年終績(jī)效考核與激勵(lì)性薪酬設(shè)計(jì)全解析（內(nèi)含120頁(yè)）

1、年終績(jī)效考核與激勵(lì)性薪酬設(shè)計(jì),第一部分,績(jī) 效 管 理 的 流 程 ： 1.目 標(biāo) 設(shè) 定 Objective Setting2.執(zhí) 行 Engagement3.評(píng) 估 Appraisal4.獎(jiǎng) 勵(lì) Reward,業(yè)績(jī)管理流程,,,,,,,,,Position Analysis職位分析-職位說明書,Position Evaluation職位評(píng)估,Objective Setting目標(biāo)設(shè)定,Performance Rev

2、iew績(jī)效評(píng)估,Compensation薪酬激勵(lì),Human Resource Development人力資源開發(fā),Allocate responsibilities分配職責(zé),Set objectives設(shè)定目標(biāo),Review results審核結(jié)果,,,,,,,,績(jī)效管理在人力資源管理中的關(guān)系,Strategy 戰(zhàn)略規(guī)劃,PR、OD業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu),,,績(jī) 效 管 理 的 流 程 ：,確定工作目標(biāo)設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)---

3、預(yù)期的結(jié)果和要求的成績(jī)制定行動(dòng)計(jì)劃，上司輔導(dǎo)與監(jiān)控達(dá)成一致并承諾評(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)找出差距，改進(jìn)不足，制定下一周期的計(jì)劃,績(jī)效管理的評(píng)估,評(píng)估績(jī)效結(jié)果與計(jì)劃的比較尋找差距，制定改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效評(píng)估面談獎(jiǎng)勵(lì)/激勵(lì)計(jì)劃下一績(jī)效周期,績(jī)效管理注意事項(xiàng),績(jī)效評(píng)估不是績(jī)效管理把事情做正確? 做正確的事?績(jī)效管理的真正目的是為了給員工發(fā)獎(jiǎng)金？關(guān)注結(jié)果? 關(guān)注行為(過程)?否定了下屬等于否定了你自己(經(jīng)理人員的角色是教練)時(shí)間管理與授

4、權(quán),授權(quán)使個(gè)人生產(chǎn)力得以延伸，使公司競(jìng)爭(zhēng)力提高,時(shí)間管理與授權(quán),績(jī)效管理周期重點(diǎn),開始 過程 結(jié)束,兩熊賽蜜---考核方法,黑熊想:蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對(duì)花的“訪問量”它買來一套昂貴的測(cè)量蜜蜂訪問量的績(jī)效管理系統(tǒng)在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時(shí)，黑熊還設(shè)立了獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)訪問量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是

5、讓它的蜜蜂比賽訪問量。棕熊想:它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績(jī)效管理系統(tǒng)，測(cè)量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測(cè)量結(jié)果張榜公布它也設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個(gè)月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì),績(jī)效管理的目的,將向那里發(fā)展,為

6、達(dá)到目標(biāo)需要做什么,如何達(dá)到那里,如何評(píng)判,,,,,,,,,,遠(yuǎn)景,戰(zhàn)略目標(biāo),,,,,,,,長(zhǎng)期計(jì)劃,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),,,,,,學(xué)習(xí)與發(fā)展前景,內(nèi)部進(jìn)程前景,客戶前景,財(cái)務(wù)前景,,,,財(cái)務(wù)角度,客戶角度,內(nèi)部流程角度,學(xué)習(xí)與發(fā)展角度,什么是5年目標(biāo),,,,,,,,,,,,應(yīng)用平衡計(jì)分卡將企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換到可衡量的，可付諸行動(dòng)的指標(biāo),使命,,,,,,,,-,-,,平,平,衡,衡,記,記,分,分,卡,卡,,,,,,財(cái)

7、 務(wù),的 角 度,,,,,客 戶,的 角 度,,,,,,內(nèi) 部 流,程 的 角 度,,,,,學(xué) 習(xí) 與 發(fā),展 的 角 度,遠(yuǎn) 景,與,戰(zhàn) 略,,,遠(yuǎn) 景,與,戰(zhàn) 略,價(jià) 值,創(chuàng) 造,,,價(jià) 值,創(chuàng) 造,,近 年 來 已 經(jīng) 被 很 多 跨 國(guó) 公 司 所 采 用 ， 并 證 明 有,效 的 平 衡 記 分 卡， 作 為 組 織 績(jī) 效 管 理 的 工 具 ， 使,績(jī) 效 管 理 成 為 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 管 理 體 制 的 一 部 分

8、。,,,平 衡 記 分 卡 常 用 考 核 指 標(biāo),財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) 收 入 增 長(zhǎng) 成 本 下 降 投 資 回 報(bào) 率 資 產(chǎn) 回 收 率 創(chuàng) 利 能 力,,,學(xué) 習(xí) 與 發(fā) 展 指 標(biāo) 員 工 滿 意 度 技 術(shù) 創(chuàng) 新 能 力,客 戶 指 標(biāo) 市 場(chǎng) 占 有 率 客 戶 保 有 率客 戶 創(chuàng) 利 能 力 客 戶 滿 意 度,內(nèi) 部 流 程 指 標(biāo) 質(zhì) 量 提 高 能 力 流 程 改 善

9、 能 力 對(duì) 市 場(chǎng) 需 求 的 反 應(yīng) 時(shí) 間 生 產(chǎn) 率,,,,用戶滿意,設(shè)備中斷時(shí)間,,產(chǎn)品質(zhì)量,,,,,,,工程安裝合格率,客戶關(guān)系（客戶投訴率）,用戶培訓(xùn)次數(shù),,用戶服務(wù),,,板卡返修率,現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)BUG數(shù),如何將KSF轉(zhuǎn)變?yōu)镵PI（如何設(shè)立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）,客戶緯度,目標(biāo)管理（MBO）,目標(biāo)管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進(jìn)績(jī)效考核，形成有效的激勵(lì)。1954年彼得 徳魯克《管理的實(shí)踐

