麥肯錫—集團公司人力資源規(guī)劃詳78頁

1、SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),0,,管理流程部分主要內容,高效管理程序的結構一體化的年度規(guī)劃流程整體規(guī)劃流程人力資源規(guī)劃詳解日常管理流程資金管理流程人力資源實施流程業(yè)務流程項目管理高層決策體系高層管理職責及決策體系信息技術需求,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),1,,人力資源規(guī)劃詳解,人力資源管理詳解崗位定義KPI系統(tǒng)業(yè)績合同職位等

2、級系統(tǒng)薪酬系統(tǒng),SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),2,設計崗位定義的基本原則,資料來源：麥肯錫分析,,崗位定義是一種驅動業(yè)績的管理工具崗位定義是對一個崗位的總結。它一般包括以下八個部分：1. 職位名稱和上、下級匯報關系2. 使命與職責3. 主要工作4. 主要工作關系5. 領導或參與的主要程序6. 關鍵業(yè)績指標7. 成功標志8. 技能與經驗要求,,目的,要素,SEPG/000614/

3、SH-Hr(56-106)(97GB),3,,,設計崗位定義時應該做的分析,,分析此崗位如何創(chuàng)造價值,,分析此崗位本年度的主要職責,,找出關鍵成功因素,,確定業(yè)績指標和目標,,確定主要工作關系,,確定主要技能要求,,總結崗位職責,,填寫標準崗位定義模板,,分析此崗位長期的成功標志,2年后的預測,例如：管理現(xiàn)有業(yè)務,例如：管理能力技術知識,例如：現(xiàn)有業(yè)務的利潤率,職位和上、下級使命與職責主要工作主要關系領導或參與的主要程序

4、關鍵業(yè)績指標(KPI)成功標志技能與經驗要求,,,,,,,,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),4,撰寫崗位定義的程序,,,分析崗位定義的各方內容,,改寫崗位定義,,人力資源部審閱崗位定義,,該崗位的上級、平級和下級審閱崗位定義,,審核崗位定義的質量并存檔,確認崗位定義的準確性現(xiàn)任者,確保崗位定義符合要求人力資源部,在SEPG內部相關部門達成共識相關人員和人力資源部,,閱讀存檔

5、的崗位定義,管理檔案如沒有，則由人力資源部起草人力資源部,,調出現(xiàn)有崗位定義,工作內容負責人,對崗位進行分析(見前頁)并達成共識現(xiàn)任者與人力資源部合作,根據(jù)標準格式改進崗位定義現(xiàn)任者與人力資源部合作,確保崗位定義的質量更新檔案人力資源部,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),5,,人力資源規(guī)劃詳解,人力資源管理詳解崗位定義KPI系統(tǒng)業(yè)績合同職位等級系統(tǒng)

6、薪酬系統(tǒng),6,,關鍵業(yè)績指標(KPI)是通過發(fā)現(xiàn)業(yè)績根本驅動因素而設定的,,找到業(yè)績最根本的驅動因素,收入,成本,固定資產,運營成本,稅息前收息,投資資本,ROIC投入資本回報率,,,轉化成各種指標,舉例,項目組合總包商利潤分包商價格人力成本項目運營利潤,,,,設計KPI,將各種指標轉化為KPI用于衡量財務、運營等各方面業(yè)績,為管理層最關心的數(shù)據(jù)反應業(yè)績變化的驅動因素協(xié)助找出變革行動,7,,,關鍵業(yè)績指標(KPI)的用途

7、主要為兩方面,,,,,,,,,,,,,業(yè)務單元銷量現(xiàn)金成本管理費用投資額,原始數(shù)據(jù),處理原始數(shù)據(jù)計算KPI分析KPI數(shù)據(jù)將KPI數(shù)據(jù)和分析結果按要求輸出,管理信息系統(tǒng),,,.....,KPI報告,集團公司ROIC=… …凈利=… …,業(yè)績合同,集團總裁財務類指標ROIC=… …凈利=… …,輸入KPI報告,輸入業(yè)績合同,8,管理信息系統(tǒng)主要通過關鍵業(yè)績指標(KPI*)報告向高層領導提供決策數(shù)據(jù)來

