一般管理人員技能提升訓(xùn)練營學(xué)員教材

1、演示文檔：文檔標(biāo)題,文檔標(biāo)題：中國企業(yè)，問鼎世界，24PT，黑體,,一般管理人員技能提升訓(xùn)練營,主講：李澤堯老師,寄語,“你可以不必踏遍每一條河流，但你卻不可以沒有見過大海”——摘自李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧?xiàng)技能》,來者何人？——李澤堯著作及成果——已經(jīng)出版：《企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實(shí)例》 廣東經(jīng)濟(jì)出版社《企業(yè)管理自診自查手冊(cè)》 廣東經(jīng)濟(jì)出版社《有效管理十八項(xiàng)技

2、能》　　　　　　　廣東經(jīng)濟(jì)出版社《中國人生存謀略》 四川人民出版社《跨國公司員工的八個(gè)行為習(xí)慣》 北京大學(xué)出版社《意識(shí)心理學(xué)》 西南交通大學(xué)教材《工程施工企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實(shí)例》 廣東經(jīng)濟(jì),來者何人？——李澤堯清華大學(xué)、中國人民大學(xué)商學(xué)院及

3、中山大學(xué)之頤園學(xué)院、高等繼續(xù)教育學(xué)院、中外管理研究中心：高級(jí)經(jīng)理工商管理碩士(MBA)研修班特聘教授中山大學(xué)教授經(jīng)理研究會(huì)特約顧問原廣州亞加達(dá)miniMBA教育中心負(fù)責(zé)人、管理系教授、系主任、“在職經(jīng)理人MBA班”及“國際項(xiàng)目經(jīng)理文憑班”班《項(xiàng)目管理》、《管理學(xué)基礎(chǔ)》課程教授。 　華南輪胎、華強(qiáng)本邦電器、鑫興工貿(mào)等公司管理咨詢項(xiàng)目首席顧問（前二者年銷售均逾１０億）,內(nèi)容提要,第一模塊 尖刀理論第二模塊 有效管理技能——執(zhí)行力

4、強(qiáng)化第1單元 執(zhí)行力的刀尖——目標(biāo)與績效管理第2單元 有效目標(biāo)分解——落實(shí)目標(biāo)的技術(shù)第3單元 主導(dǎo)是管理的本義——跟蹤目標(biāo)的技術(shù)第4單元 制度管理——達(dá)成目標(biāo)的系統(tǒng)方法第三模塊 精細(xì)化管理第四模塊 實(shí)戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)——領(lǐng)導(dǎo)力提升第1單元 愿景管理——調(diào)動(dòng)人心的技術(shù)第2單元 強(qiáng)勢(shì)管理——營造服從氛圍第3單元 溝通與協(xié)調(diào)能力第4單元 時(shí)間管理第5單元　危機(jī)意識(shí)管理——激發(fā)自動(dòng)自發(fā)第6單元 群體智慧挖

5、掘技術(shù)——產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)奇跡第五模塊 問題討論及疑難解析——實(shí)戰(zhàn)輔導(dǎo),第一模塊　尖刀理論,執(zhí)行力與“尖刀”概念——“尖刀”、“刀尖”的概念,什么是“尖刀”、“刀尖”：目標(biāo)的干擾因素,澤堯名言：不要問管理是什么，而要問管理做什么,什么是管理、什么是執(zhí)行力?達(dá)成目標(biāo)是硬道理,民營企業(yè)：低能高聘？,如何達(dá)成目標(biāo)？,如何達(dá)成目標(biāo):愿力與能力——愿做事與能做事,做好了有什么 ？做不好有什么 ？,案例:

6、浙江網(wǎng)通——業(yè)務(wù)員不按時(shí)完成業(yè)務(wù)方案好處：獎(jiǎng)勵(lì)／指導(dǎo)等??；　壞處：扣款等,什么叫愿力Y=kx＋b ：b——惰性之源：固定工資是惰性之源b↑→惰性↑b=0：惰性=0——?jiǎng)?chuàng)業(yè)：為自己工作/打工,Y（總工資）=b(基本)+kX（浮動(dòng)）,——摘自李澤堯?qū)Ｖ陡鷨螁T培訓(xùn)金典》,管理=自理+代理,投資與消費(fèi)之別,掙錢快樂還是花錢快樂?,手段是殘酷的，目標(biāo)是人性的,目標(biāo)是人性的，手段是殘酷的,１、不喜歡錢的員工未必是公司需要的

7、員工，除非他是既不愛錢還能無條件積極奉獻(xiàn)的普羅米修斯。,２、對(duì)于愛錢的員工而言，我們可以不談人而只談工作，只談賞罰分明。,刀尖處——管理可以不談人,刀尖處——管理可以不談人,要點(diǎn)：１。尋找志同道合的人——愛錢＋前——進(jìn)而愛：工作＋學(xué)習(xí)２。改變觀念——讓他愛：錢＋前,業(yè)績廣義的錢:錢途+前途,對(duì)稱式管理與非對(duì)稱式管理,——參見李澤堯主編《中國職業(yè)經(jīng)理人成長計(jì)劃叢書》,企業(yè)動(dòng)力學(xué)理論,——資料來源：李澤堯?qū)Ｖ犊鐕締T工的八個(gè)行

8、為習(xí)慣》,結(jié)論：目標(biāo)和業(yè)績是刀尖,1、一位老板告訴我說他退定了某顧問公司的咨詢案，我問他何故，他說“……”我告訴：“從人開始搞‘改革’是不對(duì)的。”2、目標(biāo)和業(yè)績才是硬道理，刀尖抓住，流和業(yè)績界定清楚，然后，從10%、20%開始，所謂動(dòng)人。3、目標(biāo)拿準(zhǔn)了工作才不會(huì)弄錯(cuò)方向。,有效管理之執(zhí)行力模型,——資料來源：李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧?xiàng)技能》,執(zhí)行力=管理技能+領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),管理技能,第二模塊　有效管理技能——執(zhí)行力強(qiáng)化,第1單

9、元 執(zhí)行力的刀尖——目標(biāo)與績效管理第2單元 有效目標(biāo)分解——落實(shí)目標(biāo)的技術(shù)第3單元 主導(dǎo)是管理的本義——跟蹤目標(biāo)的技術(shù)第4單元 制度管理——達(dá)成目標(biāo)的系統(tǒng)方法,第１單元。執(zhí)行力的刀尖——目標(biāo)與績效管理,為什么要做績效考核？如何做績效考核項(xiàng)目型企業(yè)組織績效考核的特點(diǎn)走出誤區(qū)——績效考核方案制定的方法與策略績效考核的實(shí)施策略案例：作業(yè)型企業(yè)組織的績效考核模板,注：相關(guān)知識(shí)參照李澤堯主編《企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方

