hr都應(yīng)知道的績(jī)效管理知識(shí)

1、績(jī)效管理是一種持續(xù)改善績(jī)效的思想如果要對(duì)企業(yè)老總進(jìn)行實(shí)施績(jī)效考核的目的的調(diào)查的話，相信80%的受調(diào)查人會(huì)填寫(xiě)“為了調(diào)整工資”，或者是“為了激勵(lì)員工”（其實(shí)是調(diào)整工資的另外一個(gè)說(shuō)法）。這一點(diǎn)都不危言聳聽(tīng)，至少我所了解和接觸的企業(yè)全部都是為了達(dá)到這個(gè)目的而實(shí)施績(jī)效考核的。那么，我們實(shí)施績(jī)效考核的目的難道就是為了調(diào)整工資嗎？顯然不是。調(diào)整工資是企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的眾多目的之一，是最直接的目的，而根本的目的并不在這里。實(shí)際上，績(jī)效管理的最根本的目

2、的是為了改善績(jī)效，通過(guò)改善員工的績(jī)效，進(jìn)而改善企業(yè)的績(jī)效。彼得圣吉在《第五項(xiàng)修煉》里說(shuō)，“顯而易見(jiàn)的解往往無(wú)效”，他說(shuō)，“在日常的生活中，應(yīng)用熟悉的方法來(lái)解決問(wèn)題，好像最容易，因此我們往往固執(zhí)地使用自己最了解的方式。當(dāng)我們努力推動(dòng)熟悉的解決方案，而根本的問(wèn)題仍然沒(méi)有改善，甚至更加惡化時(shí)，就極可能是‘非系統(tǒng)化思考’的結(jié)果”。在績(jī)效管理這個(gè)工作上，制訂績(jī)效考核指標(biāo)，然后填表打分，就是應(yīng)對(duì)績(jī)效考核的“顯而易見(jiàn)”的解，是應(yīng)對(duì)績(jī)效考核的最簡(jiǎn)單、最

3、直接的方式，我們知道，這種解題的方式效果并不好，并不能解決企業(yè)的根本問(wèn)題，反而可能因此給企業(yè)帶來(lái)不好的東西，如：直線管理者的責(zé)難，員工的怨言和不解，使績(jī)效考核走向另一面，實(shí)施績(jī)效考核非但不能給企業(yè)帶來(lái)效益，反而使企業(yè)變得更加混亂更加無(wú)序。因此，企業(yè)不要再抱著績(jī)效考核不放了，不要一提績(jī)效就談考核，一提考核就談?wù){(diào)整工資，這種思考方式已經(jīng)限制了企業(yè)的思考，已經(jīng)成了企業(yè)的“智障”。如果你還不趕快調(diào)整你的思考方式，如果你還不轉(zhuǎn)變你的觀念，那么，績(jī)

4、效考核就不再是雙刃劍，恐怕就是一把尖刀，就像績(jī)效主義毀了索尼的作者所言稱的那樣，直接毀了你的企業(yè)。鑒于此，筆者的建議是，無(wú)論你一開(kāi)始的目的是什么，是為了調(diào)整工資也好，是為了解決晉升問(wèn)題也好，是為了淘汰不合格的員工，你都要把你的目標(biāo)集中于一點(diǎn)：改善績(jī)效。這是實(shí)施績(jī)效管理的根本目的，是我們操作績(jī)效管理和績(jī)效考核的大前提、大方向，也是導(dǎo)引企業(yè)解決績(jī)效管理難題的唯一明燈。在這個(gè)前提的基礎(chǔ)上，企業(yè)要在以下幾個(gè)方面做出改變：一、績(jī)效管理的系統(tǒng)思考1

