通用電氣公司管理制度的變遷

1、通用電氣公司管理制度的變遷五十年代初，美國(guó)通用電氣公司年銷售額已超過20億美元。公司規(guī)模大了。權(quán)力完全集中于美國(guó)紐約總部，已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展，需要改良組織結(jié)構(gòu)。于是公司總裁卡迪納先生決定實(shí)施分權(quán)制度。該分權(quán)制度由斯密迪一手策劃，斯密迪行伍出生，非常強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的作用，他認(rèn)為，實(shí)施新的制度時(shí)，肯定有阻力，所以，必須由他說了算，基層人員要絕對(duì)服從，不能有異議。斯密迪的制度有以下幾點(diǎn)：第一點(diǎn)，一個(gè)經(jīng)理自己所能管理的企業(yè)規(guī)模是有界的。他認(rèn)為，一

2、個(gè)經(jīng)理自己所能勝任的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，最大不能超過5000萬美元一年，再大就管不了了，按照他的觀點(diǎn)，通用電氣公司拆成了150個(gè)部門，各部門的經(jīng)營(yíng)規(guī)模不超過5000萬美元一年，各部門相對(duì)獨(dú)立，各有各的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，由各部門的經(jīng)理負(fù)責(zé)管理，每個(gè)部門的經(jīng)營(yíng)直接對(duì)總裁負(fù)責(zé)，這樣，通用電氣公司就等于分成了150個(gè)“小公司”。這就導(dǎo)致了一個(gè)很不好的格局：當(dāng)某部門的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)超過5000萬美元時(shí)，按照斯密迪的觀點(diǎn)，必須分成兩個(gè)相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門。第二點(diǎn)，以部門經(jīng)營(yíng)

3、的好壞要有具體的量化指標(biāo)。斯密迪在測(cè)評(píng)一個(gè)部門經(jīng)營(yíng)好壞時(shí)，設(shè)計(jì)了8項(xiàng)指標(biāo)，其中，兩個(gè)較為典型：一個(gè)是利潤(rùn)：一個(gè)是部門長(zhǎng)期利益和短期利益的平穩(wěn)。可實(shí)際工作中，利潤(rùn)是很容易測(cè)定的，是多少就是多少。而長(zhǎng)期利益的平衡怎么測(cè)定呢？當(dāng)時(shí)無法測(cè)定，實(shí)際情況也測(cè)度不了。第三點(diǎn)，管理是一種職業(yè)，直正懂得管理的人，什么都能管理好。他認(rèn)為，能管理好一個(gè)鋼鐵廠的人，也能管理好一個(gè)大菜市場(chǎng)。因此，作為一個(gè)管理人員，應(yīng)特別注重流動(dòng)能力的訓(xùn)練。一個(gè)管理人員應(yīng)有多方面

4、的技能，能做許多方面的工作，要訓(xùn)練他做市場(chǎng)工作、工程工作、制造工作等。這樣，通用電氣公司的一個(gè)部門經(jīng)理，這3年可能在做洗衣機(jī)生意，另外3年可能又去做核能的生意讓這些經(jīng)理們流來流去，以訓(xùn)練他們的流動(dòng)能力。后來，斯密迪制度在公司的系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方面碰到了困難。1966年通過競(jìng)爭(zhēng)，通用電氣獲得了新加坡一發(fā)電廠的承建權(quán)。該業(yè)務(wù)要求電廠的設(shè)計(jì)、基建、設(shè)備和安裝等所有業(yè)務(wù)全由承建方一家公司承包下來，搞系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)。由于通用電氣公司已經(jīng)分成150多個(gè)相互獨(dú)立的

5、業(yè)務(wù)部門，其中，任何一個(gè)部門都不可能承包所有這些發(fā)電廠的業(yè)務(wù)，要參與這種國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，公司不得不必須成立一個(gè)協(xié)調(diào)部門——通用電廠公司，來組織各個(gè)業(yè)務(wù)部門共同承接下這種系統(tǒng)業(yè)務(wù)。但是，由于各業(yè)務(wù)部門已經(jīng)有了自己的責(zé)權(quán)利，互相獨(dú)立，其開展工作起來的難度可想而知，當(dāng)通用電廠公司到各部門去購(gòu)買各種設(shè)備時(shí)，各部門為了最大限度地提高本部門的利潤(rùn)，就盡量提高設(shè)備的售價(jià)。最后，通用電廠公司發(fā)現(xiàn)，各部門提供設(shè)備的價(jià)格，往往比外公司的價(jià)格還高。1970年博希當(dāng)