10、法與實(shí)例》,情景片段：解決要與不要,某公司的兩個(gè)部門經(jīng)理爭(zhēng)吵不休---甲說乙應(yīng)將模具送給他，乙說甲應(yīng)自己來?。∽詈篝[到總經(jīng)理那里。,如果你是總經(jīng)理，你要怎樣處理？,用人的問題解決了，所有的問題也就解決了 企業(yè)規(guī)模與老板用人,討論剩余價(jià)值與企業(yè)經(jīng)營者,開會(huì)吵架是怎么回事：績效考核是管理者手中的韁繩,高層人員——資金資本與人力資本,,績效管理的作用——主管手上的“胡蘿卜加大棒”,適當(dāng)集中權(quán)力，把韁繩拽到手上來加強(qiáng)層級(jí)服從性——國營企業(yè)

11、更好用結(jié)果導(dǎo)向公告——孤立少數(shù)：造勢(shì)是手段——不是目的：可以先主管考核然后全方位考,績效管理的作用——幫助建立伙伴關(guān)系,尤其適于：項(xiàng)目式組織、創(chuàng)新工作崗位,什么是績效管理——廣義績效考核1。月報(bào)會(huì)議的數(shù)據(jù)檢討2。日常會(huì)議的表揚(yáng)與批評(píng)3。明察秋毫、明鏡高懸4。賞罰分明——企業(yè)動(dòng)力學(xué)理論：1。明察的管理高層，對(duì)于相對(duì)較大規(guī)模的企業(yè)甚至都不必一定要規(guī)范化的績效考核體系2。而如果企業(yè)文化不良，一個(gè)實(shí)行了績效考核體系的企業(yè)仍

12、然可能亂糟糟,什么是績效,績效是結(jié)果績效不是過程績效不是態(tài)度績效不是能力績效是輸出,從客戶端思考問題交期品質(zhì)成本服務(wù)反推法：拿什么來回話需要我做什么我能得到什么？,績效是結(jié)果，績效不是過程,１?？冃б越Y(jié)果為導(dǎo)向２。安全：過程和結(jié)果并重,績效以結(jié)果為導(dǎo)向,１。只考核結(jié)果：如業(yè)務(wù)提成２。并重：過程得分40%＋結(jié)果得分60%３。用結(jié)果“一票否決”——安全：過程得分×結(jié)果得分,過程與結(jié)果的關(guān)系決定了考核的

13、重點(diǎn),過程之可監(jiān)控程度決定了固定工資的取舍,什么是績效——區(qū)分三個(gè)概念,績效考核的目的,目標(biāo)體系鎖定：KPI——關(guān)鍵績效指標(biāo),一群人口口聲聲說，要上山打老虎，可是竟然連老虎長成什么樣子都不知道。難道這不是一個(gè)笑話？一些干部對(duì)自己崗位的KPI——關(guān)鍵績效指標(biāo)不清楚，其實(shí)就無異于“上山打老虎，卻不認(rèn)識(shí)老虎”。,案例：崗位——執(zhí)行副總,案例：崗位——執(zhí)行副總,KPI的第一個(gè)維度——向上：目標(biāo)分解體系,目標(biāo)與績效,什么是績效——目標(biāo)與手段,過

14、程是因，結(jié)果是果，平衡記分卡為我們展示了企業(yè)KPI的邏輯層次和框架性的結(jié)構(gòu)體系,平衡記分卡對(duì)KPI設(shè)計(jì)的啟示,KPI的第二個(gè)維度——向后：下工序是客戶,從客戶端思考問題，就簡(jiǎn)單了——績效是：交期品質(zhì)成本服務(wù)這是全世界公認(rèn)的從企業(yè)的客戶端看到的績效指標(biāo)。不要說某些崗位無法制定KPI指標(biāo)，我告訴你∶任何崗位、任何組織，只要從客戶端、從下工序反推回去，你就一定找得到。,績效是工作流程中各個(gè)環(huán)節(jié)的輸出值,組織是一張由工作鏈條組成的網(wǎng),

15、組織越小，一個(gè)人扮演的角色就常常會(huì)越多,這種工作鏈條的網(wǎng)就會(huì)越紊亂；組織大，分工細(xì)， 工作鏈條所組成的這張網(wǎng)的紊亂度就可以比較低。,崗位是一個(gè)或多個(gè)角色的組合,KPI的第三個(gè)維度——時(shí)間坐標(biāo)：可持續(xù)經(jīng)營,KPI設(shè)計(jì)的第三個(gè)維度——時(shí)間坐標(biāo)，則是指向企業(yè)的“持續(xù)經(jīng)營”的——而，職能部門的考核正是為持續(xù)經(jīng)營服務(wù)的。,檢查公司制度是否得到有效執(zhí)行？職能部門的要求是否得到貫徹？例如：● ISO?9000體系、制度得到有效執(zhí)行嗎？●

16、有按財(cái)務(wù)制度作業(yè)嗎？● 技術(shù)部的要求得到貫徹了嗎？,職能部門考核。,組合考核模型,1.結(jié)果導(dǎo)向、部門銜接2.過程控制——結(jié)合流程3.工作策略、企業(yè)戰(zhàn)略傾向性4.診斷直線主管不會(huì)做怎么辦?各部門不配合怎么辦?,KPI指標(biāo)設(shè)定的指導(dǎo)原則,,1。領(lǐng)導(dǎo)打分，而不是客觀作業(yè)結(jié)果2。絕對(duì)公平，而不是效率原則3。脫離流程，變成人力資源部門的事情4。態(tài)度考核，而不是過程考察5。能力考核，而不是結(jié)果檢討,用績效考核解決人的問題—

17、—當(dāng)前企業(yè)績效考核的誤區(qū),推行要點(diǎn)——目標(biāo)考核里的結(jié)果導(dǎo)向,考核制造部時(shí)，供應(yīng)部的物料延期部分，要否扣除不算？,常見問題,1。老板不支持——與經(jīng)營目標(biāo)錯(cuò)位2。崗位KPI不好確定——糾錯(cuò)法3。,第２單元。有效目標(biāo)分解——落實(shí)目標(biāo)的技術(shù),®,目標(biāo)與績效有效目標(biāo)分解ＫＰＩ、目標(biāo)分解與戰(zhàn)略策略范圍定義與ＷＢＳ化整為零與個(gè)案突破案例：１－怎樣把部門的財(cái)務(wù)指標(biāo)轉(zhuǎn)換分解為屬員的ＫＰＩ？２－參加廣交會(huì)的工作結(jié)構(gòu)分解（做到二級(jí)）

18、,不要只談安全意識(shí)，而要多談安全行動(dòng),®,從責(zé)任目標(biāo)到工作目標(biāo),®,如何使目標(biāo)更有效,跨級(jí)支持和參與——上級(jí)要幫助下級(jí)：１。不是簡(jiǎn)單的要結(jié)果，這里體現(xiàn)為：過程控制、深入實(shí)際２。制定高一級(jí)目標(biāo)的人應(yīng)該有更開闊視野、在完整性上有優(yōu)勢(shì)３。智慧開發(fā)和反饋過程：上級(jí)參與才能調(diào)整、優(yōu)化原定的上一級(jí)目標(biāo),®,目標(biāo)分解工具之一——工作分解結(jié)構(gòu)（WBS，Work Breakdown Structure）,把主要的可交