8、源,主要工作參與人輸出,高層領導根據(jù)管理的需要選擇KPI并列成清單總裁高級副總裁/財務總監(jiān)高級副總裁/人力資源高級副總裁/規(guī)劃發(fā)展KPI清單,相關部門(財務、人力資源部)解釋KPI清單，明確KPI的計算和分析方法，以及原數(shù)據(jù)來源信息技術部設計KPI的報告格式財務部人力資源部相關業(yè)務部門信息技術部KPI解釋清單KPI報告模板,高層領導根據(jù)業(yè)務需要制定關鍵業(yè)績指標(K

9、PI)清單,信息技術部在相關部門的幫助下設計KPI報告,信息技術部門根據(jù)KPI原始數(shù)據(jù)來源和使用人需要設計并完成數(shù)據(jù)輸入和輸出,定期輸出KPI報告至使用人,信息技術部根據(jù)原始數(shù)據(jù)來源和使用者需求，完成數(shù)據(jù)取得和輸出的接口設計完善系統(tǒng)安全和授權措施，保證系統(tǒng)的保密性信息技術部所有相關部門KPI系統(tǒng)的輸入輸出接口設計,定期和按要求不定期的將KPI提交至使用人信息技術部KPI定期及不定期報告

10、,供高層決策者使用或向內外有關部門提供數(shù)據(jù),9,,,不同層級的管理層都有自己的KPI系統(tǒng),舉例說明,,,總裁及高管會成員,業(yè)務單元領導人,一線領導人,業(yè)務單元利潤率業(yè)務單元投資資本回報率,項目按時完成率項目按預算完成率項目質量,一致共享的數(shù)據(jù)庫,集團及各業(yè)務單元投資資本回報率集團及各業(yè)務單元凈現(xiàn)金量,每個管理層次都應有適當定義和分解的關鍵業(yè)績指標(KPI)。這些KPI的依據(jù)是一致的數(shù)據(jù),關鍵業(yè)績指標(KPI),,10,,,同時

11、，管理信息系統(tǒng)也提供業(yè)績合同中需要的KPI值，作為業(yè)績評估的基礎,,,,,,,,,,,業(yè)務單元銷量現(xiàn)金成本管理費用投資額,原始數(shù)據(jù),處理原始數(shù)據(jù)計算KPI分析KPI數(shù)據(jù)將KPI數(shù)據(jù)和分析結果按要求輸出,管理信息系統(tǒng),,,.....,KPI報告,集團公司ROIC=… …凈利=… …,業(yè)績合同,集團總裁財務類指標ROIC=… …凈利=… …,,KPI類別,業(yè)績合同,KPI,權重,,,,,,,,效益類

12、,營運類,組織類,輸入KPI報告,輸入業(yè)績合同,11,SEPG的最高領導層應抓住管理過程中的關鍵要素清單 – 關鍵業(yè)績指標,關鍵業(yè)績指標項目組合SEPG項目投資總包商利潤項目運營利潤稅息前利潤利潤總額凈利潤勞動力成本占總成本的比例總部管理費用占總成本的比例固定資產投資運營資本,KPIProject pipeline Project equityMaster contractor

13、marginO&M marginEBITEBTNet ProfitLabor costG&APP&EOperating capital,定義正在進行或開發(fā)的各類項目數(shù)量SEPG在項目中投入的股本項目總投資-分包商價格項目運營收入-項目運營成本營業(yè)利潤+財務費用稅前凈利潤凈利潤勞動力成本*占總成本的比例總部管理費用占總成本的比例固定資產凈

14、值運營資本,考核目的衡量公司獲取項目的能力衡量資本運用的合理性衡量與項目預算和實施的業(yè)績衡量項目運營的業(yè)績衡量產生利潤的能力衡量產生利潤的能力衡量產生純利潤的能力衡量勞動力成本的控制能力及利用人力資源的效率衡量對管理成本的控制能力及效率衡量資本運用的合理性衡量資本運用的合理性,考核日期月月季，年季，年季，年季，年季，年季，年季，年年年,,,備用