10、》“每一項(xiàng)工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開” 1960年 道格拉斯 麥格雷戈 在企業(yè)中的人的因素》“綜合與自我調(diào)節(jié)管理”---自下而上制定管理目標(biāo)1961年愛德華 施來《成果管理》“自上而下制定目標(biāo)管理” 后來喬治 奧迪奧恩《管理目標(biāo)的決定》“管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標(biāo)，根據(jù)每個(gè)管理人員對(duì)自己的成果的預(yù)想來規(guī)定每個(gè)人的職責(zé)范圍，并用這些價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)推進(jìn)這個(gè)單位的工作，來評(píng)價(jià)

11、它的每一個(gè)成員的貢獻(xiàn)。”,績(jī) 效 管 理 ： 目 標(biāo) 設(shè) 定 Objective Setting,,什么是目標(biāo),目標(biāo)是指在今后一定時(shí)間里所要產(chǎn)出的結(jié)果 目標(biāo)描述要說明：目標(biāo)是什么？2. 完成每項(xiàng)目標(biāo)相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃3. 怎樣衡量產(chǎn)出的結(jié)果？4. 目標(biāo)完成的時(shí)間,,績(jī) 效 管 理 ： 目 標(biāo) 設(shè) 定 Objective Setting,目標(biāo)的兩個(gè)來源,職位說明書,商業(yè)計(jì)劃及預(yù)算,商業(yè)環(huán)境,崗位職責(zé),優(yōu)先資源配置,影

12、響機(jī)會(huì),工作目標(biāo)(短期/長(zhǎng)期),,,,,,,團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo),部門KPI,,,,五種主要的績(jī)效衡量指標(biāo),數(shù)量 Quantity利潤(rùn)率產(chǎn)量收入增長(zhǎng)市場(chǎng)占有客戶保有率市場(chǎng)滲透新客戶數(shù)量新產(chǎn)品投資回報(bào)率每股收益率,質(zhì)量 Quality準(zhǔn)確性錯(cuò)誤率次品率公差預(yù)算其他相關(guān)技術(shù)數(shù)據(jù)可靠性-返工率-使用壽命服務(wù)-服務(wù)規(guī)范,績(jī) 效 管 理 ：目 標(biāo) 設(shè) 定 Objective Setting,五種主要的績(jī)效衡量指標(biāo)

13、,成本 Cost單位成本預(yù)算與實(shí)際之別人為成本與銷售額之比時(shí)間Time按時(shí)交貨新產(chǎn)品到市場(chǎng)的時(shí)間單位產(chǎn)出額響應(yīng)時(shí)間,其他方面反應(yīng)Human Reactions投訴稱贊反饋客戶滿意度員工滿意度員工流失率360度考核?,績(jī) 效 管 理 ： 目 標(biāo) 設(shè) 定 Objective Setting,實(shí)施/行動(dòng)計(jì)劃,期限,時(shí)間表階 段控制點(diǎn),方法,操作系統(tǒng)方 法程 序步 驟,資源,人 員技

14、 術(shù)財(cái) 政,實(shí)施/行動(dòng)計(jì)劃,,,,,,,,,績(jī) 效 管 理 ： 目 標(biāo) 設(shè) 定 Objective Setting,練習(xí)：為自己的工作設(shè)定一個(gè)目標(biāo),績(jī) 效 管 理 ： 目 標(biāo) 設(shè) 定 Objective Setting,設(shè)定合理目標(biāo)的基礎(chǔ)工作表現(xiàn)數(shù)據(jù)收集事實(shí)、相關(guān)數(shù)據(jù)(歷史數(shù)據(jù)延伸法)調(diào)查現(xiàn)狀及發(fā)展方向(Benchmark最佳實(shí)務(wù)比較研究)3. 預(yù)測(cè)和假設(shè)1)預(yù)測(cè)和估計(jì)將要發(fā)生及時(shí)可能發(fā)生的事情2)研究和預(yù)測(cè)3)依

15、據(jù)公司戰(zhàn)略SMART衡量法,績(jī) 效 管 理 ： 目 標(biāo) 設(shè) 定 Objective Setting,SMART 目標(biāo),Specific(具體的、明確的)目標(biāo)集中；準(zhǔn)確地定義相關(guān)工作Measurable(可衡量的)可度量、可衡量；評(píng)價(jià)產(chǎn)出Achievable 可達(dá)成的，關(guān)注目標(biāo)完成的過程Realistic(現(xiàn)實(shí)的)現(xiàn)實(shí)、可行的；可接受但可延展的挑戰(zhàn)Timebound(時(shí)限)有時(shí)限性的；確定目標(biāo)完成最后期限和檢查日期Cost

16、(成本)注重成本、注重回報(bào)、注重效率,小測(cè)驗(yàn),?       1 最大限度地提高本行的中間業(yè)務(wù),?       2 在1/10前以不超過40工時(shí)的時(shí)間消除現(xiàn)存電腦系統(tǒng)中的編碼錯(cuò)誤,?       3 在1/1前減少當(dāng)前經(jīng)營(yíng)所需的費(fèi)用,?  