19、付成果分解成較小的并易于管理的單元，即形成工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。,®,工作分解結(jié)構(gòu)圖以項(xiàng)目目標(biāo)體系為主導(dǎo)，以項(xiàng)目的技術(shù)系統(tǒng)說明為依據(jù)，由上而下，由粗到細(xì)進(jìn)行。,,？？什么叫WBS,®,項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析——將項(xiàng)目按系統(tǒng)規(guī)則和要求分解成相互獨(dú)立的、互相影響的、互相聯(lián)系的項(xiàng)目單元，將它們作為項(xiàng)目的觀察、設(shè)計(jì)、計(jì)劃目標(biāo)和責(zé)任分解、成本核算和實(shí)施控制等一系列項(xiàng)目管理工作的對(duì)象單元——“計(jì)劃前的計(jì)劃”或“設(shè)計(jì)前的設(shè)計(jì)”

20、項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析的主要工作——結(jié)構(gòu)分解、單元定義、關(guān)系分析,®,工作分解結(jié)構(gòu)的分層分解,®,工作包工作包是WBS結(jié)構(gòu)底層是管理所需的最低層次的信息，是項(xiàng)目的最小可控單元。每個(gè)工作包都是一個(gè)控制點(diǎn)，工作包的管理者有責(zé)任關(guān)注這個(gè)工作包，按照技術(shù)說明的要求在預(yù)算內(nèi)被按期完成。實(shí)際工作表明一個(gè)工作包的工期應(yīng)該不超過10天或一個(gè)報(bào)告期。如果一個(gè)工作包的工期超過10天，就應(yīng)該在這個(gè)工期內(nèi)設(shè)立檢查或監(jiān)視點(diǎn)，也可以說3-5天設(shè)立

21、一個(gè)檢查或監(jiān)視點(diǎn)，以期進(jìn)度的問題可以在不太長的時(shí)間內(nèi)被發(fā)現(xiàn)。,表示預(yù)算和責(zé)任的WBS編碼,完整性,獨(dú)立性,MECE原則,,,有機(jī)體系達(dá)成上級(jí)目標(biāo)完善的工作策略具體化的下級(jí)目標(biāo),責(zé)任清楚模塊標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)果導(dǎo)向可監(jiān)控,®,工作結(jié)構(gòu)分解的方法1．類比法——類比法就是以一個(gè)類似項(xiàng)目的WBS模板為基礎(chǔ)，制定本項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)。2．自上而下法——自上而下法常常被視為構(gòu)建WBS的常規(guī)方法，即從項(xiàng)目最大的單位開始，逐步將它們

22、分解成下一級(jí)的多個(gè)子項(xiàng)3．自下而上法——自下而上法，是要讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員從一開始就盡可能的確定項(xiàng)目有關(guān)的各項(xiàng)具體任務(wù)，然后將各項(xiàng)具體任務(wù)進(jìn)行整合，并歸總到一個(gè)整體活動(dòng)或WBS的上一級(jí)內(nèi)容當(dāng)中去。自下而上法：費(fèi)時(shí)，但效果特別好。全新系統(tǒng)或方法的項(xiàng)目采用這種方法，或者用該法來促進(jìn)全員參與或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的協(xié)作。,®,WBS詞典工作分解結(jié)構(gòu)詞典是一套工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的單元說明書和手冊(cè)——把最底層工作塊的全面、詳細(xì)和明確的文字說

23、明——匯集在一起，編成一個(gè)項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)詞典（WBS dictionary），以便需要時(shí)查閱。責(zé)任圖責(zé)任圖將所分解的工作落實(shí)到有關(guān)部門或個(gè)人，并明確表示出有關(guān)部門或個(gè)人對(duì)組織工作的關(guān)系、責(zé)任、地位等，同時(shí)責(zé)任圖還能夠系統(tǒng)地闡述項(xiàng)目組織內(nèi)組織與組織之間，個(gè)人與個(gè)人之間的相互關(guān)系，以及組織或個(gè)人在整個(gè)系統(tǒng)中的地位和職責(zé)，責(zé)任圖是以表格的形式表示完成工作分解結(jié)構(gòu)中工作單元的個(gè)人責(zé)任的方法。,®,小組討論與發(fā)表企業(yè)參加廣交

24、會(huì)，由你做項(xiàng)目主管，請(qǐng)寫出一級(jí)和二級(jí)WBS結(jié)構(gòu),®,第３單元。主導(dǎo)是管理的本義——跟蹤目標(biāo)的技術(shù),什么叫主導(dǎo)？為什么要主導(dǎo)？管理者與主導(dǎo)騎馬與放羊之別、保姆與傭人之別如何主導(dǎo)？案例：輪子要自己推專題展開：外部業(yè)務(wù)的主導(dǎo)及籌碼理論專題展開：工作跟蹤技巧,主導(dǎo)——拽住馬的韁繩,佛山電力建設(shè)集團(tuán)的故事五分鐘后電梯再打開——人們還在原地,案例,三個(gè)人，四個(gè)包，有結(jié)伴旅游經(jīng)驗(yàn)的人就會(huì)知道，最好的方法就是：把擰包的“任

25、務(wù)”落實(shí)到具體個(gè)人。我這里說的還不是“大鍋飯”“偷懶”的事，而是，你以為我會(huì)拿，我以為他在拿，而他則以為你在拿，結(jié)果是誰也沒有在拿，“丟三落四”。---這里問題出在：沒有人在主導(dǎo)。,例子,在多個(gè)人或多個(gè)部門共同去完成的情形下，我們很容易放棄主導(dǎo)權(quán)。表現(xiàn)是：　　1．以為“對(duì)方”或別人或別部門在跟蹤，而實(shí)際上卻根本沒有人在跟蹤，資料已經(jīng)轉(zhuǎn)過去。。?！　?．以為“已經(jīng)報(bào)告給上級(jí)主管，接下來就是主管的事了” 　　3．以為某個(gè)部下有能力處

26、理某件事，或以為他會(huì)按照正派的做法從公司的立場(chǎng)去處理某事。　　4．技術(shù)型人才不習(xí)慣、不喜歡動(dòng)態(tài)的跟蹤性工作　　作為一個(gè)主管，把主導(dǎo)權(quán)抓在手上很重要，這意味著：他一可以跟催工作和事情，二可以避免屬下弄權(quán)。,放棄主導(dǎo)權(quán)的管理者,１．畢業(yè)分配與廳長的故事——。。。 ２．輪子要自己推-----派出所寫信的故事 ３．“肯定”==“不肯定”：別在主管面前露餡---你有在主導(dǎo)嗎？ ４．騎馬與放羊之別——把主導(dǎo)權(quán)抓在手上：把十二匹烈馬拽手上,