15、,12,SEPG的最高領導層應抓住管理過程中的關鍵要素清單 – 關鍵業(yè)績指標(續(xù)),關鍵業(yè)績指標自由現(xiàn)金流杠桿比率已獲利息倍數(shù)(利息覆蓋倍數(shù))平均籌資成本按時出具財務報告銀行存款余額投資資本回報率投資者回報率,KPIFree cash flowLeverage ratioInterest coverageAverage financial cost Timeliness of fi

16、nancial reportCash balance in bankROICROE,定義稅息前利潤X(1-所得稅率)+折舊和攤銷-資本支出-營運資本變化量有息債務***/(有息債務+股東權益)稅息前利潤/應計利息本年度所籌獲各類資本的成本的加權平均財務報告產生的及時性閑置在銀行中的現(xiàn)金稅息前利潤X(1-所得稅率)/(平均固定資產凈值+平均運營資本**)凈利潤/股東權益,考核目的衡量創(chuàng)造現(xiàn)金收

17、入的能力衡量償債能力和資本結構優(yōu)化能力衡量支付利息的能力衡量集團整體融資成本是否合理衡量財務報告匯報體系是否合理合理現(xiàn)金使用合理性衡量資本創(chuàng)造回報的能力衡量投資者回報的能力,考核日期季，年季，年季，年季，年季，年季，年年年,,,*包含工資，福利費，工會經費，職工教育經費，失業(yè)保險金，住房公積金以及任何給員工的福利**營運資本=流動資產，流動負債，流動負債中不

18、含短期負債和一年內到期的長期負債。流動資產中含不超過銷售收入的20%的貨幣資金，不含短期投資和一年內到期的長期投資***有息債務=短期借債+一年內到期的長期負債+長期負債+應付債券+融資租賃此項目雖然一時較難計算，但由于它是投資者關注的一個重要指標，因而必須在今后進行嚴格考核,備用,13,KPI報告系統(tǒng)包括三個步驟,原始數(shù)據(jù),,,,,,,KPI生成處理原始數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)輸出數(shù)據(jù)和分流,管理信息系統(tǒng),,,,,,,書面

19、報告,電子文件,關鍵業(yè)績指標數(shù)據(jù)/其它報告,書面數(shù)據(jù)匯報,書面例外匯報,電子數(shù)據(jù)匯報,電子例外匯報,KPI報告的使用者在權限范圍內定期得到報告。在需要的情況下，可不定期要求獲得報告,14,KPI報告的格式樣板,,關鍵業(yè)績指標(KPI)：,,,重大差異分析：,實際值,,,計算方法,衡量目的：,,,報告期：,污水業(yè)務單元,供水業(yè)務單元,固廢業(yè)務單元,目標值,差異,...,,,,...,,,,...,,,,...,15,KPI

20、報告?zhèn)浒傅臅娓袷?,,一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月,1999,2000,2001,2002,,數(shù)據(jù)表格顯示圖表中的數(shù)據(jù)點,價格指數(shù),,一月,十二月,成本變動,,銷量,,投資資本回報率,,,,,圖表,,表格,,16,,,KPI屏幕顯示的電子版本格式,每年,每季度,每月,年度,季度,月度,主菜單,投資回報率,數(shù)據(jù),,,結果,,,UCL,LCL,,使用者姓名,,權限,,所有KPI,,頻率,總結

21、,關鍵業(yè)績指標,,,,目標,單位,目錄,,,將圖表更新的頻率從每周變?yōu)槊考径然蛎吭?進行年度、季度或月度數(shù)據(jù)總結,,,,,,,下限控制,上限控制,拉下菜單改變關鍵業(yè)績指標,,,,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),17,,人力資源規(guī)劃詳解,人力資源管理詳解崗位定義KPI系統(tǒng)業(yè)績合同職位等級系統(tǒng)薪酬系統(tǒng),SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),18,,業(yè)績合同的實施經過制定、

22、跟蹤和年度考核三個主要過程,根據(jù)年終業(yè)績評估結果決定合同受約人的浮動薪酬及非物質獎懲,設計及修改合同形式及主要考核類別決定主要考核類別的權重評議和修正關鍵業(yè)績指標并量化目標商議及簽定合同,各業(yè)務單元每季度向董事會匯報實際業(yè)績達成狀況制定提高和改善業(yè)績的具體方案,,2. 監(jiān)督，跟蹤，評議業(yè)績合同,1. 制定業(yè)績合同,業(yè)績評估,,制定5年計劃每年對該計劃進行滾動式的修改,,3. 業(yè)績考核及獎懲,資料來源：麥肯錫分析,SEPG/0