17、     4 接電話要迅速，必要時(shí)要記錄電話信息,?       5 在15/1前完成預(yù)定目標(biāo)15%的個(gè)人資產(chǎn)業(yè)務(wù)，,?       6 在不增加費(fèi)用的前提下，在6/1前完成X公司推薦上市的文字材料,?       7

18、盡量爭(zhēng)取在年前完成XX基金的代銷工作,?       8 記錄班級(jí)注冊(cè)的錯(cuò)誤不得超過總注冊(cè)額的2%,?       9 來電應(yīng)馬上應(yīng)答，不能超過兩聲?；仉姇r(shí)要遵照公司手冊(cè)中的電話禮儀,?       10 在費(fèi)用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地區(qū)的資產(chǎn)負(fù)

19、債率提高15%,業(yè) 績(jī) 管 理 ： 目 標(biāo) 設(shè) 定 Objective Setting,績(jī) 效 管 理 ： 目 標(biāo) 設(shè) 定 Objective Setting,制造總監(jiān) (業(yè)務(wù)目標(biāo)+管理目標(biāo)),績(jī) 效 管 理 ： 目 標(biāo) 設(shè) 定 Objective Setting,工作目標(biāo)確定的步驟,第一步--主管向下屬說明團(tuán)隊(duì)和自身的工作目標(biāo),第二步--下屬草擬自己的工作目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃、衡量標(biāo)準(zhǔn)、完成時(shí)間,第三步--主管與下屬一起討論并達(dá)成共識(shí),第

20、四步--確定工作目標(biāo)協(xié)議并簽定,第五步--明確考核標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間,績(jī) 效 管 理 ： 目 標(biāo) 設(shè) 定 Objective Setting,上級(jí)分解的目標(biāo)(目標(biāo)分解),商業(yè)資源/內(nèi)外環(huán)境人員技術(shù)財(cái)務(wù),部門/個(gè)人目標(biāo),行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間、階段、控制點(diǎn)運(yùn)作系統(tǒng)、方法、程序,,,依據(jù)職責(zé)產(chǎn)生工作活動(dòng),審核檢查,討論依據(jù)目標(biāo)分解產(chǎn)生工作活動(dòng),討論,職責(zé),,,,,,,目標(biāo)設(shè)定示意圖,績(jī) 效 管 理 ： 目 標(biāo) 設(shè) 定 Objective Sett

21、ing,團(tuán)體工作目標(biāo),年銷售額2.3億元利潤(rùn)2400萬元員工控制在150人擴(kuò)建5個(gè)辦事處銷售后4個(gè)月內(nèi)回款 95%，10個(gè)月內(nèi)100%,職責(zé)范圍,銷售、回款指標(biāo)完成控制經(jīng)營(yíng)費(fèi)用開拓銷售渠道(辦事處)策劃促銷活動(dòng)員工管理與輔導(dǎo)大區(qū)信息反饋,營(yíng)業(yè)條件/環(huán)境,大區(qū)屬經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)， 其中有3個(gè)開發(fā)城市居民保持健康身體觀念強(qiáng)， 愿意投資。有15個(gè)甲級(jí)醫(yī)院，著名醫(yī)藥 專家100名醫(yī)藥學(xué)

22、會(huì)有2個(gè)同行業(yè)醫(yī)藥公司有8個(gè)費(fèi)用預(yù)算在300萬內(nèi),大區(qū)經(jīng)理,,,,,,績(jī) 效 管 理 ： 目 標(biāo) 設(shè) 定 Objective Setting,確立目標(biāo)時(shí)注意：,目標(biāo)是否配合整體政策(將個(gè)體目標(biāo)和組織目標(biāo)聯(lián)系起來)目標(biāo)是否真實(shí)可行目標(biāo)是否明確介定(目標(biāo)具體)目標(biāo)是否易于衡量(如不能量化，至少將所要結(jié)果描述清楚，可核實(shí))目標(biāo)是否只包含單一變數(shù)目標(biāo)是否具有挑戰(zhàn)性可根據(jù)衡量標(biāo)準(zhǔn)來定義目標(biāo)應(yīng)具體明確完成目標(biāo)的時(shí)間目標(biāo)應(yīng)具有靈

23、活性，只要條件允許，就可以進(jìn)行變更目標(biāo)應(yīng)同時(shí)包括達(dá)到結(jié)果的行動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)應(yīng)該具有優(yōu)先性潛在的問題與風(fēng)險(xiǎn),目標(biāo)設(shè)定竅門,績(jī) 效 管 理 ： 目 標(biāo) 設(shè) 定 Objective Setting,市場(chǎng)調(diào)研專員 (業(yè)務(wù)目標(biāo)+行為目標(biāo)),績(jī) 效 管 理 ： 目 標(biāo) 設(shè) 定 Objective Setting,***部門工程經(jīng)理 (管理目標(biāo)),如何建立能力模型,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

24、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,動(dòng)機(jī),社會(huì)角色,知識(shí),技能,意愿,特性,行為,SelfAwareness,SocialAwareness,SelfManagement,Social Skills,情緒/情感自我意識(shí)精確的自我評(píng)估自信,Empathy組織意識(shí),自我控制信任適應(yīng)性以結(jié)果為導(dǎo)向主動(dòng),影響他人發(fā)展/培養(yǎng)下屬以客戶為導(dǎo)向 溝通變

25、革創(chuàng)新沖突管理團(tuán)隊(duì)協(xié)作,EI 能力模型,我們需要哪些能力？,如何把能力轉(zhuǎn)換成行為,BARS 行為錨定法BOS 行為觀察法BES 行為期望法,行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法(BARS)--舉例：客戶關(guān)系Behaviorally Anchored Ration Scale,BARS 5步驟獲取關(guān)鍵事件建立績(jī)效評(píng)估等級(jí)關(guān)鍵事件重新分配關(guān)鍵要素評(píng)定建立工作績(jī)效評(píng)估體系,行為觀察法(BOS) 例子: 有效溝通Behavio