27、何為主導(dǎo)？,——不管是珍珠寶石，能把它穿起來的就叫主導(dǎo)。說通俗點(diǎn)兒，那就是輪子要自己推，哪個(gè)地方推不動(dòng)才請(qǐng)別人幫忙，這就叫主導(dǎo)。如果所有的工作環(huán)節(jié)都由一個(gè)人來做可能會(huì)有困難，所以可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候請(qǐng)他人幫忙，但是整個(gè)線要自己去理，充當(dāng)理線工作的人就是一個(gè)主導(dǎo)型人物。,何為主導(dǎo)？,1．主導(dǎo)是成熟人的基本需要，你只需把它發(fā)掘出來就行2．主導(dǎo)是管理的精神、是管理者的必修課3．用主導(dǎo)代替責(zé)任感，適合和適應(yīng)今天時(shí)代的人性特征兩兄弟炒菜的

28、故事小孩子摔跟頭,要點(diǎn),主導(dǎo)的臺(tái)階定位,,成功者,,失敗者,,,1．文件不要輕易丟出去：登記、復(fù)印 2．第一時(shí)間記下來：準(zhǔn)確到位才能主導(dǎo)3．褓母——企業(yè)需要骨干：老板們“補(bǔ)漏、不圓滿之處顯身手”、主管象“保姆”—擔(dān)保、保證的“?！?4．你不做我做 ：主導(dǎo)到別人無法推脫5．作業(yè)異常報(bào)告：當(dāng)我們部下比較多----讓部下做工作異常記錄,如何主導(dǎo)？,6．主導(dǎo)到位：跟催及時(shí)有力——跟蹤表、問題記錄7．平級(jí)之間的主導(dǎo)--------攤到

29、桌面上來---善用開會(huì) 8。主導(dǎo)到強(qiáng)有力-----老板的權(quán)力也不是絕對(duì)的、你讓別人無法否定你 9。上司也有待你的跟催：“跟主管說過了”“報(bào)告給了上司”----便成了別人的事？---老板比你忙、對(duì)你比對(duì)他更重要 11。專案進(jìn)度工作模式——《項(xiàng)目管理》——神奇的表格,如何主導(dǎo)？,互動(dòng)與思考,1。什么叫大人理論？2。保姆與傭人有何不同？3。騎馬與放羊之別,第４單元。制度管理——達(dá)成目標(biāo)的系統(tǒng)方法,專題展開：人性上下限理論,專題：人

30、性上下限理論,制度失敗的原因：假設(shè)不成立,１。人民公社、大鍋飯失敗——人性是“善的”？２。質(zhì)疑：《研究生應(yīng)開設(shè)科學(xué)道德規(guī)范課》（見廣州日?qǐng)?bào)）——引出疑惑：中國人“普遍弱智”？,愚蠢的假設(shè) ——“知道了就會(huì)那么去做”也許80%的良民“知道了就會(huì)那么去做”,可是,另外的20%卻一顆老鼠屎打壞一鍋湯!!,假設(shè)不成立——知道了就會(huì)那么去做？,口號(hào)、注意事項(xiàng)、通知“精神”、會(huì)議紀(jì)要——不是制度?。?鐵道部那個(gè)工廠,Ａ＋Ｂ＝０,案

31、例：Ａ＋Ｂ＝1000＋^Ａ＋Ｂ＝2000,就事論事是不夠的——利益反比關(guān)系,就事論事是不夠的——利益相關(guān)者,關(guān)于財(cái)富的古德巴赫猜想：億萬富翁的遺囑問題案例：北京機(jī)場(chǎng)——1000萬保險(xiǎn)要不要買？——瓜田李下——?jiǎng)e引導(dǎo)或引誘他人犯罪,對(duì)制度制定的啟示,１。不要“制造內(nèi)耗的根源”２。別把親人變仇人，別讓朋友成敵人,強(qiáng)制排名,,內(nèi)耗／斗爭(zhēng),不可操作：能把制度轉(zhuǎn)換為檢查表嗎？制度要有控制點(diǎn)制度要有數(shù)據(jù)和記錄做支持越抽象

32、、越空洞越有“涵蓋性”、越有“領(lǐng)袖風(fēng)范”？,克服主觀色彩——把制度做得象數(shù)學(xué)用表,錯(cuò)誤要分級(jí)：“判刑幾年？”——,案例：“犯…最高可罰…萬!”,誰打誰的游擊：制度管理技巧——制度不是定在兩人之間，而是三人之間,我們所有的高級(jí)管理人員都從內(nèi)部提拔，但如果你想要升遷，最好先學(xué)會(huì)寫。--寶潔CEO雷富禮案例：寶潔為什么要求員工與上司的交往必須通過"信息備忘錄"和"建議備忘錄"？,®,１．第

33、三人來檢查２．有客觀結(jié)果說話３．要求＼規(guī)矩書面化＼提前公布４．發(fā)動(dòng)群眾——８０％群眾認(rèn)同,制度別理想化：“打不贏就別打！”,®,案例：——你們家的財(cái)務(wù)制度為什么不要我?guī)兔Γ?制度與人性化管理矛盾嗎？①制度管理其實(shí)也是人性化管理之一種。②人性化有兩層意思：一是以個(gè)人為參照系，一是以群體為參照系。③制度管理是一種以群體為參照系、群體人性化的管理?？茖W(xué)合理的制度是以群體的人性化為參照系的。,形式與內(nèi)容,案例:

34、浙江網(wǎng)通——業(yè)務(wù)員不按時(shí)完成業(yè)務(wù)方案好處：獎(jiǎng)勵(lì)／指導(dǎo)等?。弧奶帲嚎劭畹刃问脚c內(nèi)容——１。符合實(shí)際——切合相關(guān)各方的利益２。有實(shí)際用處——解決問題３。值得堅(jiān)持下去——總體收益>0,——供電局：安全制度分Ａ、Ｂ、Ｃ三級(jí),制度管理技巧,制度的反向制定方法A+B=1A=1-B糾錯(cuò)法制度需要方便直觀——“問：要手冊(cè)干什么用？,®,案例:死豬不怕開水燙——如何解決遲到問題？,制度對(duì)事不對(duì)人,制度對(duì)事不對(duì)

35、人,制度與執(zhí)行力——標(biāo)準(zhǔn)化與學(xué)習(xí)型組織,組織學(xué)習(xí)的成果標(biāo)準(zhǔn)化——將工程所規(guī)定技術(shù)上和工程上的條件，轉(zhuǎn)換成作業(yè)員天天所需要的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。定型下來，保證不會(huì)走樣要求：描述、表達(dá)、清楚的界定,嚴(yán)禁抽煙！態(tài)度好罰款50元態(tài)度惡劣罰款200元２５％ ＋７５％ 。,分清 ：談 、談

36、 ， ：不談 ——談行為、談事實(shí)、談結(jié)果關(guān)鍵: 重要還是 重要?,隨地吐痰隨地吐痰一口罰款五毛錢拿出一元錢沒有找，可否再吐一口？,分清 管理：關(guān)注 、良心發(fā)現(xiàn)、生氣 管理：不談 、而談事實(shí)談制度管理的時(shí)候就先把制度管理談好,,,,,故意犯錯(cuò)誤是一種權(quán)利嗎？,有人踩你一腳，