5、、績(jī)效計(jì)劃，制訂績(jī)效指標(biāo)企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效管理方案的時(shí)候，不能僅僅關(guān)注考核指標(biāo)的制定，關(guān)注填表打分的簡(jiǎn)單動(dòng)作，更要關(guān)注考核發(fā)揮作用的機(jī)理，既然我們進(jìn)行績(jī)效考核的根本目的是為了改善績(jī)效，那么我們?cè)谠O(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候就要關(guān)注它們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，貢獻(xiàn)是我們進(jìn)行指標(biāo)分解的核心關(guān)鍵詞，我們所有的貢獻(xiàn)都要圍繞貢獻(xiàn)展開(kāi)。因此，我們?cè)谥朴喛?jī)效計(jì)劃之前，首先要明確員工應(yīng)該如何通過(guò)履行職位職責(zé)為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃?？?jī)效考核指標(biāo)的作用就是為

6、戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃成功落地做出貢獻(xiàn)。這就要求我們從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)來(lái)分解績(jī)效指標(biāo)。另外，績(jī)效指標(biāo)的分解是逐級(jí)進(jìn)行的，現(xiàn)有企業(yè)的指標(biāo)，再有部門的指標(biāo)，最后是崗位的指標(biāo)。如果企業(yè)只考核直線管理者，不考核員工，那么直線管理者的指標(biāo)就無(wú)法完成，壓力就全部集中在直線管理者的身上，最終導(dǎo)致管理者被壓跨，績(jī)效考核流于形式。因此，我們?cè)谠O(shè)計(jì)績(jī)效考核的指標(biāo)的時(shí)候，應(yīng)逐級(jí)進(jìn)行分解，從企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)到中層管理者到基層員工，都要承擔(dān)一定的指標(biāo)，最終形成指標(biāo)支撐

7、體系。由于每個(gè)人都承擔(dān)指標(biāo)，因此知情權(quán)是每個(gè)員工都應(yīng)該享受的權(quán)力，所以，績(jī)效管理的方案設(shè)計(jì)里應(yīng)體現(xiàn)出員工參與的特點(diǎn)，在制訂考核指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，管理者要和員工共同協(xié)商，制訂出基于企業(yè)要求和員工認(rèn)可的績(jī)效考核指標(biāo)。這是績(jī)效管理系統(tǒng)思考的第一個(gè)部分，制訂考核指標(biāo)，形成管理者和員工雙方認(rèn)可的業(yè)績(jī)合同和績(jī)效考核表，為績(jī)效管理打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，包括物質(zhì)層面的基礎(chǔ)——業(yè)績(jī)合同和績(jī)效標(biāo)；4、員工是自己績(jī)效的主人，所以必須發(fā)揮員工的積極性和主動(dòng)性，讓

8、員工主動(dòng)參與到績(jī)效管理中來(lái)；5、績(jī)效管理的目的在于改善績(jī)效，必須持續(xù)改進(jìn)。與之相適應(yīng)，管理者應(yīng)演好五個(gè)角色：1、合作伙伴；2、輔導(dǎo)員；3、記錄員；4、公證員；5、診斷專家。關(guān)于這五個(gè)角色，詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)我的另一篇文章《績(jī)效管理中直線管理者的五種角色》。結(jié)束語(yǔ)：績(jī)效管理最終是一種思想，持續(xù)改善績(jī)效的思想，為使這種思想發(fā)揮作用，我們必須把績(jī)效管理看作一個(gè)完整的系統(tǒng)，并在工作中做出根本性的改變，以幫助員工改善績(jī)效為出發(fā)點(diǎn)，積極轉(zhuǎn)變觀念，演好角色，

9、使績(jī)效管理真正成為高效管理的平臺(tái)而不是負(fù)擔(dān)！如何讓企業(yè)績(jī)效管理落到實(shí)處一、企業(yè)績(jī)效管理體系中存在的問(wèn)題1.對(duì)績(jī)效管理的定位模糊?？?jī)效管理的定位是績(jī)效管理的核心問(wèn)題，其實(shí)質(zhì)就是通過(guò)績(jī)效管理要解決什么問(wèn)題。企業(yè)對(duì)績(jī)效管理缺乏明確的目的，往往是工資分配、職務(wù)變動(dòng)的依據(jù)，因而造成績(jī)效管理僅僅對(duì)部門工作進(jìn)行月度打分用以發(fā)放獎(jiǎng)金，或者在年底對(duì)干部進(jìn)行測(cè)評(píng)，作為干部調(diào)整的依據(jù)?？?jī)效考核缺乏明確的目的，往往是為了考核而考核，使考核流于形式，考核的結(jié)果不

