主要問題一、中小國(guó)企績(jī)效考核導(dǎo)入實(shí)施過程中存在的一些主要問題

4、1、人員素質(zhì)較差中小國(guó)企的人力資源管理水平停留于人事水平階段，這往往也和該企業(yè)的人力資源工作者水平密切相關(guān)，指望他們來建立和完善企業(yè)科學(xué)績(jī)效管理體系顯然不太現(xiàn)實(shí)，而在第三方協(xié)助設(shè)計(jì)和導(dǎo)入績(jī)效考核的過程中，他們所起的作用也更多只是操作執(zhí)行者。C國(guó)企原來每次進(jìn)行績(jī)效考核都按程序召開了員工動(dòng)員大會(huì)，把考核的重要性、必要性及各種各樣的益處都進(jìn)行了宣講，但還是力不從心，結(jié)果在訪談的過程中，員工對(duì)績(jī)效考核工作的諸多不滿隨處可見。從中小國(guó)企員工方面來

5、看，仍然存在較多的抵觸情緒，認(rèn)為搞績(jī)效考核就是要扣工資、砸飯碗，目的就是搞下崗政策。這部分員工長(zhǎng)期在國(guó)有企業(yè)工作，或者長(zhǎng)期從事于某項(xiàng)工作，習(xí)慣了按部就班、得過且過，積極性欠缺。所以一旦要抓工作績(jī)效，便底氣不足、怨聲載道，甚至鼓動(dòng)員工反對(duì)績(jī)效考核或者故意拖拉，對(duì)考核造成極大障礙。2、工作分析不足績(jī)效考核的實(shí)施必須有一定的基礎(chǔ)和前提保障，在企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)過程中，工作分析，即明確部門和崗位職責(zé)，以及崗位對(duì)員工的素質(zhì)要求是所有人力資源

6、管理與開發(fā)工作的基礎(chǔ)。只有明確了崗位職責(zé)，才能有針對(duì)性地對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各工作團(tuán)隊(duì)及員工的實(shí)際工作行為進(jìn)行考核，判斷其行為與企業(yè)所要求的職責(zé)規(guī)范之間的擬合程度，并以此作為績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)與考核依據(jù)。在當(dāng)前的中小國(guó)企中，大多數(shù)企業(yè)的工作分析工作并未得到有效的開展，不少企業(yè)連簡(jiǎn)單的崗位說明書都沒有，對(duì)企業(yè)內(nèi)部各工作團(tuán)體及人員工作職責(zé)的界定大多是模糊不清的，這是國(guó)企多年沉淀下來的一首先必須得到公司決策層的大力支持，這是推行績(jī)效考核的強(qiáng)大動(dòng)力；其次要

7、做好考核的宣傳、動(dòng)員及員工的思想工作；最后要策劃好考核工作的開展方案，比如成立績(jī)效考核工作組，明確各部門甚至個(gè)人的工作職責(zé)、任務(wù)、工作進(jìn)程等等，并在指標(biāo)設(shè)計(jì)的過程中，在一定時(shí)期內(nèi)建議將績(jī)效考核完成情況作為各部門負(fù)責(zé)人的考核指標(biāo)之一。2、制定好崗位（職務(wù)）說明書這一點(diǎn)是績(jī)效考核工作的前提，因?yàn)榭?jī)效考核實(shí)際就是考察員工崗位職責(zé)的執(zhí)行情況及工作任務(wù)的完成情況。咨詢公司可以發(fā)揮在工作分析方面的優(yōu)勢(shì)，做好了崗位（職務(wù)）說明書，就等于打好了考核的基