37、兩種情況：故意無意——哪一種你要生氣？,總結(jié)：制度有效的幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié),®,第三模塊　精細(xì)化管理,A-系統(tǒng)思考與關(guān)鍵細(xì)節(jié)B-精細(xì)化管理問題解決模式C-精細(xì)化管理前提、原則、方法,A-系統(tǒng)思考與關(guān)鍵細(xì)節(jié),引子：系統(tǒng)決定成功，細(xì)節(jié)導(dǎo)致失敗,理解細(xì)節(jié)：天下大事，從小事開始,——精細(xì)化管理的目的△使企業(yè)的大小決策和計(jì)劃周密、正確、準(zhǔn)確無誤，做正確的事和正確地做事?！鹘鉀Q目前普遍存在的執(zhí)行力薄弱，執(zhí)行不到位的問題，戰(zhàn)勝惰

38、性、馬虎、偷懶、偷利對(duì)組織的侵害，從而提高執(zhí)行力和效率?！鹘档统杀?、費(fèi)用，減少跑冒滴漏，從而提高利潤率?！鞲纳聘鞴ぷ鲉卧g的協(xié)作能力。精細(xì)化管理是個(gè)過程，由粗放到精細(xì)，是個(gè)長期進(jìn)化的過程，永無止境。精細(xì)化是個(gè)相對(duì)的程度概念。,細(xì)節(jié)成就完美：精細(xì)管理與粗放管理的區(qū)別,——執(zhí)行不到位誰負(fù)責(zé)責(zé)任泛化——大家負(fù)責(zé)，結(jié)果誰都不要負(fù)責(zé)?！纤竟芾聿坏轿唬攀瓜聦倏梢詧?zhí)行不到位。習(xí)慣和素質(zhì)是較難改變的；員工的即時(shí)行為，則可以通過

39、有效的管理措施（培訓(xùn)、指導(dǎo)、示范、檢查、獎(jiǎng)懲等）來施加影響，使其就范，而管理措施、方法、管理的力度、管理者的勤勉度，則是管理者最容易改變，最可控的因素。下屬執(zhí)行不到位，主要責(zé)任在上司。,有了管理的精細(xì)化，執(zhí)行才能到位。,案例：海爾——執(zhí)行不到位，上司負(fù)主要責(zé)任海爾管理上有個(gè)“80/20原則”，就是企業(yè)里發(fā)生的任何一件過錯(cuò)、失誤（執(zhí)行者），上級(jí)干部、管理者都要承擔(dān)80%的責(zé)任，具體操作者（執(zhí)行者）承擔(dān)20%的責(zé)任。在企業(yè)里

40、關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。干部就是“關(guān)鍵的少數(shù)”。如果把管理人員抓住了，就把系統(tǒng)抓起來了，從而整個(gè)企業(yè)才能有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。管理不到位、粗放、下屬才有機(jī)可乘，有空子可鉆，才可使用隱性規(guī)則，才有執(zhí)行不到位的伸縮空間。,有了管理的精細(xì)化，執(zhí)行才能到位。,為什么要進(jìn)行細(xì)節(jié)管理？——利潤趨近于零——市場(chǎng)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)日漸提高——產(chǎn)品高度同質(zhì)化——服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化及人性化精細(xì)化管理時(shí)代來臨,精細(xì)化管理的內(nèi)涵,——精、準(zhǔn)、細(xì)、嚴(yán)（1）精精

41、是做精，精益求精（2）準(zhǔn)是準(zhǔn)確、準(zhǔn)時(shí)（3）細(xì)是做細(xì)，把工作做細(xì)，把管理做細(xì)。（4）嚴(yán)嚴(yán)格是使精細(xì)化變?yōu)槭聦?shí)的關(guān)鍵性條件。,精細(xì)化管理的歷史演進(jìn)1、精細(xì)化管理的起源——1911年泰勒《科學(xué)管理原理》2、管理科學(xué)的興起——決策理論、運(yùn)籌學(xué)、系統(tǒng)工程、數(shù)理統(tǒng)計(jì)、價(jià)值工程、工業(yè)工程（在時(shí)間——?jiǎng)幼餮芯炕A(chǔ)上發(fā)展而來），投入產(chǎn)出分析、行為科學(xué)、預(yù)測(cè)論等。3、日本后來居上——品質(zhì)控制、無缺點(diǎn)運(yùn)動(dòng)、全面質(zhì)量管理、精益生產(chǎn)等精細(xì)化管

42、理方法便應(yīng)運(yùn)而生。4、企業(yè)流程再造——5. 6西格瑪——挑戰(zhàn)極限,精細(xì)化管理——企業(yè)不能跨越的發(fā)展階段歐美企業(yè)管理，大體經(jīng)歷了四個(gè)階段：①傳統(tǒng)管理階段——粗放與人治。②科學(xué)管理階段——以泰勒的動(dòng)作-時(shí)間研究和流程分析為標(biāo)志，其特征是精細(xì)化與法制化。③行為科學(xué)階段——注重人的因素，尊重員工。④管理科學(xué)階段——以人為本與現(xiàn)代科技的結(jié)合。其特征是人性化。,B-精細(xì)化管理問題解決模式,細(xì)化——大功成于精細(xì),細(xì)化重點(diǎn)的不是執(zhí)行

43、者，而是管理者只有上司的管理工作細(xì)化了，才有可能推動(dòng)下屬的工作細(xì)化。案例：要求業(yè)務(wù)員每月要寫調(diào)研報(bào)告康師傅的員工說，上司安排任務(wù)，如果沒有規(guī)定最后時(shí)限，等于沒有安排任務(wù)，下屬可做也可不做；最后，有的人始終沒有遞交調(diào)研報(bào)告，也是上司的責(zé)任，你上司沒有嚴(yán)格檢查，沒有對(duì)拒不執(zhí)行任務(wù)的人進(jìn)行處罰，任其不了了之，難道不是上司的責(zé)任嗎？,細(xì)化的方法橫向細(xì)化——將一項(xiàng)工作或任務(wù)或一個(gè)部門的工作按合理的邏輯結(jié)構(gòu)，分解為若干個(gè)組成

44、部分。每個(gè)部分又可繼續(xù)分解為若干個(gè)更小的部分，直到不能再分或不必再分為止?？v向細(xì)化——從縱的方向按時(shí)間順序?qū)⒐ぷ魅蝿?wù)分解為各個(gè)組成部分，并且也是一直分解到不能再分或不必再分為止。海爾的電冰箱生產(chǎn)過程，被分解成156個(gè)工序，也是使用縱向細(xì)化的方法。,細(xì)化——大功成于精細(xì),細(xì)化的方法銜接細(xì)化——各工作單元的銜接細(xì)化，有利于改善協(xié)作，提高整體效率。如實(shí)物或事務(wù)銜接、數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、服務(wù)方式與質(zhì)量，銜接雙方責(zé)任人，銜接的記錄

