年度目標(biāo)制定與管理的20大問題

1、,,,,年度目標(biāo)制定與管理 的20大問題,,,,,,目 錄,一、全公司品質(zhì)經(jīng)營管理 二、方針管理 三、目標(biāo)管理,四、方針管理與目標(biāo)管理之差異五、方針管理的展開架構(gòu) 六、經(jīng)營理念，使命，顧景與基本方針 七、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析與訂定中長期計劃 八、過去實(shí)績及問題點(diǎn)的掌握 九、方針類別十、目標(biāo)之設(shè)定,,,,,十一、策略、方策之制定 十二、方針展開 十三、實(shí)施計劃 十四、方針書的作成 十五、方針管理的實(shí)施十六、方針管理

2、與日常管理的結(jié)合 十七、方針的管理十八、方針管理實(shí)施問題點(diǎn) 十九、方針管理成功之道 二十、TOP診斷的意義及目的,,,,,一、全公司品質(zhì)經(jīng)營管理,(一)、全公司品質(zhì)經(jīng)營管理之意義 從企業(yè)經(jīng)營的立場來說 為達(dá)成經(jīng)營的目的——結(jié)合公司的所有部門全體人員協(xié)力合作， 構(gòu)成一個能共同認(rèn)識，易于實(shí)施的體系，并使工作標(biāo)準(zhǔn)化，且使所訂的各種事項(xiàng)確實(shí)實(shí) 行，使自市場調(diào)查、研究、開發(fā)、設(shè)計、采 購、制造、檢查、出貨、銷售、服務(wù)為止

3、的 每一階段的品質(zhì)都能有效的管理。以提供符 合顧客要求，并獲得安心感、滿足感的產(chǎn)品 或服務(wù)所實(shí)施的品質(zhì)管理活動。,,,,,這就是所謂的全公司品質(zhì)經(jīng)營管理。（Total Quality Management）T.Q.M即：所有部門全體人員參與：上至董事長、總經(jīng)理、經(jīng)理，下至課 長、班長、組長，以至于幕后僚人員及擔(dān) 當(dāng)者，每一個人都進(jìn)行品質(zhì)管理活動。所有階段中實(shí)施：從市場調(diào)查、產(chǎn)品企劃、設(shè)計、量 試、量產(chǎn)、檢驗(yàn)銷售以至

4、于售后服務(wù)等每 一階段均做好品質(zhì)保證。,,,,,,（二）全公司品質(zhì)經(jīng)營管理T.Q.M循環(huán),,,,部部部部部,部部部部 部 部部 部 部,,,,,,,,,部部部部部,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

5、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,機(jī) 能 別 管 理,,,,,,,,,（三） TQM的部門別管理與機(jī)能別管理 透過縱向與橫向溝通模式運(yùn)作，有效達(dá)到協(xié)調(diào)之機(jī)能， 提高組織運(yùn)作效能。發(fā)揮全公司整體的經(jīng)營績效,,,,,,二、方針管理,（一）方針管理意義方針管理就是，依據(jù)經(jīng)營基本方針，制定長（中）期經(jīng)營計劃或短期年度經(jīng)營方針，為使 其有效率達(dá)成，由企業(yè)組織全體協(xié)力所進(jìn)行的 活動。（二）目的1.利用全員參加的經(jīng)營、實(shí)

6、現(xiàn)上級的方針。2.采取重點(diǎn)導(dǎo)向，同心協(xié)力朝向經(jīng)營目標(biāo)。3.強(qiáng)化整個組織的關(guān)連性，發(fā)揮乘積效果。4.使各階層目標(biāo)方向明確。5.尊重個人之自主性，及創(chuàng)造性之發(fā)揮。,,,,,（三）方針的類型,1.經(jīng)營基本方針：依據(jù)經(jīng)營理念、企業(yè)使命 及企業(yè)文化所發(fā)展出來的經(jīng)營遠(yuǎn)景與經(jīng)營 策略。2.中長期方針：一般中期是指三年五年，長 期則為五年以上。3.短期年度方針：年度具體的經(jīng)營目標(biāo)＋達(dá) 成目標(biāo)的重點(diǎn)方策。,,,,,（四）方針管理的基本

7、構(gòu)成,1.方針：包括目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的重點(diǎn)與方法。 方針＝方針＋目標(biāo)＋方策2.管理：就是轉(zhuǎn)動PDCA的循環(huán)。（五） 方針管理詞匯1.方針：欲達(dá)成目標(biāo)時所應(yīng)進(jìn)行的重點(diǎn)或方向。2.目標(biāo)：目標(biāo)是指在某個方向上欲追求的水準(zhǔn)或 想要達(dá)成的程度。目標(biāo)＝目標(biāo)項(xiàng)目＋目標(biāo)值＋實(shí)施期限3.方策：達(dá)成目標(biāo)的手段、方法。4.策略：策略也是達(dá)成目標(biāo)的手段或方法，如果 要嚴(yán)格區(qū)分方策與策略之不同點(diǎn)，通常策略用 在公司層級，方策用在部門層級。,

8、,,,,三、目標(biāo)管理,（一）意義? 目標(biāo)管理乃是一種管理發(fā)展的方法，用以改進(jìn) 經(jīng)營方法，提高經(jīng)營績效為目的。? 它是應(yīng)用行為科學(xué)原理，在組織內(nèi)主管與部屬 之間采用會商的方式，共同研究商訂工作方針 與目標(biāo)，訂定成果評價標(biāo)準(zhǔn)，啟發(fā)各級人員， 以達(dá)成改進(jìn)經(jīng)營績效的目的。（二）目標(biāo)管理的重點(diǎn)? 目標(biāo)管理制度中，最重要的工作就是目標(biāo)的設(shè) 定與選定。? 目標(biāo)的設(shè)計必須考慮經(jīng)營上或各部門的業(yè)務(wù)執(zhí) 行上希望實(shí)現(xiàn)的欲望與要求。,,,