26、r Observation Scale,第二部分 執(zhí)行 Engagement,激勵(lì) (Motivating) 反饋 (Providing Feedback) 輔導(dǎo) (Coaching),最容易被忽略的步驟 !,第二部分 執(zhí)行 Engagement,正規(guī)的激勵(lì),加薪津貼獎(jiǎng)金提成股票評(píng)選,晉升培訓(xùn)考察周年慶典調(diào)動(dòng)責(zé)任擴(kuò)大接班人計(jì)劃參與,第二部分 執(zhí)行 Engagement,非正規(guī)的激勵(lì),禮物蛋糕午

27、餐家里請(qǐng)客COUPON放假,口頭感謝書面感謝高級(jí)管理人員 親臨感謝當(dāng)眾宣布命名,第二部分 執(zhí)行 Engagement,正規(guī)VS非正規(guī),正規(guī)較好規(guī)劃的遵守公司制度有限多與錢有關(guān)員工未必“Feel a difference”,非正規(guī)較即興的體現(xiàn)主管風(fēng)格無限未必與錢有關(guān)員工“Feel a difference”,第二部分 執(zhí)行 Engagement,如何使用,與貢獻(xiàn)掛鉤注意個(gè)人特點(diǎn)及時(shí)具體結(jié)

28、合使用(忌重復(fù)使用),第二部分 執(zhí)行 Engagement,Graham調(diào)查,經(jīng)理個(gè)人祝賀員工書面表達(dá)感謝以個(gè)人績(jī)效作為依據(jù)經(jīng)理當(dāng)眾對(duì)個(gè)人的認(rèn)可經(jīng)理舉辦士氣大會(huì)慶祝成功,Recognition is so easy to do and so inexpensive to Distribute that there is simply no excuse for not doing it.,第二部分 執(zhí)行 Engagem

29、ent,反 饋 Feedback,反饋時(shí)注意：傾聽 Listen要問，不要告訴 Ask, don’t tell要描述，不要判斷 Description,don’t judge側(cè)重表現(xiàn)/事實(shí)，而非性格 Behaviour not Personality要有所特指 Be specific注意反饋頻率 Feedback frequency,要用描述性的語(yǔ)言而不是判斷性的語(yǔ)言。判斷性語(yǔ)言：負(fù)責(zé)接觸客戶不是你的，你只管客戶資料？

30、描述性語(yǔ)言：應(yīng)采取支持性的態(tài)度，而不是權(quán)威性的態(tài)度。權(quán)威性的態(tài)度:你必須要這樣做才能完成任務(wù)。支持性的態(tài)度:,反饋舉例,要反映出平等，而不是優(yōu)越消極:在你還沒參加工作以前我就這樣做了，有什么不對(duì)嗎？積極:接受他人的意見，而不是獨(dú)斷專行消極:這是最好的解決辦法，你去做吧。積極:,第二部分 執(zhí)行 Engagement,反 饋 Feedback,怎樣積極的傾聽:站在對(duì)方的立場(chǎng)上,聽清對(duì)方的全部?jī)?nèi)容和聲音傾聽對(duì)方談話

31、的情感將對(duì)方的意思和情感作必要的反饋不要打斷對(duì)方的發(fā)言,完整的聽要控制自己的感情注意運(yùn)用非語(yǔ)言行為、和諧的聲調(diào)，運(yùn)用含蓄的表達(dá)適當(dāng)運(yùn)用澄清的技巧針對(duì)聽到的內(nèi)容，而不是說話本人，要客觀放松注意環(huán)境的設(shè)施，排除干擾注意對(duì)方的關(guān)鍵詞，關(guān)鍵語(yǔ)可作適當(dāng)記錄，以幫助集中注意力適當(dāng)?shù)奈恢茫ň嚯x與角度）注意運(yùn)用肢體語(yǔ)言（手勢(shì)、臉部表情、眼神、姿態(tài)、聲音）用心觀察、判斷真正的含義,第二部分 執(zhí)行 Engagement,反 饋

32、 Feedback,反饋類型二：建設(shè)性反饋1 “漢堡”原則Hamburger Approach,先表?yè)P(yáng)特定的成就，給予真心的肯定然后提出需要改進(jìn)的“特定”行為表現(xiàn)最后以肯定和支持結(jié)束,建設(shè)性反饋2 “BEST”原則,描述行為 Behavior description表達(dá)后果 Express consequence征求意見 Solicit input ?STOP!著眼未來 Ta

33、lk about positive outcomes,-客觀具體，只對(duì)行為而非性格、動(dòng)機(jī)-表達(dá)你的感受或反應(yīng)，以及此行為為別人 帶來的后果和影響-詢問對(duì)方意見，征求對(duì)方改進(jìn)的建議（具體、只針對(duì)個(gè)人行為的改善）-共同探討下一步驟/方法，盡快產(chǎn)生結(jié)果,第二部分 執(zhí)行 Engagement,反 饋 Feedback,BEST 反饋例子,B：MARY，這是第二應(yīng)收帳出錯(cuò)E：這不但影響你這季度的表現(xiàn)，而且銷 售部對(duì)

34、財(cái)務(wù)部的意見更大了。S：你覺得應(yīng)該這么改進(jìn)呢？ STOP!!!T:這樣對(duì)你和部門的形象都有幫助，值得 考慮。改進(jìn)對(duì)我們來說很重要。,第二部分 執(zhí)行 Engagement,提問Question,一、發(fā)問的效用：一個(gè)好的問題可以：1、獲得信息2、鼓勵(lì)思考3、澄清想法4、確認(rèn)了解二、四種問題類型：1、開放式的問題如：你是怎樣完成這項(xiàng)銷售任務(wù)的？你對(duì)今天的生產(chǎn)會(huì)議有什么看法？