45、與信息流程等，都可作為銜接細(xì)化的內(nèi)容。責(zé)任細(xì)化。責(zé)任不細(xì)，導(dǎo)致個(gè)人不負(fù)責(zé)任，組織馬難以追究責(zé)任。,細(xì)化——大功成于精細(xì),細(xì)節(jié)管理中的細(xì)節(jié)細(xì)節(jié)是經(jīng)過橫向、縱向細(xì)化分析后，不能再分或不必再分的最小的基本工作單元或環(huán)節(jié)。所有細(xì)節(jié)集合，構(gòu)成了企業(yè)的全部工作或一項(xiàng)任務(wù)。細(xì)節(jié)可分為：重要細(xì)節(jié)、次要細(xì)節(jié)。性質(zhì)上分為：核心功節(jié)和一般細(xì)節(jié)。對(duì)整體的影響上分為：關(guān)鍵的少數(shù)細(xì)節(jié)和無關(guān)緊要的細(xì)節(jié)，可忽略的細(xì)節(jié)?？赡艹霈F(xiàn)問題的角度上為：容易操作，

46、不易出錯(cuò)的細(xì)節(jié)與容易出差錯(cuò)的細(xì)節(jié)。,細(xì)化——大功成于精細(xì),細(xì)節(jié)管理要領(lǐng)△抓住核心細(xì)節(jié)△管好重要、關(guān)鍵的少數(shù)細(xì)節(jié)△密切監(jiān)控易出差錯(cuò)的細(xì)節(jié)△放松一般、次要細(xì)節(jié)△簡(jiǎn)化忽略無關(guān)緊要細(xì)節(jié)重要的關(guān)鍵的細(xì)節(jié)只是少數(shù)，管理者只要抓住這少數(shù)細(xì)節(jié)管好就行了。而占大多數(shù)的一般細(xì)節(jié)、次要細(xì)節(jié)，可以放心讓下屬做。對(duì)于下屬執(zhí)行不到位的問題來說，上司安排工作細(xì)化是重要細(xì)節(jié)，責(zé)任落實(shí)到具體個(gè)人是關(guān)鍵細(xì)節(jié)。不同層次的領(lǐng)導(dǎo)所抓的細(xì)節(jié)應(yīng)該是不同的，有區(qū)別的

47、，分層次的，而不是千篇一律。,細(xì)化——大功成于精細(xì),1、細(xì)化離不開量化①量化是實(shí)行科學(xué)管理的重要手段。②量化是細(xì)化的另一側(cè)面，是細(xì)化的深入。③量化是實(shí)行嚴(yán)格管理的重要條件。④量化也是實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理的重要工作。2、定性容易定量難量化管理，重點(diǎn)是非生產(chǎn)人員。其中最難的部分是考核?？己硕炕?，在海爾具有代表性。,量化——科學(xué)見于計(jì)量,3、量化的方法——量化的工具是數(shù)學(xué)：——統(tǒng)計(jì)量化：企業(yè)里頻繁發(fā)生的現(xiàn)象，大都帶有不確定性，而要

48、消除這些不確定性，尋求客觀性，最有力的工具，就是數(shù)理統(tǒng)計(jì)?！：龜?shù)量的處理：模糊數(shù)學(xué)主要是采取隸屬度的方法，來解決模糊數(shù)量問題。比如，一個(gè)很自私的人，私的隸屬度呆能是8或者9；一個(gè)很無私的人，私的隸屬度可能是2或者3。隸屬度的應(yīng)用，常見的有二種形式，即評(píng)分法和程度等級(jí)。在考核、評(píng)比、競(jìng)爭(zhēng)中時(shí)常應(yīng)用。如歌手、模特大賽，就常用評(píng)分法。對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量、包裝、性能、服務(wù)也常差、較差、一般、比較好、好，或者不滿意，有些不滿意、一般、比較滿

49、意、滿意這樣的程度等級(jí)。,量化——科學(xué)見于計(jì)量,流程化管理——將任務(wù)或工作事項(xiàng)，沿縱向細(xì)分為若干個(gè)前隍相連的工序單元，將作業(yè)過程細(xì)化為工序流程，然后進(jìn)香分析，簡(jiǎn)化、改進(jìn)、整合、優(yōu)化。案例：海爾不僅在生產(chǎn)上開展流程化管理，還且還將流程分析方法延伸應(yīng)用到職能部門、銷售部門等其他非生產(chǎn)部門。比如“國際星級(jí)一條龍服務(wù)”流程，被分解為研發(fā)、制造、售前、售中、售后、回訪六個(gè)服務(wù)環(huán)節(jié)，各個(gè)環(huán)節(jié)都有規(guī)范化、制度化的操作要求。,流程化—管理始于

50、流程,流程化管理的三個(gè)步驟：1——流程描述。,流程化—管理始于流程,流程化管理的三個(gè)步驟：2——分析改進(jìn),流程化—管理始于流程,流程化管理的三個(gè)步驟：3——設(shè)計(jì)、實(shí)施新流程。,流程化—管理始于流程,標(biāo)準(zhǔn)化是規(guī)范化的必要條件標(biāo)準(zhǔn)化體現(xiàn)著嚴(yán)格的組織紀(jì)律性，它是克服管理隨意性、無序性、粗放性的有效手段，是由人治管理走向法治管理的必然過程。標(biāo)準(zhǔn)化的三層意思：（1）管理工作要求有標(biāo)準(zhǔn)（2）格式化、規(guī)則化——不能朝令夕改，隨心

51、所欲，因人而異、因時(shí)而異、因地而異。（3）統(tǒng)一化,標(biāo)準(zhǔn)化—績效起于標(biāo)準(zhǔn),實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理——首先是制定標(biāo)準(zhǔn)：三個(gè)要點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)人必須樹立這樣的觀點(diǎn)：有明細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)，才有下屬的執(zhí)行到位，標(biāo)準(zhǔn)是執(zhí)行到位的前提。制定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要尋找一個(gè)照物或標(biāo)桿。標(biāo)準(zhǔn)定得太高，大家都做不到，所而會(huì)養(yǎng)成執(zhí)行不到位的壞習(xí)慣，也降低了員工對(duì)管理層的信任。標(biāo)準(zhǔn)盡可能量化。案例：遠(yuǎn)大集團(tuán)是標(biāo)準(zhǔn)化的推崇者，甚至對(duì)外來參觀人員也特地制定了接待的標(biāo)準(zhǔn)流程，比如參觀團(tuán)什么時(shí)候

52、到哪里參觀，沿什么路線，由誰領(lǐng)路，參觀多長時(shí)間，怎么介紹等，對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)都作了明細(xì)的規(guī)定?！浯问歉袷交?guī)則化?！谌墙y(tǒng)一化。視覺形象統(tǒng)一；對(duì)外宣傳口徑統(tǒng)一；文件格式統(tǒng)一；內(nèi)部管理和員工操作統(tǒng)一。,標(biāo)準(zhǔn)化—績效起于標(biāo)準(zhǔn),管事憑效果，管人憑考核實(shí)證化包含二層意思：一是求真——注重事實(shí)，尊重客觀規(guī)律，實(shí)事求是，追求事實(shí)真相，這是從認(rèn)識(shí)論角度上說的。二是務(wù)實(shí)——?jiǎng)?wù)實(shí)不務(wù)虛，實(shí)用，實(shí)踐，實(shí)效，腳踏實(shí)地、工作落到實(shí)處，這是從實(shí)踐扔