9、,,? 設(shè)定目標(biāo)的主要目的，是將規(guī)定時間內(nèi)應(yīng)予完 成的工作任務(wù)，以具體的方式表示，以利各工 作人員在自己的崗位上推動工作，所謂具體， 就是以量化的方式來表示。,? 至于目標(biāo)之選定，則須考慮資源的投入與各部 門的效率，以目標(biāo)規(guī)劃來求得最大績效、最低 成本之最適資源分配。（三）目標(biāo)管理的基本構(gòu)成1.目標(biāo)的設(shè)計2.目標(biāo)的選定,,,,,四、方針管理與目標(biāo)管理之差異,方針管理與目標(biāo)管理推行的公司，在國內(nèi)都非常 普遍，其間到底有何

10、差異，本節(jié)特別摘要這兩者 之特性加以比較。（一）方針管理與目標(biāo)管理的相同處1.先訂中長期目標(biāo)，然后是年度目標(biāo)。2.年度目標(biāo)之展開，是由總經(jīng)理的目標(biāo)從上面而下逐層展開。3.在由上而下展開目標(biāo)時，一定透過上下溝通來到達(dá)成目標(biāo) 訂定之共識。4.在訂定中長期目標(biāo)時，會預(yù)估內(nèi)外部環(huán)境的變動趨勢及對 內(nèi)部人力需求做規(guī)則。5.在訂定年度目標(biāo)時，也會針對內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析與評估， 并考慮前一年度的目標(biāo)實(shí)施狀況。,目標(biāo)管理?談何去

11、?欠缺中心主題?結(jié)果導(dǎo)向?易導(dǎo)致各部門各自為 政?較為本位主義?各部門各盡所能?有時會傷害中長期利 益,（二）方針管理與目標(biāo)管理的相異處,方針管理?談何去＋何從?為TQM之營運(yùn)中心?結(jié)果與過程的重視?發(fā)揮團(tuán)體精神?公司共識的建立?重視PDCA之運(yùn)轉(zhuǎn)?重視中長期目標(biāo)與短期 目標(biāo)結(jié)合,,,,,（三）、方針管理與目標(biāo)管理的比較,。,,,,,,,,,五、方針管理的展開構(gòu)架,,,,（一）方

12、針管理的展開架構(gòu)圖經(jīng)營理念經(jīng)營使命與愿景 基本方針 經(jīng)營的目標(biāo) 經(jīng)營的策略,,,,,,,中長期方針 中長期目標(biāo) 中長期策略,,,總經(jīng)理年度方針 方針、目標(biāo)策略,,,,,內(nèi)部環(huán)境分析 過去實(shí)績、問 題檢討,,外部環(huán)境檢討,,,,,,,,,部門（經(jīng)理、廠長）年度方針 方針、目標(biāo)、方策,,,,,,,部門過去實(shí) 績、問題點(diǎn),,,,實(shí)施計劃,,部門活動 專案活動 品管圈活動,,課級主任年度方針 方針、目標(biāo)、方

13、策,,,,,,,部門課級主任每月定期檢討,月方針目標(biāo)檢討 計劃修正,,課級主任過去 實(shí)績、問題點(diǎn),,,,實(shí)施計劃,,,,,,,,,,年度方針報告,,,,,,,,,,,,,,,,,,（二）進(jìn)行方針管理前應(yīng)該做的事情,1.認(rèn)識自身企業(yè)或事業(yè)單位目前的策略并據(jù)以自 行評估，找出企業(yè)競爭上的優(yōu)勢與弱勢。2.確定企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)與策略性目標(biāo)。3.分析外在環(huán)境之特色與變動趨勢，尤其是對本 企業(yè)過去賴以成功的環(huán)境因素的變化，更要特 別注意

14、，并找出環(huán)境中的機(jī)會與威脅。4.針對環(huán)境中的機(jī)會與威脅，并參考企業(yè)本身優(yōu) 勢與弱勢，配合企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)，提出策略構(gòu) 想 ，訂出新的策略。5.把新的策略展開，分成幾個層面說明。,,,,,,,,,6.根據(jù)新的策略，訂定企業(yè)的中、長期計劃， 并編列預(yù)算。7.根據(jù)新的策略，調(diào)整功能性部門的政策。8.根據(jù)新的策略，調(diào)整企業(yè)的組織。9.進(jìn)行策略檢討。10.根據(jù)事業(yè)部別、部門別，展開方針。11.定期檢討，進(jìn)行管理活動。,,,,,,

15、,,,六、經(jīng)營理念使命，愿景與基本方針,（一）經(jīng)營理念是一種經(jīng)營哲學(xué)或價值觀，以不 變應(yīng)萬變的最高指導(dǎo)原則。例如：敬業(yè)、忠誠、 勤儉、服務(wù)、創(chuàng)新、永恒；（二）企業(yè)使命企業(yè)存在的目的。 例如1 建立一支積極進(jìn)取、有主動性、有責(zé)任感及滿 足感的工作隊(duì)伍，共同創(chuàng)造讓員工能充分發(fā)揮 潛能的理想環(huán)境。2 為顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品及優(yōu)良的服務(wù)，充分滿 足顧客的需要，并爭取超越他們的期望。,,,,,,,,,（三）經(jīng)營愿景 愿景制定的

16、陳述「展望」（Foresight）,?組織在未來五年、十年或十五年，最終想要成 為的樣子。?具體的期望?符合使命與價值－其進(jìn)一步的詳釋。?鼓舞人心的－－不僅可以起引導(dǎo)作用，更要 能激起員工共同的熱情。?簡潔的－像星巴克（Starbucks）的「2000年，2000家分店」?成為國際優(yōu)秀的 x x 業(yè)的制造企業(yè)。T-Eleven:便利?柏立得：立即顯像,,,,,經(jīng)營者價值觀,,經(jīng)營哲學(xué),,企業(yè)文化,,

17、公司的共識,,,,,,,,,,,,,,,,,,經(jīng)營理念公司使命與愿景,,,,基本方針? 公司的經(jīng)營目標(biāo)? 公司的發(fā)展策略,,,,（五）基本方針的形成,,,,,,,,（六）基本方針,基本方針是由經(jīng)營者及高階主管共同來制訂 的，因此自然會受到公司所訂定的經(jīng)營理念以 及經(jīng)營者及高階主管的經(jīng)營哲學(xué)與價值觀很大 的影響。當(dāng)然，基本方針的運(yùn)作主要的就是要 完成公司的使命，達(dá)成公司的愿景。經(jīng)營理念、公司使命基本方針一派相承，緊密