35、效果：促使對(duì)方思考，可獲得更多的信息，此類回答不能用一個(gè)詞來完成。2、封閉式的問題如：你喜歡目前的工作嗎？你是否按計(jì)劃完成目標(biāo)的？效果：可以獲得特定信息，回答簡(jiǎn)單“Yes or No”3、引導(dǎo)式的問題如：難道你對(duì)公司的新政策有其他方面的看法和建議？員工必須遵守公司的規(guī)章， 不是嗎？效果：得到你所想要的信息，此類問題帶有暗示性，要注意“回答”的真實(shí)性。4、探索型的問題如：你剛才說到……….為什么你這么認(rèn)為

36、呢？效果：檢查了解程度，深入挖掘不確定的部分。,第二部分 執(zhí)行 Engagement,反 饋 Feedback,反饋練習(xí)：接受反饋?zhàn)屑?xì)傾聽，試圖以別人的觀點(diǎn)來看問題做一下深呼吸，保持冷靜弄清所有的問題以確定你已理解承認(rèn)你所聽到的，然后決定你同意什么要開明，不要防衛(wèi)性太強(qiáng)要包容，不要獨(dú)斷專橫要平等，不要有優(yōu)越感,第二部分 執(zhí)行 Engagement,反 饋 Feedback,傾聽的技巧做記錄 Make not

37、es點(diǎn)頭微笑 Nod & smile眼神接觸 Eye contact傾聽的“聲音” Listening noise身子前傾 Lean forward重復(fù)/總結(jié) Repeat/Summarize,第二部分 執(zhí)行 Engagement,面談反饋要點(diǎn) Feedback Key Points,1、建立雙方信任的談話氣氛，明確評(píng)估面談不是為了追過去，而是為了改進(jìn)未來2、明白告之本次面談的目的3、對(duì)照目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)逐一討論，并

38、說明評(píng)估分?jǐn)?shù)的依據(jù)，一切以數(shù)據(jù)/事實(shí)說話4、肯定下屬優(yōu)點(diǎn)，共同確認(rèn)貢獻(xiàn)及需要，改進(jìn)目前/未來的不足之處5、面談是雙向溝通的過程，傾聽是溝通的最好方法6、勿將評(píng)估與工資混為一談7、避免算舊帳8、不要與他人作比較9、給下屬發(fā)言及說明的機(jī)會(huì)，不要制止下屬發(fā)言10、盡量不要羅嗦，不要說教11、具體指出與你要求接近的事例12、談話中心應(yīng)是績(jī)效本身而不是其他，例如下屬的“性格”等13、客觀提供下屬建設(shè)性的改進(jìn)方法14、讓下屬了

39、解把重點(diǎn)放在對(duì)未來的展望，共同制定新的工作15、談話結(jié)束應(yīng)是鼓勵(lì)，使下屬滿懷信心離開,人力資源部門的職責(zé)建立公司內(nèi)部的價(jià)值觀明確績(jī)效評(píng)估的目的提供績(jī)效評(píng)估的方法和工具提供績(jī)效評(píng)估的指導(dǎo)和幫助接受員工的投訴，監(jiān)督各級(jí)經(jīng)理績(jī)效評(píng)估的公正和公平性記錄績(jī)效評(píng)估的結(jié)果改進(jìn)績(jī)效評(píng)估的方法,各級(jí)經(jīng)理的職責(zé)建立公司內(nèi)部的價(jià)值觀明確績(jī)效評(píng)估的目的學(xué)習(xí)績(jī)效評(píng)估的方法和工具 組織所屬部門的績(jī)效評(píng)估，對(duì)直接下屬進(jìn)行績(jī)效評(píng)估

40、。接受員工的投訴，監(jiān)督直接下屬進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的公正和公平性提出績(jī)效評(píng)估方法改進(jìn)的建議,績(jī)效評(píng)估中人力資源部門和各級(jí)經(jīng)理的職責(zé),評(píng)估 Appraisal,評(píng)估步驟Appraisal Process,收集客戶意見收集同事、下屬意見員工提供目標(biāo)完成報(bào)告閱讀其他支持性資料庫(kù)填寫評(píng)估表與員工約好面談時(shí)間員工事先閱讀評(píng)估表面談簽字歸檔計(jì)劃明年,第三部分 評(píng)估 Appraisal,評(píng)估中要注意避免的問題,近 期 效 應(yīng)光

41、環(huán) 效 應(yīng)/暈 輪 效 應(yīng)趨 中 現(xiàn) 象(低區(qū)分度)寬 松 與 嚴(yán) 格偏 見,第三部分 評(píng)估 Appraisal,績(jī)效評(píng)估的五個(gè)級(jí)別,,,,,,,1無法接受低劣Results fall below the Objective,3滿足要求達(dá)到AchievesObjectives Reached,5超越成就突出OutstandingAbove The Objective,2需要改進(jìn)低劣Need Im

42、provement,4超越ExceedsRequirements,解雇/PIP,培訓(xùn)/輔導(dǎo),培訓(xùn)/啟發(fā),培養(yǎng)/升職,升職/發(fā)展,,分?jǐn)?shù)與等級(jí)轉(zhuǎn)換方法,1、缺乏獨(dú)立意義2、分?jǐn)?shù)單位不等值、可比性差3、不可累加4、誤導(dǎo)性,,1、原始分?jǐn)?shù)的四大缺陷：,2、運(yùn)用Z分?jǐn)?shù)、T分?jǐn)?shù)、百分位的方法導(dǎo)出分?jǐn)?shù),X-X,,S,Z=,X：原始分?jǐn)?shù)，X：全部原始分?jǐn)?shù)的平均值,S:標(biāo)準(zhǔn)差,,Z甲=,60-65,5,=-1,Z乙=,74-65,5,=1.