53、角度說的。案例：,實(shí)證化—真相見于實(shí)證,求真并不容易——信息過濾與變形的三個(gè)因素：第一是利益因素。第二是當(dāng)事人的認(rèn)知因素。第三是傳遞因素展開：利益人格,實(shí)證化—真相見于實(shí)證,求真之法——深究求真：——多渠道驗(yàn)證：——調(diào)查統(tǒng)計(jì)求真?！浅Ｒ?guī)渠道。求實(shí)、務(wù)實(shí)、落實(shí)（1）要?jiǎng)?wù)實(shí)；（2）要落實(shí)；（3）因地因時(shí)制宜展開：現(xiàn)實(shí)、精明。。。多疑,實(shí)證化—真相見于實(shí)證,1．專才能精2．品牌體現(xiàn)精3．居安思危（1）

54、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人人不滿足現(xiàn)狀（2）永遠(yuǎn)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手領(lǐng)先一步（3）持續(xù)改進(jìn)，永無止境，挑戰(zhàn)極限,精細(xì)化—優(yōu)勢(shì)源于求精,海爾高水平的流程控制，表現(xiàn)在如下方面：（1）多層級(jí),案例：控制的精細(xì)化,海爾高水平的流程控制，表現(xiàn)在如下方面：（2）全覆蓋（3）全過程（4）短間隔（5）預(yù)警性,案例：控制的精細(xì)化,1．匹配法邯鋼的成本倒推匹配法,鏈接精細(xì)化的四種方法,2．補(bǔ)位法3．短板改善法4．流程再造法,鏈接精細(xì)化的四種

55、方法,員工一天實(shí)足的工作時(shí)間有多少？非工作時(shí)間占多少？這些非工作時(shí)間是干什么？,實(shí)足工作時(shí)間,C- 精細(xì)化管理前提、原則、方法,科學(xué)管理四原則科學(xué)管理之父——弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）：《科學(xué)管理原理》,,科學(xué)管理,法約爾的14條管理原則1．工作分工——這條原則與亞當(dāng)·斯密的“勞動(dòng)分工”原則是一致的。專業(yè)化通過使雇員們的工作更有效率，從而提高了工作的成

56、果。2．職權(quán)——管理者必須有命令下級(jí)的權(quán)力，職權(quán)賦予管理者的就是這種權(quán)力。但是，責(zé)任應(yīng)當(dāng)是權(quán)力的李生物，凡行使職權(quán)的地方，就應(yīng)當(dāng)建立責(zé)任3．紀(jì)律——雇員必須遵守和尊重統(tǒng)治組織的規(guī)則，良好的紀(jì)律是有效的領(lǐng)導(dǎo)者造就的。對(duì)管理者與工人間關(guān)系的清楚認(rèn)識(shí)關(guān)系到組織的規(guī)則，明智地運(yùn)用懲罰以對(duì)付違犯規(guī)則的行為4．統(tǒng)一指揮——每一個(gè)雇員應(yīng)當(dāng)只接受來自一位上級(jí)的命令,5．統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)——每一組具有同一目標(biāo)的組織活動(dòng)，應(yīng)當(dāng)在一位管理者和一個(gè)計(jì)劃的指導(dǎo)下進(jìn)

57、行6．個(gè)人利益服從整體利益——任何雇員個(gè)人或雇員群體的利益，不應(yīng)當(dāng)置于組織的整體利益之上7．報(bào)酬——對(duì)工作人員的服務(wù)必須付給公平的工資8．集中——集中是指下級(jí)參與決策的程度。決策制定是集中（集中于管理當(dāng)局）還是分散（分散給下屬），只是一個(gè)適當(dāng)程度的問題，管理當(dāng)局的任務(wù)是找到在每種情況下最適合的集中程度9．等級(jí)鏈——從最高層管理到最低層管理的直線職權(quán)代表了一個(gè)等級(jí)鏈，信息應(yīng)當(dāng)按等級(jí)鏈傳遞。但是，如果遵循等級(jí)鏈會(huì)導(dǎo)致信息傳遞的延遲，

58、則可以允許橫向交流，條件是所有當(dāng)事人同意和通知各自的上級(jí),10．秩序——人員和物料應(yīng)當(dāng)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候處在恰當(dāng)?shù)奈恢蒙?1．公平——管理者應(yīng)當(dāng)和藹地和公平地對(duì)待下級(jí)12．人員的穩(wěn)定——雇員的高流動(dòng)率是低效率的，管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)提供有規(guī)則的人事計(jì)劃，并保證有合適的人選接替職務(wù)的空缺13．首創(chuàng)精神——允許雇員發(fā)起和實(shí)施他們的計(jì)劃將會(huì)調(diào)動(dòng)他們的極大熱情14．團(tuán)結(jié)精神——鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神將會(huì)在組織中建立起和諧和團(tuán)結(jié),韋伯的理想官僚行政組織1．勞

59、動(dòng)分工——工作應(yīng)當(dāng)分解成為簡(jiǎn)單的、例行的和明確定義的任務(wù)2．職權(quán)等級(jí)——公職和職位應(yīng)當(dāng)按等級(jí)來組織。每個(gè)下級(jí)應(yīng)當(dāng)接受上級(jí)的控制和監(jiān)督3．正式的選拔——所有的組織成員都是依據(jù)經(jīng)過培訓(xùn)、教育，或正式考試取得的技術(shù)資格選拔的4．正式的規(guī)則和制度——為了確保一貫性和全體雇員的活動(dòng)，管理者必須倚重正式的組織規(guī)則5．非人格性——規(guī)則和控制的實(shí)施具有一致性，避免攙雜個(gè)性和雇員的個(gè)人偏好6．職業(yè)定向——管理者是職業(yè)化的官員而不是他所管理的單位

60、的所有者，他們領(lǐng)取固定的工資并在組織中追求他們職業(yè)生涯的成就,科學(xué)管理——泰勒的生鐵裝運(yùn)試驗(yàn),泰勒的鐵鍬大小確定試驗(yàn),運(yùn)作攝影,工序分析——是最粗略的，它是按照單位操作、要素操作和要素動(dòng)作的順序來細(xì)化的。工序分析的時(shí)間單位通常是“分”。操作分析——使用：記錄動(dòng)作攝影和操作要素法來進(jìn)行，其時(shí)間單位為“0.1秒”。要素動(dòng)作就是取螺絲、放螺絲、緊螺絲那樣的細(xì)微的活動(dòng)。要素操作與要素動(dòng)作的配合，是為了一個(gè)共同目標(biāo)的活動(dòng)。這個(gè)例子中，取螺絲