18、的連結(jié)在一起。例如：,例一：某電腦公司，其經(jīng)營理念、公司使命及 基本方針如下－? 經(jīng)營理念：堅持品質(zhì)，追求卓越，永續(xù)經(jīng)營? 公司使命與愿景：成為國際著名電腦公司，協(xié) 助國家發(fā)展科技并造福人群? 基本方針：1.以品質(zhì)為第一優(yōu)先，進(jìn)而創(chuàng)造出公司的最大 利潤2.重視研究發(fā)展，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，進(jìn)軍國際 市場。,,,,,,,,例二：有一家航運(yùn)公司，其經(jīng)營理念、公司使命 及基本方針如下－?經(jīng)營理念：顧客的滿意是我們最大的成

19、就?公司使命與愿景：提供舒適、方便、服務(wù)好的 運(yùn)輸工具給顧客。?基本方針：1.以高品質(zhì)的人才，提供高品質(zhì)的服務(wù)2.了解顧客的需求，滿足顧客的需求,,,七、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析與訂定中長期計劃（一）中長期方針的制定,,可能遭遇之障礙及達(dá)成效果的分析， 策略之評估,,探討一些可行的策略,,決定出中長期方針目標(biāo),,過去實(shí)績之問題點(diǎn)檢討,,決定成功的發(fā)展方向及突破的重點(diǎn)方向,,SWOT,內(nèi)外部環(huán)境分析分析,,經(jīng)營理念公司使命與

20、愿景基本方針分析,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,方針,目標(biāo)策略 期限,,,,,,中長期方針的之制 定過程,,,,,,,,,,（二） SWOT分析,進(jìn)行SWOT分析，就是要在內(nèi)部環(huán)境中歸納出公司 本身的優(yōu)勢（Strength）與弱勢（Weakness）， 以及在外部環(huán)境的分析中找出競爭的機(jī)會（Opportunity），并瞭解本身所面對的威脅（Threat）。1.優(yōu)勢（S）：公司內(nèi)部有利于達(dá)成

21、公司目標(biāo)的 資源或各方面的能力或?qū)嵙?。特別是在技術(shù)、設(shè) 備、產(chǎn)品、通路、管理、制度等等方面的長處。2.弱勢（W）：公司內(nèi)部不利于達(dá)成公司目標(biāo)的 限制、弱點(diǎn)或缺失?？赡茉诩夹g(shù)、設(shè)備、管理、 市場上較競爭比對手弱。,,,,,,,,,3.機(jī)會（O）：企業(yè)外在環(huán)境中任何對公司有利 的狀況，對公司來說均有可能是一種機(jī)會。如能 善加利用，則對公司產(chǎn)品銷售、市場擴(kuò)增會有很 大的幫助。所以，公司應(yīng)在經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中，針對 本身行業(yè)以及新市

22、場、新技術(shù)與新產(chǎn)品中去找對 自己有利的機(jī)會，并善加利用。4.威脅（T）：企業(yè)外在環(huán)境中任何對公司不利 的限制或狀況，可能會損到公司的發(fā)展或策略效 果的都可能對公司威脅。比如經(jīng)濟(jì)不景氣，競爭 對手有更好的技術(shù)并推出更受歡迎的新產(chǎn)品，等 等。,,,,,,,,（三）進(jìn)行SWOT分析的目的,? 利用優(yōu)勢：本身的強(qiáng)處必須善加利用，甚至努力再 提升本身的優(yōu)勢作為競爭之利器。? 改進(jìn)弱勢：本身不利的缺點(diǎn)往往構(gòu)成了競爭上的致 命傷，因

23、此瞭解了本身的缺點(diǎn)之后，應(yīng)力求改進(jìn)。? 掌握機(jī)會：外在環(huán)境的機(jī)會稍縱即逝，是可遇而不 可求的，所以機(jī)會一來就要緊緊掌握住，才能為公 司創(chuàng)造發(fā)展的契機(jī)。? 排除威脅：對公司的發(fā)展及策略的執(zhí)行有不利影響 的威脅應(yīng)盡力的去排除。有的要去克服，有的必須 提升本身的實(shí)力，才能解除不利的威脅。,,,,,,,,在分析了上述的行動綱領(lǐng)之后，接著就是要 思考采取的行動方向，進(jìn)行的目標(biāo)及策略。,?找出成功的發(fā)展方向：找出公司中長期的發(fā)展方

24、向，在此方向上，公司的資 源，尤其是本身的優(yōu)勢可以充分發(fā)揮效益，且能跟外 在環(huán)境所出現(xiàn)機(jī)會相配合。?擬定所需突破的重點(diǎn)方向：為了追求中長期的發(fā)展與成長，需要先徹底的了解對 未來發(fā)展有重大阻礙的本身弱點(diǎn)，加以突破性的改善。 且對于外界的不利威脅，也應(yīng)選擇影響較為重大且本 身有能力突破者作為未來努力的方向。,,,,,,,,（六）內(nèi)外部環(huán)境之各種影響變數(shù),,,,社會環(huán)境,社會大眾之環(huán)保意識,政府之環(huán)保政策,競爭對手之策略,市場

25、占有率,市場環(huán)境,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),人力狀況與水平,產(chǎn)業(yè)環(huán)境 勞力供需狀況,政府的勞工政策,政治環(huán)境,社會之價值觀,消費(fèi)者之購買力,政府之教育政策與作法,新產(chǎn)品及同品之競爭,股東之支持競爭對手之 實(shí)力,新技術(shù)之發(fā)展,產(chǎn)業(yè)界之技術(shù)能力 協(xié)力廠供給能力 政府之產(chǎn)業(yè)政策顧客之反映情況,勞工意識 工會法令 相關(guān)法令消費(fèi)者之偏好,,政府之金融、租稅政策 政府之財經(jīng)決策與推動,,國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)情況 國內(nèi)之工業(yè)水準(zhǔn),內(nèi)部環(huán)境組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)作 公

26、司資源之運(yùn)用 人力結(jié)構(gòu)與運(yùn)用企業(yè)文化 技術(shù)能力產(chǎn)品之競爭力,,,,,,,,,A汽車零件廠為進(jìn)行方針管理所做之內(nèi)部環(huán)境分析表,,,,,,,,,,,,,,,,A汽車零件廠配合內(nèi)外部環(huán)境分析之后的SWOT分析,。,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,A 汽車零件廠之中長期方針（范例）,,,,,,過去實(shí)績之問題點(diǎn)檢討1.員工品質(zhì)意義欠缺，造成品質(zhì)目 標(biāo)雖以達(dá)成2.勞工欠缺，有訂單也做不出來3.中心廠要求及時供料，