6、上了通用電氣公司的總裁，對(duì)這種情況進(jìn)行了改進(jìn)，采取有關(guān)措施對(duì)分權(quán)制度進(jìn)行了完善。1、斯密迪的改革措施，其目的是要在通用電氣公司建立A.事業(yè)部式結(jié)構(gòu)B.矩陣式結(jié)構(gòu)C.直線——職能式結(jié)構(gòu)D.混合式結(jié)構(gòu)2、斯密迪把管理看成一種職業(yè)，對(duì)于這種觀點(diǎn)你的看法是：A.更適合于高層管理者；B.更適合于一般管理者；C.這種看法本身就是一種錯(cuò)誤，管理者必須精通本項(xiàng)領(lǐng)域的具體業(yè)務(wù)；D.是否正確，取決于組織業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度。3、從斯密迪改革的措施中可以看出，他在

7、一定程度上違背了：A.管理的系統(tǒng)原理B.管理的權(quán)變?cè)鞢.管理的責(zé)任原理D.AB4以下各項(xiàng)，哪一項(xiàng)在實(shí)行分權(quán)后可能會(huì)出現(xiàn)：A.銷售額有可能不斷地增加B.部門經(jīng)理的積極性受到壓制C.由于內(nèi)耗，導(dǎo)致各小公司中是虧損D.總公司總裁失去權(quán)威性5、以上案例說明：A.通用電氣公司在分權(quán)制度方面做得不夠理想，其實(shí)，分權(quán)是一種很有效的管理方式，關(guān)鍵是其它方面案例3陽貢公司員工為何對(duì)工作不滿意陽貢公司是一家中外合資的集開發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的高科技企業(yè)，

8、其技術(shù)在國(guó)內(nèi)同行業(yè)中居于領(lǐng)先水平，公司擁有員工100人左右，其中的技術(shù)，業(yè)務(wù)人員絕大部分為近幾年畢業(yè)的大學(xué)生，其余為高中學(xué)歷的操作人員，目前，公司員工當(dāng)中普遍存在著對(duì)公司的不滿情緒，辭職率也相當(dāng)高。員工對(duì)公司的不滿始于公司籌建初期，當(dāng)時(shí)公司曾派遣一批技術(shù)人員出國(guó)培訓(xùn)，這批技術(shù)人員在培訓(xùn)期間合法獲得了出國(guó)人員的學(xué)習(xí)補(bǔ)助金，但在回國(guó)后公司領(lǐng)導(dǎo)要求他們將補(bǔ)助金交給公司所有。技術(shù)人員據(jù)理不交，雙方僵持不下，公司領(lǐng)導(dǎo)便找些人逐個(gè)反復(fù)談話，言辭激烈

9、，并采取一些行政制裁措施給他們拖加壓力，但這批人員當(dāng)中沒有一個(gè)人按領(lǐng)導(dǎo)的意圖行事，這導(dǎo)致雙方矛盾日趨激化。最后，公司領(lǐng)導(dǎo)不得不承認(rèn)這些人已形成一個(gè)非正式組織團(tuán)體，他們由于共同的利益而在內(nèi)部達(dá)成一致的意見：任何人都不得擅自單獨(dú)將錢交回。他們中的每個(gè)人都嚴(yán)格遵守這一規(guī)定，再加上沒有法律依據(jù)，公司只好作罷。因?yàn)檫@件事造成的公司內(nèi)耗相當(dāng)大，公司領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)檫@批技術(shù)人員“不服從”上級(jí)而非常氣惱，對(duì)他們有了一些成見，而這些技術(shù)人員也知道領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們的看法

10、，估計(jì)將來還會(huì)受到上級(jí)的刁難，因此也都不再一心一意準(zhǔn)備在公司長(zhǎng)期干下去。于是，陸續(xù)有人開始尋找機(jī)會(huì)，“跳槽”。一次，公司領(lǐng)導(dǎo)得知一家同行業(yè)的公司來“挖人”，公司內(nèi)部也有不少技術(shù)人員前去應(yīng)聘，為了準(zhǔn)確地知道公司內(nèi)部有哪些人去應(yīng)聘，公司領(lǐng)導(dǎo)特意安排兩個(gè)心腹裝作應(yīng)聘人員前去打探，并得到了應(yīng)聘人員的名單。誰知這個(gè)秘密不脛而走，應(yīng)聘人員都知道自已已經(jīng)上了“黑名單”，估計(jì)如果繼續(xù)留在公司，也不會(huì)有好結(jié)果，于是在后來都相繼辭職而去。由于人員頻繁離職，