43、8,舉例：甲考評(píng)分結(jié)果為：60分，乙考評(píng)結(jié)果為74分，全體員工平均分?jǐn)?shù) 為65,標(biāo)準(zhǔn)差為5，那么甲、乙的Z分?jǐn)?shù)是：,Z分?jǐn)?shù)具有較強(qiáng)的獨(dú)立意義，它不用與其他分?jǐn)?shù)作比較，就能確切地知道員工績(jī)效的優(yōu)劣程度。Z=0，則說明員工的績(jī)效中等；0〈Z《2.5，則說明該員工績(jī)效中上水平；Z>2.5，就說明員工的績(jī)效優(yōu)秀,舉例：某部門經(jīng)理中期考核分?jǐn)?shù)為80，當(dāng)時(shí)同級(jí)經(jīng)理平均分為75，標(biāo) 準(zhǔn)差為10；年末該經(jīng)理考評(píng)分為

44、60，同級(jí)經(jīng)理平均分為50，標(biāo) 準(zhǔn)差為5，試問該經(jīng)理的實(shí)際績(jī)效在年末比中期是提升還是下降 了？,T 分?jǐn)?shù),T=10Z+50T分?jǐn)?shù)是再次把Z分?jǐn)?shù)置于另一個(gè)以50為參照點(diǎn)、以10為標(biāo)度的正態(tài)分布之下，從數(shù)學(xué)角度看，它是Z分?jǐn)?shù)的一種線性在轉(zhuǎn)移,3、等級(jí)分?jǐn)?shù)的轉(zhuǎn)換,X<X-1.5S： 差X-1.5S《X<X-0.5S：需要改進(jìn)X-0.5S《X<X+0.5S：合格X+0.5S《X

45、<X+1.5S：良好/超過要求X》X+1.5S： 優(yōu)秀/卓越,X：原始分?jǐn)?shù)；X：原始分?jǐn)?shù)的平均值；S：原始分?jǐn)?shù)的標(biāo)準(zhǔn)差,傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估：關(guān)注過去，不重將來針對(duì)人，評(píng)價(jià)性格氣氛嚴(yán)肅感到突然缺乏資料，數(shù)據(jù)憑主觀印象單向（上下）溝通下達(dá)明年目標(biāo),科學(xué)的績(jī)效評(píng)估：看過去，重視未來針對(duì)事實(shí)，評(píng)估行為氣氛誠(chéng)懇，互相信賴事前讓員工有充分的準(zhǔn)備評(píng)估系統(tǒng)的連續(xù)性注重資料積累，數(shù)據(jù)充分雙向

46、溝通員工有權(quán)了解結(jié)果我是顧問建議具體提出問題并征求解釋聆聽，了解員工的想法共同制定明年的目標(biāo),評(píng)價(jià)回顧,第三部分 評(píng)估 Appraisal,1．由人事部門發(fā)出通知,2．與部屬安排考績(jī)?nèi)掌?3．主管準(zhǔn)備與部屬討論工作績(jī)效,4．主管計(jì)劃評(píng)估面談——閱讀有關(guān)小冊(cè)子,5．下屬事前閱讀上級(jí)對(duì)自己的評(píng)價(jià)結(jié)果,6．評(píng)估面談開始,7．主管整理考績(jī)文件,8．部屬受邀在評(píng)估表上簽字,10．送至人力資源部計(jì)算獎(jiǎng)金,11．主管收到一份新的

47、薪資表,4．上下級(jí)分別填寫對(duì)員工本人的評(píng)估結(jié)果,7#．A.評(píng)估表欄上主管與下屬間之差異獲得解決,7##.B.評(píng)估表描述欄上主管與下屬之差異未解決,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,評(píng)估流程,7###.C.下屬向更上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)反映,,,第三部分 評(píng)估 Appraisal,評(píng)估以后、、、、、、？？？,薪酬 CompensationPay for Performance晉升 Promotion發(fā)展 Development解雇

48、Layoff/Downsize,問題與答疑?,鄭力子 高級(jí)咨詢顧問,年終績(jī)效考核與激勵(lì)性薪酬設(shè)計(jì),第二部分,如何把企業(yè)戰(zhàn)略策略與人力資源策略聯(lián)系在一起？How to link business strategy with HR strategy together ?,遠(yuǎn)景,戰(zhàn)略目標(biāo),人/財(cái)/物崗位設(shè)置；A市人才供求狀況；薪酬水平,長(zhǎng)期目標(biāo),,,短期目標(biāo),,,,商業(yè)活動(dòng)(1)開拓X產(chǎn)品在A城市的市場(chǎng),資源,,十年內(nèi)成為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上

49、的 三甲,五年內(nèi)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的市場(chǎng)占有率15%,三年內(nèi)銷售額增長(zhǎng)一倍,本年度產(chǎn)品X在市場(chǎng)上的份額增長(zhǎng)兩倍,使命,人力資源管理為業(yè)務(wù)部門提供的支持,招聘培訓(xùn)激勵(lì)業(yè)績(jī)管理職業(yè)發(fā)展薪酬技能提升離職管理…….,你是你下屬唯一的激勵(lì)因素上級(jí)應(yīng)該成為下級(jí)的教練,人力資源管理人員的角色演變,警察服務(wù)人員顧問伙伴商人,戰(zhàn)略規(guī)劃,業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu),,工作分析-職位說明書,,,,,崗位評(píng)估,,薪酬激勵(lì),,,人力資源開發(fā) ?培

50、訓(xùn)體系 ?職業(yè)生涯規(guī)劃,業(yè)績(jī)管理,,,,人力資源管理核心,人力資源框架,報(bào)酬,,,經(jīng)濟(jì)的,非經(jīng)濟(jì)的,直接的基本工資業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金股權(quán)紅利各種津貼,間接的保險(xiǎn)福利補(bǔ)助優(yōu)惠,工作有趣的工作挑戰(zhàn)性責(zé)任感褒獎(jiǎng)的機(jī)會(huì)成就感發(fā)展的機(jī)會(huì),工作環(huán)境合理的政策稱職的管理意氣相投的同事恰當(dāng)?shù)纳鐣?huì)地位標(biāo)志舒適的工作條件彈性時(shí)間工作制縮減的周工作時(shí)數(shù)共擔(dān)工作自助食堂式報(bào)酬便利的通