27、使得成本 上升,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,八、過去實(shí)績及問題點(diǎn)的掌握,制訂方針前掌握下列事項(xiàng)：（一）過去一年實(shí)績報告：1 各部門別及機(jī)能別負(fù)責(zé)人提出過去一年之實(shí)績 及問題點(diǎn)。2 掌握實(shí)績及問題點(diǎn)時可使用QC手法。,,,,,,,,,3 常見管理項(xiàng)目有：,產(chǎn)量、良品率、不良率、抱怨件數(shù)、重修率、費(fèi)用、 成本、能源耗量、原料耗量、售買、薪資、應(yīng)收賬款、 故障率、故障時數(shù)、料帳不符率、庫存、呆料、交貨 延遲件數(shù)

28、、離職率、標(biāo)準(zhǔn)書制修訂件數(shù)、標(biāo)準(zhǔn)書遵守 率、新產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)、品管圈活動延遲日數(shù)、提案件 數(shù)、教育訓(xùn)練應(yīng)辯未辯次數(shù)。（二）問題點(diǎn)之掌握：1將去年 x 月至今年 x月之各管理項(xiàng)目實(shí)績列出，與基 準(zhǔn)目標(biāo)比較。2依實(shí)績情形及自己之判斷決定各管理項(xiàng)目之滿意度，可 采用自我評價。3實(shí)績是否達(dá)到基準(zhǔn)或目標(biāo)與滿不滿意并無絕對之關(guān)系。 再由其中選出極不滿或不滿之問題點(diǎn)2～3項(xiàng)做為迫切 問題點(diǎn)。,年度重要管理項(xiàng)目實(shí)績差異表（范例）,,,

29、,,,,,,,（三）迫切問題點(diǎn)之解析及對策建議：,1.將各迫切問題點(diǎn)透過魚骨圖、系統(tǒng)圖等QC手法選出重要 要因，再展開成對策建議，并依實(shí)施部門歸類，以便 轉(zhuǎn)移他部門。2.如牽涉部門廣泛時，可組成專案小組處理。3.各部門之報告，應(yīng)詳細(xì)以數(shù)據(jù)、圖表方式提出，提供總 經(jīng)理參考。4.今年那些項(xiàng)目達(dá)不到目標(biāo)？那些項(xiàng)目達(dá)成目標(biāo)？5.達(dá)不到目標(biāo)的問題點(diǎn)何在。6.達(dá)成目標(biāo)之項(xiàng)目中有那些項(xiàng)用可更提高目標(biāo)？7.問題點(diǎn)的對策是什么？8.要

30、那些部門配合什么？何時完成？9.今年那些項(xiàng)目滿意或不滿意？10.被要求配合部門，如有困難可提出說明，盡量使可能 配合。,,,,,,,,,,,,,,,,,(四）.公司外部資訊及因應(yīng)措施（詳見SWOT分 析）：,1.透過各部門尤其是業(yè)務(wù)、服務(wù)等經(jīng)常與外界 接觸之部門提供資訊。2.平時收集到之資訊加以解析后，提出因應(yīng)對策 給相關(guān)部門，此時可盡量提出供TOP作參考。3.包含國際上、經(jīng)濟(jì)上、政府法令上、同業(yè)競爭 上、人力上、原料

31、上、技術(shù)上等資訊供參考。,九、方針類別基本方針，中長期方針與年度方針的關(guān)連圖,,,,,,,,,,,,,,,年度方針,中長期方針,基本方針,時間,,,,,,,,,（一）從時間上來考慮,1.基本方針是公司遵循的長期經(jīng)營方向，達(dá)成公司經(jīng)營目標(biāo)的 依據(jù)，也是公司生存與發(fā)展的基石。如：?以高品質(zhì)的人才，生產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品。?以品質(zhì)為第一優(yōu)先，進(jìn)而創(chuàng)造出公司的利潤。2.中長期方針 是公司長期經(jīng)營發(fā)展的重要指標(biāo)，以及所擬定的中長目

32、標(biāo)及所采行的策略。如：?導(dǎo)入TQM，強(qiáng)化公司的品質(zhì)經(jīng)營。?全面性的推動電腦化，以提升產(chǎn)品品質(zhì)及生產(chǎn)績效。,,,,,,,,,3.年度方針 是公司年度的發(fā)展重點(diǎn)與方向，及所要達(dá)成的目標(biāo)與策略。,如：引進(jìn)研發(fā)技術(shù)，增聘研發(fā)人員，以加強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)。 開闊海外市場，提高全年業(yè)績的20％。（二）從職級來區(qū)分1.總經(jīng)理方針?總經(jīng)理是公司的最高經(jīng)營者，負(fù)責(zé)整個公司的營運(yùn)管理， 以及公司方針的執(zhí)行。所以公司的年度方針就是總經(jīng)理

33、的方針。2.部長（經(jīng)理）方針? 總經(jīng)理方針必須要展開到各部，稱為部長（經(jīng)理）方針。 方針含蓋的就是部的發(fā)展方向與重點(diǎn)，所欲達(dá)成的目標(biāo)， 以及達(dá)成這些目標(biāo)所需要的方策。,,,,,,,,,3.課長、主任方針 部門經(jīng)理方針也要展開到該部門理的每一課（主任），即為課長（主任）方針。指出 今年度該課主任的努力方向，配合的目標(biāo) 及方策或執(zhí)行計劃。,,,,,,,,,十、目標(biāo)之設(shè)定,（一）目標(biāo)之區(qū)分1.基本目標(biāo)基本目標(biāo)就是公司在長遠(yuǎn)

34、經(jīng)營的方向上所要達(dá)到的水 準(zhǔn)或程度，不可能在有限的時間內(nèi)就可以達(dá)成的。如：?達(dá)成百分之百的良品?成為國際著名的大企業(yè)?成為占有率第一的公司2.中長期目標(biāo)就是公司在中長期的經(jīng)營方向上所要達(dá)到的目標(biāo)。就 是在中長的重要發(fā)展或改進(jìn)方向上所要達(dá)成的程度。 如：?在6年內(nèi)達(dá)成6 σ的品質(zhì)水準(zhǔn)。?在自有品牌的銷售額在五年內(nèi)達(dá)到占總營業(yè)額的70％ 以上。,,,,,,,,,3.年度目標(biāo) 年度目標(biāo)就是當(dāng)年度所要達(dá)成的目標(biāo)