11、公司不得不從外面招聘以補(bǔ)足空缺。為了能吸引招聘人員，公司向求職人員許諾住房、高薪等一系列優(yōu)惠條件，但被招人員進(jìn)入公司后，卻發(fā)現(xiàn)當(dāng)初的許諾難以條條兌現(xiàn)，非常不滿，不少人干了不久就“另謀高就”了。為了留住人才，公司購(gòu)買了兩棟商品房分給部分骨干員工，同時(shí)規(guī)定，生產(chǎn)用房不出售，員工離開公司時(shí)，需將住房退給公司。這一規(guī)定的本意是想借住房留住人才，但卻使大家覺得沒有安全感，有可能即使在公司干了很多年，將來有一天被公司解雇時(shí)，還是“一無所有”，因此，

12、這一制度并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，依然不斷有人提出辭職。另外，公司強(qiáng)調(diào)住房只分給骨干人員，剩下將近一半的房子寧肯空著也不給那些急需住房的員工住，這極大的打擊了其他員工人積極性，使他們感到在公司沒有希望，既然沒有更好的出路，因此工作起來情緒低落，甚至有消極怠工的現(xiàn)象。在工資獎(jiǎng)金制度方面，公司也一再進(jìn)行調(diào)整，工資和獎(jiǎng)金的結(jié)構(gòu)變得越來越復(fù)雜，但大多數(shù)員工的收入水平并沒有多大變化，公司本想通過調(diào)整，使員工的工作績(jī)效與收入掛起鉤來，從而調(diào)動(dòng)員工的積極

13、性，但頻繁的工資調(diào)整使大家越來越注重工資獎(jiǎng)金收入，而每次的調(diào)整又沒有明顯的改善，于是大家產(chǎn)生了失望情緒。此外，大家發(fā)現(xiàn)在幾次調(diào)整過程中，真正受益的只有領(lǐng)導(dǎo)和個(gè)別職能部門的人員，如人事部門。這樣一來，原本希望公平的措施卻產(chǎn)生了更不公平的效果，員工們?cè)箽忸H多，認(rèn)為公司調(diào)整工資獎(jiǎng)金，不過是為了使一些人得到好處，完全沒有起到調(diào)動(dòng)員工積極性的作用。公司的技術(shù)、業(yè)務(wù)人員雖然素質(zhì)較高，但關(guān)鍵職能部門，如人事部門的人員卻普遍素質(zhì)較低，其主管缺少人力資源

14、管理知識(shí)的系統(tǒng)學(xué)習(xí)，卻靠逢迎上級(jí)穩(wěn)居這一職位。他制訂的考勤制度只是針對(duì)一般員工，卻給了與他同級(jí)或在他上級(jí)的人員以很大的自由度，如：規(guī)定一般員工每天上下班必須打卡，遲到1分鐘就要扣除全月獎(jiǎng)金的30％借機(jī)謀取私利，這樣，就在公司內(nèi)部造成一種極不公平的狀況，普通員工對(duì)此十分不滿，于是他們也想出了一些辦法來對(duì)付這種嚴(yán)格的考勤制度，如不請(qǐng)假，找人代替打卡或有意制造加班機(jī)會(huì)等方法彌補(bǔ)損失。公司人員崗位的安排也存在一定的問題。這位人事主管雖然自己沒有

15、很高的學(xué)歷，但卻盲目推崇高學(xué)歷，本可以由本、?？飘厴I(yè)生做的工作由碩士、博士來干，而有些本、?？粕荒茏鲇懈咧袑W(xué)歷的人就能勝任的工作，這樣，大家普遍覺得自己是大材小用，工作缺乏挑戰(zhàn)性和成就感，員工們非常關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展情況，特別是近來整個(gè)行業(yè)不景氣，受經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的影響，企業(yè)連年虧損，大家更是關(guān)心企業(yè)的下一步發(fā)展和對(duì)策，但公司領(lǐng)導(dǎo)在這方面很少與員工溝通，更沒有做鼓動(dòng)人心的動(dòng)員工作，使得大家看不到公司的希望。結(jié)果導(dǎo)致士氣低下，人心渙散。1、