51、訊,,,,,,,報(bào)酬體系,薪酬方案的目標(biāo)Compensation Program Objectives,對(duì)內(nèi)公平性對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)支付能力容易管理者掌握符合法規(guī)便于員工理解,薪 酬 系 統(tǒng) 的 構(gòu) 成 Reward System Component,,薪酬策略：如何支付薪酬支付哲學(xué)：公司支付什么，為什么要支付,,崗位分析：崗位描述,,崗位價(jià)值：崗位評(píng)估,,工資幅度 職級(jí)劃分,,薪酬支付體系,薪酬計(jì)劃的有效性取決于：?jiǎn)T工

52、的價(jià)值期望：?jiǎn)T工對(duì)自己勞動(dòng)回報(bào)的預(yù)期平衡：平衡員工與雇主之間不同的需求（通常情況下是不致的）勞動(dòng)力市場(chǎng)：技能、職業(yè)素質(zhì)、供求、地理因素風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向：公司的決策和意愿負(fù)擔(dān)能力：溝通：公司是否有能力讓所有員工都明白和理解,關(guān)于付薪理念的討論(我們?yōu)槭裁锤缎?),3P工資Pay for…….Pay for…….Pay for…….,Pay for…..職位,職位工資-崗位職級(jí)劃分-職位評(píng)估按承擔(dān)“職位價(jià)值”的大小確定工資額

53、必須弄清“職位價(jià)值”按科學(xué)管理的方法，在職位分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行職位評(píng)價(jià)主要方法是“排序法”、“因素比較法”與“點(diǎn)值評(píng)估法”，以確定各職位的綜合得分，依據(jù)得分高低，確定職位價(jià)值的大小,職位價(jià)值≠人的價(jià)值職位價(jià)值≠實(shí)際貢獻(xiàn),職位評(píng)估,L,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,,,,,,L-2,L-2,,,職位評(píng)估的應(yīng)用（一）,評(píng)估前的職級(jí)結(jié)構(gòu),評(píng)估

54、后清晰的職級(jí)結(jié)構(gòu),宏觀了解職位的相互關(guān)系,,職位評(píng)估的應(yīng)用（一）,宏觀了解職位的相互關(guān)系（續(xù)）,,,9,,,,,銷售代表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,8,,行政代表,,人事代表,,會(huì)計(jì),,,商務(wù)代表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,7,,,,,銷售助理,,,,,,,,,,,,,,,,,

55、,,,,,,,,,,,,,級(jí)別,,,,,,,行政部,,,,,,,人力資源部,,,,,,,財(cái)務(wù)部,,,,,,,銷售部,,,,,,,商務(wù)部,,,,,,,培訓(xùn)部,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,15,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

56、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,14,,,,,市,場(chǎng),總,監(jiān),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,13,,,人力資源部,,經(jīng)理,,財(cái)務(wù)經(jīng)理,,市場(chǎng)部經(jīng)理,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,12,,,,,,商務(wù)部經(jīng)理,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

57、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,11,,行政經(jīng)理,,招聘經(jīng)理,,薪酬福利經(jīng)理,,,,,培訓(xùn)部經(jīng)理,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,10,,,高級(jí)人事代表,,高級(jí)會(huì)計(jì),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

58、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,高級(jí)銷售代表,職位評(píng)估的應(yīng)用（二）,Grades,作為一個(gè)公平的工資結(jié)構(gòu)的可靠依據(jù),職位評(píng)估方法,多元回歸職位評(píng)估 是一種用多元回歸統(tǒng)計(jì)的方法，將一個(gè)組織的職位對(duì)知識(shí)、技能和職責(zé)因素的要求，與市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)職位的價(jià)值進(jìn)行比較分析，得出職位級(jí)別的評(píng)估模式,排序法舉例,因素比較法舉例,,,,點(diǎn)值評(píng)估法- 評(píng)估系統(tǒng)因素確定,成立評(píng)

59、估委員會(huì)固定成員：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、人力資源代表、顧問非固定成員：業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人職位評(píng)估由上至下評(píng)估是對(duì)職位而不是個(gè)人任職者本人不可評(píng)估自己職位靜態(tài)評(píng)估，不參雜人為因素客觀、公正、不持偏見掌握職位要素（責(zé)任范圍、負(fù)責(zé)程度、復(fù)雜程度等）,職位評(píng)估的建議,關(guān)于點(diǎn)值評(píng)估系統(tǒng)的討論,選擇哪些付酬因素進(jìn)行評(píng)估如何設(shè)定每個(gè)評(píng)估因素的分值如何運(yùn)用每個(gè)職位在評(píng)估后的分值結(jié)果如何劃分分?jǐn)?shù)段……,Regression Analysis

60、 回 歸 分 析,反映職位價(jià)值趨勢(shì)反映市場(chǎng)價(jià)值趨勢(shì)可以建立預(yù)測(cè)關(guān)系便于薪酬數(shù)據(jù)的管理和控制,指數(shù)回歸Exponential Regression,Rate of Pay increases by Geometric Progression,,,$,Job Size,,y = a*(1+i)n-1Pay = a*(1+i)job size-1,,標(biāo)準(zhǔn)工資,例 如：基 本 工 資,中點(diǎn)增加率Mid-Point Progress