35、。如： 不良率降至平均200PPM,今年的自有品牌之銷售額突破2億，占總營業(yè)額的40％。4.總經(jīng)理目標(biāo)公司的年度目標(biāo)就是整個公司本年度所要達(dá)成的一些目標(biāo)。 而總經(jīng)理負(fù)有達(dá)成這些目標(biāo)的責(zé)任，所以，把公司的年度目 標(biāo)視為總經(jīng)理目標(biāo)。5.部門經(jīng)理目標(biāo)由總經(jīng)理目標(biāo)展開到部門經(jīng)理，就是部長（經(jīng)理）目標(biāo)， 做為該部門所要追求的年度目標(biāo)。如：?制造部的不良率降低至150PPM，生產(chǎn)力提高10％。?完成全廠干部之統(tǒng)計品管的教育訓(xùn)

36、練。?提案件數(shù)提高20％，經(jīng)濟(jì)效益提高15％?直通率由80%提升到85％,,,,,,,,,A汽車零件廠年度內(nèi)外部環(huán)境分析與SWOT分析及 導(dǎo)出年度的發(fā)展方向及改進(jìn)重點(diǎn)（范例）,,,,,,,,,,,,A汽車零件廠之年度方針（范例）,,,,,,,年度成功的發(fā) 展方向,年度改善的重點(diǎn) 方向,1.強(qiáng)化研發(fā)能 力2.積極開拓新 市場3.完成 QS9000驗(yàn)登,1.加強(qiáng)現(xiàn)場改善、 生產(chǎn)合理化2.大力推動全面 性品質(zhì)教

37、育訓(xùn) 練3.改善勞力短缺 之問題,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,十一、策略、方策之制定,（一）制定方策之原則1.可及原則方策就是要達(dá)成公司或部門年度目標(biāo)的策略或方法， 因此所制定之方策在制定時一定詳加預(yù)估是否能達(dá)成 所設(shè)定的目標(biāo)。2.經(jīng)濟(jì)原則方策的執(zhí)行一定會運(yùn)用到公司的資源，因此所采行的 方策不但要能達(dá)成公司或部門的年度目標(biāo)，而且所使 用之資源要最少，所花費(fèi)的成本要最低才行。3.配

38、合原則首先，中長期方案應(yīng)與年度方策相配合；以及各處及 各部門所采取的方策，應(yīng)該跟上級所采行之方策相配 合。讓上下的方策緊密結(jié)合在一起。,,,,,,,,,4.參與原則由于方策必須藉由全體員工去執(zhí)行才能順利進(jìn) 行而達(dá)成公司或部門的目標(biāo)。因此在方策擬定 時要考慮到全員參與才行。5.管理原則方策制定之后需要確實(shí)有效去執(zhí)行。因此，在 所采行的方策要考慮到如何去管理的問題。所 以，必須同時決定績效衡量的項(xiàng)目及標(biāo)準(zhǔn)以及 方策執(zhí)行

39、時的管理項(xiàng)目，然后在執(zhí)行過程中嚴(yán) 加控制方能有效的去執(zhí)行。6.周全原則方策的執(zhí)行會受到內(nèi)外部環(huán)境的影響；因此， 在制定之初，應(yīng)預(yù)測內(nèi)外部環(huán)境的可能變化以 及變動趨勢。而且，要有應(yīng)付環(huán)境變化的對策 與彈性，隨時做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整或修正。,,,,,,,,,7.持續(xù)原則,由于年度目標(biāo)需要跟中長期目標(biāo)相結(jié)合，因此年度方策 需要具備持續(xù)性，能以與中長期目標(biāo)相結(jié)合。8.持續(xù)原則所執(zhí)行的方策如果受內(nèi)外部環(huán)境改變的影響而無法順利 進(jìn)行時，

40、則需對這些方策詳加檢討。除了檢討執(zhí)行進(jìn)度 落后的重要原因之外，還要將他們列入本年度的方策中， 且加足全力、加速的推行。9.評估原則方策的執(zhí)行就是要去達(dá)成公司或部門的當(dāng)年度目標(biāo) ， 而且要能有效的執(zhí)行花費(fèi)最少的資源與最佳的成本。因 此方策在執(zhí)行期間，能夠加以評估。10.具體原則在制定方策時，要考慮到具體可行，能夠加以衡量、評 估的做法。因此使用的語言要很具體、明確；避免使用 抽象或程度上不易區(qū)分的用語及字句。,,,,,

41、,,,十二、 方針展,（一） 方針展開之程序,,開中長期目標(biāo)，策略,,年度實(shí)績與問題點(diǎn),,年度方針,,總經(jīng)理對 部門之期許,,目標(biāo) What：要做什么？ How much：目標(biāo)值？,,方策How：如何完成？How much：衡量指標(biāo)？,,,部門經(jīng)理對 單位之期許,,方策行動 What：要做什么？ Action：執(zhí)行計劃 How much：貢獻(xiàn)值？,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1,2,3,4,4,5指標(biāo)項(xiàng)目匯

42、整,6,,,,,,,,,（檢討階段）,,每月部門檢討進(jìn)度及達(dá)成實(shí)績,,每月公司經(jīng)營月報會,,,,,（每月5日前）,,（每月10日前）,責(zé)任者及產(chǎn)生報表 1.總經(jīng)理 經(jīng)營方針設(shè)定表 2.部門經(jīng)理 年度實(shí)績、問題點(diǎn)記錄 3.總經(jīng)理 經(jīng)營方針目標(biāo)表 4.經(jīng)理 部門方針展開表,5.總經(jīng)理室 目標(biāo)項(xiàng)目分解表（公司年度工作計劃表） 6.單位主管 單位年度方針目標(biāo)展開表及 實(shí)施計劃表7.單位主管 方針日常實(shí)績管理表 方

