業(yè)績管理的“軟硬兼施”

1、業(yè)績管理的業(yè)績管理的“軟硬兼施軟硬兼施”指標(biāo)可以分為兩類：一類是與崗位工作直接相關(guān)的“硬”指標(biāo)，衡量員工的工作結(jié)果，我們稱為“KPI”(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))另一類是反映被考核對象個(gè)人能力的“軟”指標(biāo)，衡量員工的工作行為，我們稱為“資質(zhì)指標(biāo)”。通過分析某公司的考核資料和訪談?dòng)嘘P(guān)人員，我們發(fā)現(xiàn)某公司考核成了例行任務(wù)，考核者打打分敷衍了事，考核結(jié)果差異極小，對被考核者的薪酬和晉升幾乎沒有影響。我們認(rèn)為考核流于形式的主要原因是某公司把KPI和資質(zhì)混為

2、一談，表現(xiàn)在：一、一、KPIKPI由客觀變?yōu)橹饔^，由“考核”變?yōu)椤霸u估”由客觀變?yōu)橹饔^，由“考核”變?yōu)椤霸u估”指標(biāo)沒有針對崗位的差異性，沒有體現(xiàn)公司業(yè)績要求和崗位職責(zé)缺乏客觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)，指標(biāo)完成的程度由考核者主觀評分，人情關(guān)系起了一定作用。二、二、資質(zhì)指標(biāo)評估頻繁，且與薪酬聯(lián)系密切資質(zhì)指標(biāo)評估頻繁，且與薪酬聯(lián)系密切評估頻率高，周期短評估分?jǐn)?shù)是被考核人當(dāng)月獎(jiǎng)金的直接依據(jù)，考核人難以做出真實(shí)評價(jià)。以上案例具有普遍性，我們咨詢過的多數(shù)客戶都存

3、在上述問題。我們的解決方案是首先區(qū)分結(jié)果與資質(zhì)，然后分別設(shè)計(jì)KPI體系和資質(zhì)評估體系。為什么要區(qū)分“硬”指標(biāo)與“軟”指標(biāo)為什么要區(qū)分“硬”指標(biāo)與“軟”指標(biāo)上例中，考核體系的設(shè)計(jì)者初衷是想全面、系統(tǒng)地反映被考核對象的多方面表現(xiàn)，達(dá)到督促員工不斷改進(jìn)工作的目的。但是，其做法簡單，把KPI和資質(zhì)兩類指標(biāo)混在一起，往往達(dá)不到預(yù)期效果。實(shí)際上，這兩類指標(biāo)的目的和應(yīng)用大不相同。1、目的不同目的不同業(yè)績管理是戰(zhàn)略管理的一個(gè)非常重要的有機(jī)組成部分，企業(yè)

4、戰(zhàn)略是關(guān)于如何完成公司或業(yè)務(wù)單位的使命和目標(biāo)的一系列決策和行動(dòng)計(jì)劃。戰(zhàn)略管理即是對戰(zhàn)略的形成與實(shí)施過程的管理，包括四個(gè)組成部分(或步驟)：1.企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析2.戰(zhàn)略的制定3.戰(zhàn)略的實(shí)施4.測評與監(jiān)控。業(yè)績管理即是戰(zhàn)略管理第四個(gè)部分測評與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素，是具有戰(zhàn)略性高度的管理制度體系。KPI的制定應(yīng)圍繞“公司戰(zhàn)略”，通過分解戰(zhàn)略，制定合理的目標(biāo)，并對其實(shí)現(xiàn)過程進(jìn)行有效的控制，以驅(qū)動(dòng)業(yè)績。資質(zhì)是能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中

5、業(yè)績水平的個(gè)人特征。通過比較組織中杰出者和勝任者的行為特征，確定合理的組織成員資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，并對資質(zhì)發(fā)展過程進(jìn)行有效的控制，以驅(qū)動(dòng)業(yè)績。目標(biāo)，非常容易進(jìn)行考核，只需考核目標(biāo)是否得以實(shí)現(xiàn)就可以了。例如利潤指標(biāo)，只要收集實(shí)際實(shí)現(xiàn)的利潤數(shù)據(jù)，與計(jì)劃數(shù)據(jù)對比，即可判斷該指標(biāo)的完成情況。對于某個(gè)員工的資質(zhì)水平，因?yàn)椴煌娜怂幍慕嵌炔煌?，所以?huì)有不同的看法。要了解一個(gè)人的資質(zhì)水平，需要從多方面收集信息。例如使用360度評估方式。4、結(jié)果運(yùn)用結(jié)果運(yùn)用K

6、PI考核的結(jié)果可用于決定員工薪酬，業(yè)績考核要與工資、獎(jiǎng)金掛鉤，即與利益分配掛鉤。比如每月季進(jìn)行的業(yè)績考核應(yīng)當(dāng)與浮動(dòng)工資、月獎(jiǎng)金、季度獎(jiǎng)金掛鉤，年終考績與年終獎(jiǎng)金、工資調(diào)整相聯(lián)系等。管理者選拔也要參考業(yè)績考核結(jié)果。資質(zhì)評估的結(jié)果可用于人員任用、管理者選拔等。同時(shí)，對照不同崗位的核心資質(zhì)要求，員工和企業(yè)都可以根據(jù)資質(zhì)狀況設(shè)計(jì)職業(yè)生涯和發(fā)展方向。有了資質(zhì)模型，任職者可以了解自己的資質(zhì)狀況和目標(biāo)要求，提高改進(jìn)也就有了具體目標(biāo)和方向。如何結(jié)合運(yùn)用

7、如何結(jié)合運(yùn)用KPIKPI與資質(zhì)與資質(zhì)KPI與資質(zhì)不是截然分開的，應(yīng)當(dāng)先分后合，即分開考核、評估，結(jié)果結(jié)合使用。人員任用、管理者選拔不但要看有關(guān)人員的“結(jié)果”，而且要以“資質(zhì)”評估為依據(jù)，正如軍隊(duì)中不以戰(zhàn)功為選拔將領(lǐng)的惟一依據(jù)，業(yè)務(wù)員不因其業(yè)績好就能當(dāng)經(jīng)理一樣。要想有效提高企業(yè)的業(yè)績，必須“軟硬兼施”。對于本文開頭提出的案例，我們按以下步驟幫助客戶解決問題。首先診斷問題，使客戶了解KPI和資質(zhì)混在一起導(dǎo)致的問題。然后設(shè)計(jì)系統(tǒng)的包含“硬指標(biāo)