23、00614/SH-Hr(56-106)(97GB),19,,業(yè)績合同有三個基本組成部分：KPI*類別，KPI指標，權重與量化目標,KPI指標,指標重要性,2000年預算目標,業(yè)績合同要對比實際完成業(yè)績與預算目標，并依各考核項目的重要性以不同權重加權平均來計算綜合業(yè)績分數(shù),,KPI(舉例),權重,量化目標,,,,效益類指標,運營類指標,組織類指標,投資資本回報率稅息前利潤自由現(xiàn)金流,生產量生產成本營運資本周轉,員工總量,50%,3

24、0%,20%,舉例,,,,,業(yè)績類,KPI類別,*關鍵業(yè)績指標,資料來源：麥肯錫分析,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),20,業(yè)績合同的簽訂是按層級進行的,,,,,總部職能部門(高級)副總裁,,業(yè)務單元職能部門經理,,,,合同簽訂提供建議,業(yè)績合同,業(yè)績合同,業(yè)績合同,業(yè)績合同,,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),21,適當?shù)卦黾訕I(yè)績合同發(fā)約人的數(shù)目可增加合同的承諾

25、和約束,,,增加發(fā)約人選的數(shù)量可以提高合同的約束力選擇發(fā)約人選擇應遵循以下原則受約人若為業(yè)務人員，則其主發(fā)約人為其所在業(yè)務群或業(yè)務單元經理受約人若為職能部門人員，則其主發(fā)人約為其上級職能部門領導副發(fā)約人可為常務管理委員會成員，如總裁，財務總監(jiān)受約人的職能部門上司(如受約人為職能部門人員)集團常務管理委員會成員,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),22,業(yè)績合同模板 – SEPG集團總裁,資料來源：

26、麥肯錫分析,初步,,,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),23,業(yè)績合同模板 – 高級副總裁, 總部,資料來源：麥肯錫分析,初步,,,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),24,業(yè)績合同模板 – 高級副總裁，業(yè)務單元,資料來源：麥肯錫分析,初步,,,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),25,業(yè)績合同模板 – 總部副總裁,資料來源：麥肯錫分析,初步,

27、,,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),26,業(yè)績合同模板 – 項目經理,資料來源：麥肯錫分析,初步,,,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),27,,業(yè)績指標的確定是一個互動過程,雙方的一致利益是簽署業(yè)績合同發(fā)約人希望明確受約人的職責受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標準最終的指標一般是需要一定努力才能達到的“拔高指標”,*通常與年度預算規(guī)劃同時進行,通過對關鍵假設的討論

28、，達成一致,根據(jù)市場分析歷史業(yè)績自身能力年度預算,根據(jù)自身資本成本(如是投資者)市場分析歷史業(yè)績年度預算,發(fā)約人,受約人,提出業(yè)績指標的要求*,,提出業(yè)績指標的預測*,,質詢和匯總,,業(yè)績合同,,,,28,SEPG應該定期對業(yè)績合同完成情況進行考核 - 業(yè)績考核報告樣板,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),29,對于個人素質的考核可使用個人素質考評表,,出勤情況(5%)知識(5%),,,,管

29、理能力 55%,資料來源：麥肯錫分析,分析(15%),處事(12%),宣傳(8%),組織(20%),思想品德35%,政策遵從(10%)廉潔自律(10%)作風方法(5%)工作態(tài)度(10%),準確(5%)細致(5%)敏感(5%),條理(5%)協(xié)調(3%)果斷(3%)意志(3%),語言(4%)文字(4%),決策(5%)授權(5%)策劃(5%)創(chuàng)新(5%),大政方針(5%)業(yè)務法規(guī)(5%)民主性(3%)自我