61、等一組要素看做就是螺絲安裝的要素操作。然后，把要素操作組合起來就成了最佳的單位（基本）操作。比如，零部件的組裝、加工材料的定位等較大的單位就適合此例。即使進(jìn)行了這樣的現(xiàn)狀分析，也有必要根據(jù)對(duì)象和目的對(duì)粗細(xì)的程度進(jìn)行區(qū)分使用。,工序分析和操作分析,（一）動(dòng)作能活用原則１．腳部或左手能操作的事，不使用右手．２．盡量使兩手同時(shí)作業(yè)，也同時(shí)結(jié)束動(dòng)作．３．雙手不要使其同時(shí)靜止，手空閑時(shí)，須動(dòng)腦想另一工作．（二）動(dòng)作量節(jié)約原則１．盡量

62、使用小運(yùn)動(dòng)來操作工作．軀體的運(yùn)作依序?yàn)橥蟛咯ぉで巴蟛咯ぉな滞蟛咯ぉな种福軌蚴褂眯∵\(yùn)動(dòng)，應(yīng)盡量使用小運(yùn)動(dòng)．２．材料及器具應(yīng)放置于伸手能及的范圍內(nèi)，并盡量放在近手邊．３．小單元的動(dòng)作次數(shù)，應(yīng)盡量減少．４．工具應(yīng)予簡(jiǎn)化．易用．５．材料及零件應(yīng)使用易拿取之容器．６．工作物長．或重或體積大時(shí)應(yīng)利用保持器具．,動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則,（三）動(dòng)作法改善原則 能動(dòng)的部位使其全部活動(dòng)，可以節(jié)約的能量可以省去的徒勞動(dòng)作也盡量去除，而動(dòng)作的方法還是

63、有改善的地方．１．動(dòng)作能予規(guī)律化．２．雙手可反向運(yùn)動(dòng)，而不可同向運(yùn)動(dòng)．３．利用慣性．重力．自然力等，尤其盡量利用動(dòng)力裝置．４．為了減少疲勞，作業(yè)椅及作業(yè)的高度應(yīng)適當(dāng)．,生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)改善方法,A。ＱＣ７大手法１．層別法．２．拍拉圖法３．特性要因圖法４． 散布圖法５．直方圖法６．管制圖法７．查檢表．,B。ＩＥ７手法 １．流程分析法．２． 動(dòng)作分析法．３．動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則４．時(shí)

64、間研究．５．工作抽查法．６．人機(jī)配置法．７．工作簡(jiǎn)化法．,常用的改善手法,C。其他方法１．５Ｗ２Ｈ法；２．腦力激蕩法,QC“新七種工具”1。關(guān)聯(lián)圖2。系統(tǒng)圖（也稱樹圖）3。親和圖（也稱KJ法A型圖解）4。矩陣圖矩陣數(shù)據(jù)分析法5。 PDPC法（也稱過程決策程序圖法）6。矢線圖（箭條圖 ）；7。頭腦風(fēng)暴法還有一些簡(jiǎn)單易圖表，包括柱狀圖、餅分圖、折線圖、帶狀圖、雷達(dá)圖等。,常用的改善手法,管理控制（QC）小組活動(dòng)的目的

65、是提高人的素質(zhì)，發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，改進(jìn)品質(zhì)，降低消耗，提高經(jīng)濟(jì)效益；強(qiáng)調(diào)動(dòng)用品質(zhì)管理的理論和方法開展活動(dòng)，突出其科學(xué)性。參加QC小組的人員是企業(yè)的全體職工，不管是高層領(lǐng)導(dǎo)，還是一般管理者、技術(shù)人員、工人、服務(wù)人員，都可以組織QC小組，小組活動(dòng)選擇課題是廣泛的，可以圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標(biāo)和現(xiàn)場(chǎng)存在的問題來選題。,管理控制小組,——成本管理,A。成本標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定B。成本差異測(cè)量C。差異原因之追查D。改善活動(dòng)之實(shí)施,——目視

66、管理,所謂目視管理,其定義就是“一看便知”運(yùn)用目視管理的技巧,把許多事情化繁為簡(jiǎn),并用眼睛一看便知,而且不是只有你知道,有關(guān)系的人幾乎同樣可以“一看便知”目視管理的技巧運(yùn)用范圍相當(dāng)廣,主要的是在平常的管理工作中,如何應(yīng)用最簡(jiǎn)便的標(biāo)示來減少管理的依存度,又可提高工作效率,又不容易出錯(cuò),在工廠內(nèi)使用較多的方法,有如上的看板,顏色.圖表.標(biāo)記等.,生活中常見的目視管理1. 馬路上的中央分界線馬路中央都會(huì)有用油漆劃線,使用馬路的人

67、就會(huì)知道依方向行駛.2. 郵筒綠色的郵筒代表投遞普通信件;紅色的郵筒代表投遞快速信件3. 銀行柜臺(tái)一進(jìn)銀行的門,很容易就可看出幾號(hào)窗口,是辦理何種業(yè)務(wù),一看就知.4. 書店大的書店,柜子上面均會(huì)標(biāo)示散文類,小說類,財(cái)經(jīng)類.管理類…一看便知,不用花時(shí)間去找.,工廠管理上的運(yùn)用1. 通道線——一看便知是供物品運(yùn)送的通道,不可堆放物品.2. 部門標(biāo)示牌——一看就知道是哪個(gè)部門,接洽事情方便.3. 產(chǎn)品票白色代表良品;黃色代

68、表待整修品;紅色代表報(bào)廢品;——一看就知道,不會(huì)混料,也易于處理.4.生產(chǎn)線看板標(biāo)示今天生產(chǎn)機(jī)種.數(shù)量,并記入實(shí)際進(jìn)度狀況生產(chǎn)線每個(gè)成員一看就知,易于激發(fā)參與感（群體感性）.5.圖表——圖表內(nèi)可能表示產(chǎn)量的效率的.品質(zhì)的或其它的狀況,一看就知道起伏狀況,是否在控制中,易于管理.6.生產(chǎn)傳票加上急——表示急件生產(chǎn),要優(yōu)先處理.,1、操作步驟①詳細(xì)說明需要處理的問題或要抓住的時(shí)機(jī)；②向團(tuán)隊(duì)人員提問為什么，然后把答案記下來；③

69、繼續(xù)不停地問為什么，直到?jīng)]有答案可提供為止；④通過這些答案是指導(dǎo)將要采取的措施。2、使用說明例如：,五個(gè)為什么,操作步驟（1）Ｐ制定計(jì)劃——（2）Ｄ具體實(shí)施——（3）Ｃ及時(shí)回顧——（4）Ａ深入研究,循環(huán)提高法,第四模塊　實(shí)戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)——領(lǐng)導(dǎo)力提升,第1單元 愿景管理——調(diào)動(dòng)人心的技術(shù)第2單元 強(qiáng)勢(shì)管理——營造服從氛圍第3單元 溝通與協(xié)調(diào)能力第4單元 時(shí)間管理第5單元　危機(jī)意識(shí)管理——激發(fā)自動(dòng)自發(fā)第6單元 群體