10、能有效利用，耗費(fèi)了時(shí)間和人力物力，結(jié)果不了了之。2.績(jī)效考核指標(biāo)的確定不合理。企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)設(shè)置主要從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)分解（KPI）、崗位重點(diǎn)工作和工作態(tài)度、工作作風(fēng)等方面，定性、定量績(jī)效指標(biāo)設(shè)置的不均衡，造成部門績(jī)效考核的不公平。比如生產(chǎn)、銷售等部門工作量化指標(biāo)相對(duì)較多，考核容易量化，而一般管理性部門工作彈性大，定性指標(biāo)較多，考核難以量化，考核難以落到實(shí)處。造成考核的平均主義，甚至?xí)a(chǎn)生量化指標(biāo)越多，考核越嚴(yán)、扣分越多等現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法對(duì)不

11、同部門之問(wèn)進(jìn)行橫向?qū)Ρ龋瑔适Я丝己说囊饬x與作用，使績(jī)效考核發(fā)揮不了有效的激勵(lì)約束作用。3.績(jī)效考核方法不科學(xué)?？?jī)效考核除了一些能夠量化的指標(biāo)外，其他一些定性的考核指標(biāo)往往受考核者自身素質(zhì)影響，隨意性大，主觀性太強(qiáng)，考核者的個(gè)人偏見(jiàn)嚴(yán)重影響考核結(jié)果。同時(shí)由于被考核者之間的個(gè)人差異，也會(huì)影響到考核者對(duì)他們的評(píng)價(jià)，甚至導(dǎo)致他們得到的評(píng)價(jià)大大偏離實(shí)際的工作，使得考核結(jié)果缺乏客觀、公正。4.績(jī)效考核缺乏溝通和結(jié)果反饋。實(shí)施績(jī)效管理過(guò)程中沒(méi)有處理好

12、與員工的溝通，企業(yè)得不到真實(shí)的信息反饋，被考核者也無(wú)從了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的吻合程度。其結(jié)果是員工并不知道自己的哪些行為是企業(yè)所期望的，哪些行為是不符合組織目標(biāo)的，更不用說(shuō)如何改善自己的工作。這樣，績(jī)效管理工作就失去了改善員工績(jī)效這個(gè)最重要的作用。缺乏績(jī)效信息的溝通、反饋，考核就是不完整的，也達(dá)不到考核的目的。二、績(jī)效管理體系改進(jìn)措施1.進(jìn)行廣泛的宣傳，取得最高層管理者和員工的支持、認(rèn)同?？?jī)效管理僅憑哪一個(gè)部門不足以推動(dòng)整個(gè)企業(yè)的

13、績(jī)效考核的實(shí)施。因此，取得高層管理者、員工的認(rèn)同和支持顯得特別重要。通過(guò)宣傳，在高層管理者的支持下，實(shí)施績(jī)效管理工作；同時(shí)，讓每個(gè)員工認(rèn)識(shí)到，考核的目的并不是制造員工之間的差距，而是實(shí)事求是地對(duì)于員工工作的長(zhǎng)處、短處進(jìn)行探討，揚(yáng)長(zhǎng)避短。2.確定合適的績(jī)效指標(biāo)?？?jī)效指標(biāo)設(shè)置通過(guò)深入細(xì)致的工作分析，將績(jī)效指標(biāo)具體化、個(gè)性化，符合崗位職責(zé)；績(jī)效考核指標(biāo)要由粗到細(xì)，由少到多，逐步進(jìn)行完善；要注意量化指標(biāo)和定性指標(biāo)之間的平衡，爭(zhēng)取做到能量化的盡量