30、批評(2%)事業(yè)心(5%)主動性(5%),智體 10%,專業(yè)知識(3%)知識面(2%),不合格,一般,良好,出色,,舉例,,,得分輸入業(yè)績考評系統(tǒng)，作為決定實際薪酬發(fā)放量的因素之一,,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),30,,人力資源規(guī)劃詳解,人力資源管理詳解崗位定義KPI系統(tǒng)業(yè)績合同職位等級系統(tǒng)薪酬系統(tǒng),31,,,,依據(jù)各職位的技能要求，建立職位等級系統(tǒng),根據(jù)各項工作所需的技能評級，而

31、不基于工齡使職位等級架構能夠在SEPG跨業(yè)務單元的整個組織內保持一致性能夠與國際其他公司的職位等級具有可比性,設計一個靈活的，基于技能的職位評級體系使該體系與市場接軌，并符合國際最優(yōu)做法,設計目標,,職位等級系統(tǒng)是根據(jù)每一技能要求的不同，將各職位排序。這一排序反映了該職位對公司的重要性,設計原則,,資料來源：麥肯錫分析,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),32,,,1,2,3,4,5,協(xié)助他人,獨立

32、運作,專業(yè)能力,專業(yè)戰(zhàn)略,營運戰(zhàn)略,,,,,,基層管理人員,部門經理,高級副總裁，副總裁，開發(fā)與交付經理,總裁,,我們初步建議的SEPG職位等級系統(tǒng),管理職等級中的職位舉例,供參考,,,專業(yè)和技術職等級中的職位舉例,1,2,3,4,5,協(xié)助他人,獨立運作,專業(yè)能力,專業(yè)戰(zhàn)略,營運戰(zhàn)略,,,,,,工程師或以上技術人員可能轉入管理職,,基層專業(yè)技術人員,工程師,部門技術骨干,,員工,,,,,,,,,,,專家級技術

33、人員,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),33,,,,,,SEPG應根據(jù)職位所需的技能進行評分和定級,5,4,3,2,1,職位,等級,,,8.1 - 10,6.1 - 8,4.1 - 6,得分,,2.1 - 4,0-2,------------------------------------------------------------,,,,,,SEPG/000614/SH-

34、Hr(56-106)(97GB),34,,建立職位等級系統(tǒng)的思路,,此職位主要是管理性質還是技術性質？,,,管理職,專業(yè)技術職,5,4,3,2,1,5,4,3,2,1,等級,,評分,評分,等級反映該職位所需的技能和對公司的重要程度特一等級內的職位應有可比性，無論是管理職還是專業(yè)和技術職職位的評分應根據(jù)合適的標準；該標準應在SEPG內部統(tǒng)一,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),35,在評定職位等級時，可以采

35、取以下國際標準-第一種做法,A:專業(yè)知識,B:營運知識,C:領導責任,D:解決問題復雜程度,E:對營運的影響程度,F:對營運的影響范圍,G:人際關系困難度,評級標準,權重,,供參考,,,描述(1-10分),,10分意味著,管理職,專業(yè)和技術職,,,,,,,,在該領域具有最高級資質或技能,深刻了解一個大型工程項目的操作流程,領導跨專業(yè)的工程技術人員,管理與管理層和技術人員的關系,,參與大規(guī)模、多階段的項目,影響項目技術上的成功與失敗,影

36、響多個廣為人知的項目,,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),36,,,,,,,,在評定職位等級時，可以采取以下國際標準-第二種做法,A:專業(yè)知識,B:營運知識,C:領導責任,D:解決問題復雜程度,E:對營運的影響程度,F:對營運的影響范圍,G:人際關系困難度,評級標準,權重,,,,,,,,,10%,15%,20%,15%,15%,15%,10%,,供參考,,,,,,,,,,具有最高級資質或技能,深刻了解集團

37、公司的運作流程,具有最高級的領導技能,管理內部、外部、經常沖突的關系,10分意味著,,解決公司內最復雜的問題,能夠影響盈虧,影響整個集團,管理職,專業(yè)和技術職,,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),37,分析某職位在其等級區(qū)間的位置-首先打分,評級要素,具體職責敘述,分數(shù)(1-10),,,,資料來源：麥肯錫分析,加權分數(shù),,權重,,,總分,5.7,以采購部經理為例(第一種做法),了解項目交付的過程,需要一定