61、ion,15% 漸進(jìn) 適用職級(jí)較多的大公司20% 穩(wěn)健35%陡峭 適用職級(jí)較少的辦事處,外部競(jìng)爭(zhēng)性分析,了解市場(chǎng)薪酬水平政府公布的工資指導(dǎo)線行業(yè)統(tǒng)計(jì)、媒體公布同行相互了解面試競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手人員市場(chǎng)調(diào)查,確定職級(jí)薪酬水平-薪酬調(diào)查 Salary Survey,薪酬調(diào)查的一般步驟：選擇有代表性的職位設(shè)計(jì)調(diào)查問卷選擇有代表性的樣本企業(yè)行業(yè)相近規(guī)模相近地域相近性質(zhì)相近樣本量足夠職位匹配 Job Matching數(shù)

62、據(jù)檢查check data數(shù)據(jù)分析統(tǒng)計(jì)趨勢(shì)分析,外部競(jìng)爭(zhēng)性分析,確定職級(jí)薪酬水平-薪酬調(diào)查 Salary Survey,MeanMedianQuartiles (75th, 50th , 25th)Regression Analysis,基本術(shù)語(yǔ),Median is normally less than the Mean.（一般情況先，中位值低于平均值）,Salary Continuum,Low,High,Median,Me

63、an,,,Mean Vs. Median,參考市場(chǎng)薪酬水平,Grade,Grade,$,,,,,,,,,,,,,,,,,,,Base Salary基本工資,3,0,,,0,0,0,7,0,,,0,0,0,1,1,0,,,0,0,0,1,5,0,,,0,0,0,1,9,0,,,0,0,0,2,3,0,,,0,0,0,2,0,,,0,0,0,5,0,,$,,,,,,,,,,,,,,,,,,,Total Cash 全部現(xiàn)金收入,3,0,,

64、,0,0,0,7,0,,,0,0,0,1,1,0,,,0,0,0,1,5,0,,,0,0,0,1,9,0,,,0,0,0,2,3,0,,,0,0,0,2,7,0,,,0,0,0,5,0,$,,,,,,,,3,0,,,0,0,0,7,0,,,0,0,0,1,1,0,,,0,0,0,1,5,0,,,0,0,0,1,9,0,,,0,0,0,2,3,0,,,0,0,0,2,7,0,,,0,0,0,5,0,Reference Salary 標(biāo)準(zhǔn)工

65、資,Grade,,,,,,,,,,,,,,,Q3,Q1,Median,,,,,,Reference Salary(Midpoint),標(biāo)準(zhǔn)工資線,,,市場(chǎng)調(diào)查,,,,3P工資之二,Pay for ……為 ？ 付薪,能力模型在薪酬設(shè)計(jì)中的應(yīng)用,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),Grade,,,,,,,,,,,,,,,,,,,最高工資,最低工資,中點(diǎn)工資（標(biāo)準(zhǔn)工資）,,,,,,,,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),幅寬,,由中點(diǎn)開始 (或標(biāo)準(zhǔn)工資) 決定幅度

66、 定最低工資 定最高工資,Max,Min,Mid,,,,Compa-Ratio=舉例：實(shí)際工資=13,500工資中點(diǎn)=15,000Compa-Ratio==0.90 or 90%or 90,實(shí)際工資標(biāo)準(zhǔn)工資（中點(diǎn)工資）,,,,中點(diǎn)工資,實(shí)際工資,,,,Compa-Ratio,通過能力評(píng)估決定工資水平,能力 標(biāo)準(zhǔn) 評(píng)估結(jié)果以客戶為導(dǎo)向 3

67、 2團(tuán)對(duì)協(xié)作 3 3業(yè)務(wù)技能 3 3培訓(xùn)與輔導(dǎo) 2變革與思考 3 4平均 3 2.8,評(píng)估結(jié)果 / 標(biāo)準(zhǔn)=93%其工資水平為標(biāo)準(zhǔn)工資的93%=1500 X 93%=1395Compa-Ratio=93%,能力模型在薪酬設(shè)計(jì)中的應(yīng)用,,P50Q2Median,P

68、75Q3“Upper quartile”,P25Q1“Lower quartile”,,,,,1st quartile,2nd quartile,3rd quartile,4th quartile,Max,Min,幅度分區(qū),Mid為100%,,Max為120%,Min為80%,,,Q3為110%,,Q1為90%,,假設(shè)幅寬為50%,薪酬增長(zhǎng)矩陣,假設(shè)薪酬增長(zhǎng)比例為10%、假設(shè)幅度分為3個(gè)區(qū)間,幅度分區(qū)與能力評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用,,,,

69、,,,,,,,,,職級(jí),基本工資,,,,,,,,,,,,一個(gè)完整的工資結(jié)構(gòu),3P工資之三,Pay for ……為 ？ 付薪,目標(biāo)支付的績(jī)效獎(jiǎng)金,基本工資,,,基本工資,,,績(jī)效獎(jiǎng)金的作用,目標(biāo)總現(xiàn)金收入,績(jī)效獎(jiǎng)金機(jī)制,實(shí)際支付總現(xiàn)金,,,高于目標(biāo)激勵(lì)的獎(jiǎng)金,,,低于目標(biāo)激勵(lì)的獎(jiǎng)金,績(jī)效優(yōu)良,績(jī)效較差,業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金分配示意圖,個(gè)人業(yè)績(jī),部門業(yè)績(jī),公司業(yè)績(jī),,100%,業(yè)績(jī)權(quán)重分配示意圖,討論不同類人員的獎(jiǎng)金組成比例(Perform

70、ance Mix),獎(jiǎng)金分配矩陣,假設(shè)固定工資和浮動(dòng)工資（獎(jiǎng)金）的比例為7:3假設(shè)每級(jí)分為5個(gè)區(qū)間,薪酬政策,制定薪酬方案的考慮因素（1） Consideration in Compensation Design,宏觀影響因素 Macro Factor 經(jīng)濟(jì)因素 Economic Issue: 例如GDP、Inflation、CPI、RPI、Unemployment rate 政府因素 Government Issue: