經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型廠商一體化構(gòu)建利益共同體

1、經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型廠商一體化：構(gòu)建利益共同體經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型廠商一體化：構(gòu)建利益共同體這里說的一體化是指廠商關(guān)系一體化。經(jīng)銷商通過與品牌廠家管理的對接，深度嵌入到廠家的流通體系以及零售終端的供應體系中，實現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)健地發(fā)展，而不是快速地發(fā)展。就競爭趨勢而言，酒類市場正逐漸向大品牌集中。同樣的，經(jīng)銷商領(lǐng)域也出現(xiàn)了向大品牌集中的趨勢。那么，大品牌廠家為了更好地實現(xiàn)對終端客戶的服務，落實其經(jīng)營政策和維護市場秩序，利用自身品牌的強勢地位，對經(jīng)銷商進行嚴格的管理

2、與控制，要求經(jīng)銷商更加專注地經(jīng)銷他們的品牌。為此，上游廠家必須嚴格篩選經(jīng)銷商，致力于培養(yǎng)有能力和有潛力的經(jīng)銷商，并且將這些經(jīng)銷商嵌入到自己的經(jīng)營網(wǎng)絡中，一體化經(jīng)營，從而實現(xiàn)雙方關(guān)系的穩(wěn)定發(fā)展。由于大品牌產(chǎn)品在市場上的快速流通，那些有能力進入品牌廠家渠道的經(jīng)銷商，不僅可以得到品牌廠家在管理、經(jīng)營方面的指導和幫助，還有穩(wěn)定的分銷業(yè)務和持續(xù)發(fā)展的機會與利益。廠商一體化的前提條件是，廠家品牌屬于大品牌范疇或者是正在快速發(fā)展的黑馬品廠商一體化的前

3、提條件是，廠家品牌屬于大品牌范疇或者是正在快速發(fā)展的黑馬品牌，采取這種廠商一體化模式才更容易成功。牌，采取這種廠商一體化模式才更容易成功。下面我們來看目前市場上最為流行的三種廠商一體化模式。案例分享：案例分享：瀘州老窖柒泉模式柒泉模式“柒泉營銷”模式是以原來的瀘州老窖渠道管理團隊、經(jīng)銷客戶及其管理團隊共同出資建立的以瀘州老窖核心品牌為專營品牌的營銷渠道管理服務公司，是瀘州老窖公司在2006年對經(jīng)銷商實行定向增發(fā)的一種延續(xù)，將利益對象進一

4、步拓展到銷售人員和更多的經(jīng)銷商。瀘州老窖直接面對柒泉營銷公司，并通過合同對其行為予以規(guī)范和監(jiān)督。柒泉營銷模式團結(jié)了一批當?shù)剌^具實力的經(jīng)銷商，形成長期持續(xù)的合作伙伴關(guān)系，構(gòu)建了一個經(jīng)銷商利益共同體，經(jīng)銷商在擴大銷售的同時，還可以獲得分紅和提價分享制經(jīng)銷商在擴大銷售的同時，還可以獲得分紅和提價分享制度。而原來企業(yè)的營銷人員在柒泉模式下從瀘州老窖普通員工轉(zhuǎn)變?yōu)槠馊獱I銷公司的股東和管理者，強有力地調(diào)動了他們在市場精耕細作方面的能動性和積極性。具

5、體做法是，原片區(qū)內(nèi)的銷售人員也入股到柒泉公司，并與瀘州老窖解除勞動合同。柒泉公司的總經(jīng)理由原片區(qū)經(jīng)理擔任，并持有一定的股份，經(jīng)銷商做董事長。1996年～1997年，格力原來在湖北有四個大戶，他們的業(yè)績都很好。但是在1996年的空調(diào)大戰(zhàn)中，這四家為了搶占地盤，開始競相降價，幾個回合下來，格力空調(diào)的市場價格被沖得七零八落。1997年，在時任格力電器副總董明珠的牽頭下，四家公司自愿走在一起，以資產(chǎn)為紐帶成立了湖北格力電器銷售公司，總經(jīng)理由大家

6、推舉，董事長由董明珠擔任。新公司成立后，只做格力，其他的品牌全部放棄。同時大家把各自的網(wǎng)絡收在一起，統(tǒng)一價格對外批貨。經(jīng)過不斷博弈后，廠商之間終于達到目標一致，攜手共進，最終實現(xiàn)利益基本一致，“股份制區(qū)域性銷售公司股份制區(qū)域性銷售公司”這一獨特的模式宣布誕生。具體講就是在每個具體講就是在每個省選定幾家大的經(jīng)銷商，共同出資組建銷售公司結(jié)成“利益共同體”，共同操控區(qū)域?qū)嵤∵x定幾家大的經(jīng)銷商，共同出資組建銷售公司結(jié)成“利益共同體”，共同操控區(qū)

7、域?qū)嵤瑥亩褏^(qū)域內(nèi)大的經(jīng)銷商捆到了自己的船上。其中，格力只輸出品牌和管理，在銷售施，從而把區(qū)域內(nèi)大的經(jīng)銷商捆到了自己的船上。其中，格力只輸出品牌和管理，在銷售分公司中占有少許股份。分公司中占有少許股份。格力模式的構(gòu)成格力模式的構(gòu)成格力模式的成功綜合起來有以下幾個因素：第一，淡季貼息返利、年終返利，甚至不定期返利政策，能夠很好地穩(wěn)住經(jīng)銷商。第二，格力的“股份制區(qū)域銷售公司”模式，通過相對清晰的股份制產(chǎn)權(quán)關(guān)系，很好地解決了利益的創(chuàng)造和分享

8、等問題。第三，以朱江洪、董明珠為主導的誠信踐諾、制度嚴謹、執(zhí)行到位的企業(yè)文化的張力，能夠聚攏到一批大戶經(jīng)銷商一起打拼市場。第四，格力模式在渠道成本上的優(yōu)勢。在交易成本方面：格力空調(diào)的信息收集成本低于其他同類企業(yè)，通過專賣店反饋回來的信息就可以進行信息的收集；在談判成本方面：格力面對的只是各個專賣店，只需要與專賣店進行談判，而不像其他企業(yè)還要與經(jīng)銷商、分銷商進行談判，大大節(jié)省了談判的成本；而且，通過管理成本與自建渠道網(wǎng)絡相比較，格力也節(jié)省

9、了大量資金。以湖北公司為例，如果單純由格力自己投資，需要840萬元，而通過成立股份公司，吸納了經(jīng)銷商640萬元的資金，節(jié)約成本76%；消除了多個批發(fā)商之間的價格大戰(zhàn)；解決了經(jīng)銷商在品牌經(jīng)營上的短期行為。這樣就可以大大節(jié)約格力空調(diào)的管理成本，提高其競爭力。格力模式，通過相對清晰的股份制產(chǎn)權(quán)關(guān)系，很好地解決了利益的創(chuàng)造和分享問題。同時培養(yǎng)了各經(jīng)銷商對格力品牌的忠誠度，統(tǒng)一價格體系，成為利益共同體。然而，由于格力空調(diào)捆綁的經(jīng)銷大戶之間先前在爭