43、針（日常）實(shí)施月報表,7,,,,,,,,,（二）方針的展開,公司的年度方針就是總經(jīng)理方針，但不可能由總經(jīng)理一 個人去完成。必須藉助公司的全體員工。因此有必要 把方針往下展開到部，再展開到各部門。范例：B公司的年度方針如下,,,,,,,,,B公司總經(jīng)理年度方針之展開（范,例）方針：強(qiáng)化新產(chǎn)品開發(fā)、拓展歐洲市場,,,,,,,,,,2.在方策的執(zhí)行中，主要負(fù)責(zé)的部門是以雙圈表示，協(xié)助部門以單圈表示。,注：1.在目標(biāo)展開部分，很明顯的

44、在主要擔(dān)當(dāng)?shù)牟块T列有明確的年度目標(biāo)， 而打圈者是協(xié)助的部門,（三）方針的展開一般形式 1,總經(jīng)理（General Manager）方針,目標(biāo),（Objective）,,,方策（Strategy）,績效衡量（Measure）,,,目標(biāo),,（Objective）,,,方策（Strategy）,績效衡量（Measure）,,,目標(biāo),（Objective）,,,,方策（Strategy）,績效衡量（Measure）,,處長或事業(yè)部經(jīng)理（

45、Divisional Manager）方針,部門經(jīng)理 (Departmental or Functional Manager） 方針,,,,,,,,,（四）方針的展開一般形式2,,,以上階層主管的方策做為下階層主管的目標(biāo)。 方策的執(zhí)行為的就是要達(dá)成目標(biāo)，且上階層主管的方策卻又必須靠下階層的部門來執(zhí)行。 為了確保下階層的部門會渠執(zhí)行上階層主管鎖 定的方策，就把上階層主管的方策轉(zhuǎn)換成下階 層主管的目標(biāo)，再由此目標(biāo)交給下階層

46、部門的 執(zhí)行方策。處長方針,（事業(yè)部經(jīng)理）,,,總經(jīng)理方針經(jīng)理方針課長方針,,,,,,,,目標(biāo),方策,,,,目標(biāo),方策,,,,目標(biāo),方策,,,,目標(biāo),方策,,,,,,,,,,,,,,,,,,某公司的制造部部長有一方針如下（范例）,為了確保制造部部長方針中的方策能夠確實(shí)的執(zhí)行， 制造部部長之下的生產(chǎn)部門課長、品質(zhì)部門課長、 生管部門課長就分別以課長方針中的各個方策做為 課長方針。其所展開之方針列表如下：,,,,,,,,,從上

47、表明顯的可看出制造部部長方針中的方策在方針展開后， 變成是生產(chǎn)、品管及生管等部門課長的目標(biāo),,,,,,,,,（五）目標(biāo)與方策各自展開型3,,,,此種展開方式就是上階層主管的目標(biāo)，且上階 層主管的方策也展開到下階層主管的方策，兒 下階層主管還要由本身的目標(biāo)交出執(zhí)行的方策?？偨?jīng)理方針部長方針課長方針,,目標(biāo),方策,,,,目標(biāo),方策,,,,目標(biāo),方策,,,,,,,,,,,,,,,,,,,“目標(biāo)與方策各自展開型”之方針展開方式,,

48、,,,,,,某公司的制造部部長的方針如下（范例）,我們把制造部部長的方針往下展開到生產(chǎn)、 品管及生管個部門的課長，各有關(guān)部門課長之方針：,,,,,,,,,目標(biāo)體系圖實(shí)例【*】【*】,A廠長,或費(fèi)用6%(節(jié)省3E）,總經(jīng)理甲、生產(chǎn)部降低A成車本間主任 1.降低制造,成本5％節(jié) 省2.5E） 乙、業(yè)務(wù)部 2.降低銷售 費(fèi)用1％（節(jié)省0.5E） 丙、行政部 3.維持管理 費(fèi)用1.5E,1-1降低可控制 制造費(fèi)用1

49、E 1-2降低直接原 料0.5EB廠長 1-3降低可控制 制造費(fèi)用 0.8E1-4節(jié)省直接人 工費(fèi)用0.2E,1-1-1節(jié)省電力費(fèi) 用0.5E1-1-2采用自動化 機(jī)器節(jié)省加 工費(fèi)用0.1E B車間主任 1-1-3改善鍋爐節(jié) 省燃料費(fèi)用 0.4EC車間主任,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,十三 實(shí)施計劃,（一）實(shí)施計劃表之項(xiàng)目目標(biāo)就是方策執(zhí)行單位的年度目標(biāo)方策由年度

50、目標(biāo)所制訂出來的年度方策 實(shí)施項(xiàng)目為了使得方策更具體有效的執(zhí)行，應(yīng)將方策再加細(xì)分，列 出易于的實(shí)施項(xiàng)目管理項(xiàng)目 （或管理特性）針對實(shí)施項(xiàng)目或方策本身擬出所要管制的管理項(xiàng)目，做為 維持方策有效推行的主要管理工具。管理值（或目標(biāo)值）每一個管理項(xiàng)目盡可能訂出所欲達(dá)成的水準(zhǔn)或程度，以利 于管理或查核,,,,,,,,,實(shí)績值,方策或?qū)嵤╉?xiàng)目的實(shí)績實(shí)施所達(dá)成的水準(zhǔn)或程度，可與 目標(biāo)值做比較以判定實(shí)施的效果,擔(dān)當(dāng)者（或負(fù)責(zé)人）方

51、策或?qū)嵤╉?xiàng)目推行時的主要負(fù)責(zé)人，本身負(fù)責(zé)推動、 執(zhí)行及監(jiān)督的職責(zé)。協(xié)助者（或配合者）協(xié)助、配合方策或?qū)嵤╉?xiàng)目之推行的相關(guān)的人或單位 時程計劃（或進(jìn)度計劃）由于方策是年度方案，故以一年做為方策或?qū)嶍?xiàng)目的 進(jìn)行期限，可以把一年切割成12個月或四個季。在一年 期間上的幾個查核的時點(diǎn)上標(biāo)示出所欲達(dá)成的目標(biāo)值， 可做為未來查核的依據(jù)。,,,,,,,,,查核周期,說明多久查核（Check）一次，如果是“3個 月”為一查核周期，則每