8、礎(chǔ)。3、科學(xué)設(shè)置KPI及BSC指標(biāo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)應(yīng)該可以分解，企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃指標(biāo)可以分解為年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)可以分解為企業(yè)月度、季度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和個(gè)人的年度任務(wù)指標(biāo)等。在C國(guó)企，其總公司就有對(duì)C國(guó)企經(jīng)營(yíng)考核的任務(wù)書，雖然任務(wù)書上的指標(biāo)也不盡科學(xué)，但只有做到一步步的分解，才能進(jìn)行一步步的落實(shí)，績(jī)效考核也才能進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)估。目前，以KPI和BSC為核心的考核指標(biāo)體系在各企業(yè)中應(yīng)用較為廣泛，但真正能夠順利實(shí)行并能進(jìn)行有效考核的，估計(jì)寥寥

9、可數(shù)。企業(yè)在設(shè)置KPI及BSC指標(biāo)時(shí)，不能是拍腦袋定下的，必須經(jīng)過深入的調(diào)查分析及全面衡量，在設(shè)置KPI或BSC指標(biāo)時(shí)，必須堅(jiān)持二八法則，找出關(guān)鍵指標(biāo)，才不至于眉毛胡子一把抓；同時(shí)盡可能的使用量化指標(biāo)，通過扣分制或底限值、目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值等量化衡量標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)，并培訓(xùn)、指導(dǎo)各部門負(fù)責(zé)人掌握指標(biāo)的提取和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)方法，使得企業(yè)在發(fā)展的過程中能夠隨著管理提升，學(xué)會(huì)動(dòng)態(tài)修正指標(biāo)，讓績(jī)效考核更好的服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4、事先約定績(jī)效考核不只

10、是管理人員的一廂情愿，而是上下級(jí)雙方的一個(gè)互動(dòng)過程。考核的關(guān)鍵其實(shí)在于管理人員能否在事前這一操作環(huán)節(jié)上保證員工對(duì)考核指標(biāo)的足夠重視。我們建議在具體的操作過程中，事前通過雙方討論、確認(rèn)好指標(biāo)及其相應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重等，然后以契約的形式績(jī)效合同正式確定下來，在企業(yè)內(nèi)部形成具有約束力的契約法律關(guān)系。訂立績(jī)效合同的內(nèi)容要點(diǎn)除了績(jī)效指標(biāo)及其權(quán)重、考核標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)來源等之外，更重要的是明確考核的上下級(jí)角色和信息來源的提供者，也就是說合同上必須包括這三

11、者的簽名確認(rèn)。這意味著，合同訂立的關(guān)鍵意義在于，明確績(jī)效考核中各參與者的角色和責(zé)任。這種任務(wù)、責(zé)任的關(guān)系明確，保證事前階段就在員工的心目中確立起規(guī)范、正式的嚴(yán)肅態(tài)度，由此使得員工重視績(jī)效考核的內(nèi)容。同時(shí)，量化的指標(biāo)和強(qiáng)制分布、差額分布的引入，也能夠大大減少了人情分的空間。5、考核關(guān)系項(xiàng)目組在替C國(guó)企設(shè)計(jì)時(shí)，并不推薦360度或270度考核方法。表面上看，這種評(píng)價(jià)方法比較客觀、公正，能夠全面反映員工的工作能力和工作績(jī)效。但實(shí)際上，這種方法有

12、很大的不可控性，會(huì)產(chǎn)生很多問題，尤其是在中小國(guó)有企業(yè)，員工之間對(duì)關(guān)系的處理非常敏感，“多一事不如少一事”，同級(jí)、下級(jí)、客戶的評(píng)價(jià)往往受多種因素的影響而做出了失真判斷。例如員工的互評(píng)成績(jī)可能普遍偏高，基本上失去參考價(jià)值；而下級(jí)從自身的利益出發(fā)，對(duì)上級(jí)也都做出較高的評(píng)價(jià)，不敢講實(shí)話；另外，客戶受多種因素的影響也會(huì)做出過高或者過低的評(píng)價(jià)。因此，我們推薦簡(jiǎn)單的直接上級(jí)對(duì)直接下屬考核的形式，部門考核由分管各部門的高管考核，總經(jīng)理最終審核的形式，即