52、3個月必要查核一次。報表與圖表做為查核用的報表或相關(guān)的圖表或表單。 查核擔(dān)當(dāng)者負(fù)責(zé)查核方策或?qū)嵤╉?xiàng)目實(shí)施結(jié)果的負(fù)責(zé)者， 通常是執(zhí)行者的主管來擔(dān)任之。執(zhí)行預(yù)算列出執(zhí)行該方策或?qū)嵤╉?xiàng)目所需之經(jīng)費(fèi)支出。,實(shí)施計劃表之參考樣本,,,,,,,,,,,,,,方策,管理 項(xiàng)目,目標(biāo) 值,擔(dān)當(dāng) 者,時程計劃Q1Q2Q3Q4,課 方策之實(shí)施計劃表,,,,,,,,,,,,,方策 實(shí)施,項(xiàng)目,者,時程計劃12……12,課

53、目標(biāo)、方策之實(shí)施計劃表,,,目標(biāo) 擔(dān)當(dāng),管理 項(xiàng)目 值,,,,,,,,,課 方策之實(shí)施計劃表,,,,,,,,,,,策,展開 管理 之方 項(xiàng)目,時程計劃12……12,,,目標(biāo) 執(zhí)行 擔(dān)當(dāng) 值方式 者,,,,,查核執(zhí)行 周期預(yù)算,,,,,,,,,,年度方策實(shí)施計劃表（范,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,制一課方策例 實(shí)）施項(xiàng),目,管理項(xiàng)目標(biāo)擔(dān)當(dāng)時程計劃 目值者12 3 4

54、5678,9101112,藉生1.制訂產(chǎn)合理 5S運(yùn)動 化、自 推行辦 動話提 法高生展 2.推行 績效 5s運(yùn)動3.作業(yè)改 善、制 程改善4.導(dǎo)入自 動點(diǎn)焊 設(shè)備5.生產(chǎn)線 自動化 之評估,生產(chǎn)周 期,完成日 期（自 7/起）,完成日2月期28日,缺點(diǎn)數(shù)10/月,5分鐘,完成日10月 期31日,12月31日,李XX,李XX,王XX,劉XX,劉XX,,,,,,,

55、,,15/月,10/月,6分鐘,5分鐘,評估,安裝,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,方 策,實(shí)施項(xiàng)管理項(xiàng)目目,目標(biāo)值,擔(dān)當(dāng) 者,時程計劃12 34567,89101112,加強(qiáng)1.品質(zhì)觀a.人數(shù)全部自主管念教育b.完成6月30及訓(xùn)練日期直日90 CC活2.自主檢通率％查3.加強(qiáng) QCC活動,a.圈數(shù)5b.參與80％ 率,李XX

56、 張XX,張XX,……,……,,,,,,,80％85％,90％,4圈60％,5圈80％,,,,,年度方針實(shí)施計劃表（范例）,,,,,,,,,,,,,總經(jīng)理方針（1）部門方針（2）,,,,,,,,,,,,,,,,,,十四 方針書的作成：,（一）在制作方針書之前，部門就各自展開到下階屬部門及關(guān)連部門的重點(diǎn)方針、目標(biāo)、方策應(yīng)注 意三點(diǎn)：1 方針（方向）有無矛盾、不同之處。2方針、目標(biāo)方策的展開、連鎖、關(guān)連好嗎？3各方策具體否，能

57、否達(dá)成目標(biāo)。（二）整理方針書時，其記述表現(xiàn)要注意三點(diǎn)：1簡潔2容易理解3具體而不模棱兩可。（三）內(nèi)容項(xiàng)目：1方針：,,,,,,,,,?指示活動的方向，由上級主管之方針書中之方策中尋 找與部門有關(guān)者，列入做為本部門訂定方針之依據(jù)。2目標(biāo)：?指示應(yīng)達(dá)成目的的目標(biāo)，應(yīng)含項(xiàng)目、目標(biāo)值、期限。?由上級之目標(biāo)分配而來。?應(yīng)具體數(shù)量化，并說明達(dá)成月份。?如無特殊規(guī)定，一般指六月完成。3方策（實(shí)施項(xiàng)目）：?為達(dá)成

58、目標(biāo)應(yīng)實(shí)施那些事項(xiàng)，選出重要者，做為本部 門之實(shí)施項(xiàng)目。?可參考上級方案或?qū)嵤╉?xiàng)目。,,,,,,,,,（四）方針書格式（范例）,（1）總經(jīng)理方針設(shè)定表,方針目標(biāo)展開表（2）廠部經(jīng)理方針計劃表,,,,,,,,,(3)課長方針計劃表,（4）品管圈活動（專題改善）題目及目標(biāo)一覽表,,,,,,（6）目標(biāo)/實(shí)績表,,,,,,,,,,,十五 方針管理的實(shí)施,1.任何周全的計劃皆必須經(jīng)過努力的實(shí)施，方能產(chǎn)生效 果，2.方針管理必須要相當(dāng)長

59、的時間才能成熟、成功。因?yàn)?牽涉到公司內(nèi)、公司外，從TOP到基層作業(yè)人員從過 去到未來，從部門內(nèi)到部門間，部門別管理到機(jī)能別 管理。錯綜復(fù)雜，很難在短時間設(shè)想周到，必須經(jīng)常 不斷的PDCA才能有所成效。3.方針管理要有效實(shí)施，必須具備良好的日常管理及標(biāo) 準(zhǔn)化，以及充分的教育，透過全體員工的共識、合作 外，還要有TOP的決心與恒心。4.方針管理與日常管理的PDCA循環(huán)是相同的，要 確實(shí)的去不斷轉(zhuǎn)動，才有效果。5.一般依

60、職位的愈低，方針管理與日常管理的事 項(xiàng)就愈多。,,,,,,,,,（下）（上）職位,,,,,,C,B,A,,,,管理領(lǐng)域,,,,,,,,,十六 方針管理與日常管理之結(jié)合,1.日常管理就是企業(yè)內(nèi)部門根據(jù)其任務(wù)與職務(wù)定好各項(xiàng)管理 項(xiàng)目及其基準(zhǔn)目標(biāo)，并透過相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)達(dá)成，再根據(jù)每 月遂行之結(jié)果判定是否發(fā)生異常，繼而調(diào)查事實(shí)，除去真 因，使部門恢復(fù)應(yīng)有之實(shí)力，穩(wěn)定中更求進(jìn)步。2.為使部門能達(dá)成目標(biāo)，必先制定諸項(xiàng)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)及點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)，

61、 進(jìn)而教導(dǎo)屬下，使完全了解而確實(shí)遵守實(shí)施，因此標(biāo)準(zhǔn)化 是日常管理中最重要之一環(huán)。3.在日常管理中，難免發(fā)生許多不盡理想之問題點(diǎn)，如在部 門間部門內(nèi)想法不同，目標(biāo)不一致的情況下要來改善則必 事倍功半。,,,,,,,,,4.透過方針管理，由TOP制定目標(biāo)繼而往下展至廠部經(jīng)理 方針書，課股方針實(shí)施計劃書，乃至品管活動之題目選 定等，使大家想法一致，目標(biāo)一致，上下朝同一目標(biāo)努 力，則可達(dá)事半功倍乃至乘積之效果。5.方針管理乃是

62、將TOP制定目標(biāo)往下展至各部課之目標(biāo)， 因此如果課組本身之日常管理做的不好，標(biāo)準(zhǔn)制定不合 理，遵守狀況不佳，每個月實(shí)績必經(jīng)常發(fā)生異常，而不 可能達(dá)成分配之目標(biāo)。6.日常管理做得很好，那么達(dá)成目標(biāo)而可達(dá)事半功倍之效。7.談方針管理之前，要強(qiáng)調(diào)的是標(biāo)準(zhǔn)化與日常管理，是方 針管理的基石。8.日常管理是由逐行結(jié)果發(fā)掘異常，找真因下對策做好再 發(fā)防止。,十七 方針的管理1.方針管理的PDCA循環(huán)：,,,,?計劃的修正?標(biāo)準(zhǔn)化,

63、?方針管理目 標(biāo)實(shí)施項(xiàng)目之 設(shè)定與展開?方針管理表之 制作,?明確問題點(diǎn)進(jìn) 行評價、檢討 實(shí)施結(jié)果?TOP診斷,?宣言、指導(dǎo)、 認(rèn)同?依計劃實(shí)施,,日常管理 標(biāo)準(zhǔn)化,品質(zhì)意義 問題意義,改善意義,,,,,,,,,2.計劃（plan）：?制訂方針管理表、實(shí)施計劃書。?各個方策之相關(guān)單位，前后關(guān)系之調(diào)整。?進(jìn)度管理方法之決定。?管理項(xiàng)目設(shè)定后，由上皆展至下皆。3.實(shí)施（DO）?予擔(dān)當(dāng)者指導(dǎo)、教育訓(xùn)

64、練、宣言宣誓。?明確擔(dān)當(dāng)者應(yīng)實(shí)施之及應(yīng)報告之事項(xiàng)。?確實(shí)依計劃實(shí)施。?數(shù)據(jù)收集。,,,,,,,,,4.調(diào)整（check）：?每月最少查核一次，以了解方針實(shí)施狀況。?以目視的方法做成圖表，顯示目標(biāo)達(dá)成度實(shí)施 程度。?進(jìn)行方針管理的診斷。?過程、結(jié)果并重。5.處理（action）?依原因研擬下月的實(shí)施計劃，使未達(dá)成部門， 能在期間內(nèi)達(dá)成。?反映至下期或年中方針之制定修正。,,,,,,,,,十八 方針

65、管理實(shí)施問題點(diǎn),1.雷聲大、雨點(diǎn)少、虎頭蛇尾。2.心有余力不足、目標(biāo)太高、好高騖遠(yuǎn)。3.上下目標(biāo)未連貫，各走各路。4.方策非妙方，不切實(shí)際，達(dá)不到效果。5.本位太強(qiáng)，達(dá)不到目標(biāo)是別人的問題。6.上司不開心，屬下所訂不合理。7.大家共識不足。8.重結(jié)果忽視過程。9.定方針目標(biāo)時未取得有關(guān)主管之充分討論與溝通，閉門 造車。10.推行實(shí)務(wù)局未能發(fā)揮應(yīng)有之功能，協(xié)調(diào)性及PDCA之轉(zhuǎn)動。 11.Check不足12.TOP未

66、實(shí)施TOP診斷，開心不足。,,,,,,,,,十九、 方針管理成功之道,TOP要有決心。TOP要實(shí)施TOP診斷。3.大家要有共識。4.大家提出的實(shí)力及問題點(diǎn)要確實(shí)。5.不報喜不報憂。6.方針決定要多方考慮，并充分與屬下討論、溝通、不可閉 門造車。7.上級一定要關(guān)心，屬下一定要全力以赴。8.不要想不可能達(dá)成，要想該如何達(dá)成。9.推行實(shí)務(wù)局要發(fā)揮溝通、協(xié)調(diào)、整合與PDCA之功能。10.日常管理、標(biāo)準(zhǔn)化一定要落實(shí)。11.預(yù)

67、算要預(yù)先編列。12.QCC要確實(shí)實(shí)施。13.各部主管不斷轉(zhuǎn)動PDCA.,,,,,,,,,二十、 TOP診斷的意義及目的,1.診斷（1）方針管理的實(shí)施要有效果，則必須不斷轉(zhuǎn)動PDCA，而診 斷就是站在整體立場來進(jìn)行Check的業(yè)務(wù)。（2）診斷不是「監(jiān)查」或「稽查」。（3）如未做診斷，只是茫然的實(shí)施，則無法得知實(shí)施上有什 么問題、是否按計劃實(shí)施、計劃是否正確等。（4）診斷一般是由TOP經(jīng)營者，親自帶領(lǐng)高階干部、到各單 位進(jìn)

68、行。2.目的（1）由高階經(jīng)營者親自診斷，可確認(rèn)方針之執(zhí)行狀況，以便 采取適當(dāng)之對策。（2）客觀掌握實(shí)施狀況，使應(yīng)改善之處得以明確。（3）加速全公司體質(zhì)之改善。（4）集合全公司人員之力量，可凝聚成更大效果。（5）上意下達(dá)、下意上達(dá)、提高士氣。,,,,,,,,,（6）高階本身可以加深對理解。（7）部課長的管理能力提高。（8）加強(qiáng)高階、部課長管理干部與員工間之人際關(guān)系。3.TOP診斷的實(shí)施（1）制訂診斷計劃書：?本部