38、的管理知識,領導一個部門,較復雜,較大影響,僅涉及一個項目,較復雜,8,4,4,8,8,2,6,15%,15%,15%,15%,15%,15%,10%,1.2,0.6,0.6,1.2,1.2,0.3,0.6,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),38,,分析某職位在其等級區(qū)間的位置-然后根據(jù)評分找出位置,采購部經理職位總分,5.7,等級分數(shù),職位所處位置,,0-22.1-44.1-66.1-88

39、.1-10,等級3中較高位置,,,,以采購部經理為例(第一種做法),,將影響該職位在等級區(qū)間內所得薪酬的調整,1,2,3,4,5,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),39,,SEPG高層管理的職位等級排序 - 等級4和5,資料來源：麥肯錫分析,供參考,,,4,5,總裁,高級副總裁/財務總監(jiān)；高級副總裁/業(yè)務單元主管,高級副總裁/規(guī)劃發(fā)展；高級副總裁/人力資源；高級副總裁/聯(lián)盟管理,副總裁/

40、營銷；副總裁/風險管理,副總裁/綜合工程；副總裁/法務；副總裁/審計,副總裁/信息技術,開發(fā)與交付經理,,,,,,,,,,,,,,,,該職位所需技能和對公司重要程度的排序,,某個職位的排序反映其在公司內部的重要性和地位，但薪酬要根據(jù)市場行情調整由于項目的規(guī)模、性質和復雜程度各不相同，開發(fā)與交付經理可能有不同程度的技能和重要性，因而該職位的區(qū)間較寬,,,,6.1,10,8,,,SEPG/000614/SH-Hr(56-10

41、6)(97GB),40,,人力資源規(guī)劃詳解,人力資源管理詳解崗位定義KPI系統(tǒng)業(yè)績合同職位等級系統(tǒng)薪酬系統(tǒng),SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),41,,,設計薪酬體系的目標,目前中國體系的普遍問題,SEPG薪酬體系的目標,不能有效激勵業(yè)績中高層管理人員的利益與股東利益沒有直接聯(lián)系基于工齡，不強調技能,,,(1)增加可變部分占薪酬總額的比例以增強SEPG吸引人才的競爭力(2)強調業(yè)績、業(yè)績、業(yè)

42、績,42,,,,確定職位的薪酬時應該考慮市場行情和業(yè)績,合理的職位等級系統(tǒng)使SEPG的職位與市場具有可比性,調查人才市場行情相應調整SEPG的薪酬能夠增強對人才的吸引力,SEPG內部的職位等級提供初步的框架,根據(jù)市場確定職位的具體薪酬,確定SEPG內部的業(yè)績激勵制度,,強調業(yè)績的重要性將薪酬的發(fā)放與業(yè)績緊密掛鉤,最終建立的薪酬體系既符合市場條件，又與業(yè)績息息相關，使得SEPG能夠成功地吸引、激勵和保留優(yōu)秀人才,$,SEPG/00

43、0614/SH-Hr(56-106)(97GB),43,,(1)增加可變部分占薪酬總額的比例以增強SEPG吸引人才的競爭力,主要通過可變部分建立薪酬與業(yè)績明確掛鉤機制，拉開差距避免降低各級人員的基本工資確保相似職位的總體薪酬及其組成部分在公司內部保持一致控制總體薪酬中現(xiàn)金部分的漲幅增加SEPG總體薪酬在中國人才市場的競爭力(包括與在華外資企業(yè)競爭)通過發(fā)放股票期權，使SEPG的總體薪酬趕上外國公司給中籍員工的報酬,在SEPG能

44、承受的現(xiàn)金和股票期權范圍內，調整總體薪酬水平使其符合市場標準鼓勵員工提高業(yè)績使高層管理者的利益與股東一致,目標,,,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),44,,SEPG集團目前薪酬水平低于市場標準,對SEPG的啟示需增強SEPG薪酬的競爭力將薪酬增長的重點放在高層管理和技術人員上,,,市場行情**(制造/工程行業(yè)外資企業(yè)的中國員工),SEPG集團目前薪酬,薪酬總額*人民幣/年,職位等級,在較低等級

45、，SEPG的薪酬水平同市場接近,*不包括股票期權**《歐美投資企業(yè)薪資福利調查報告》；訪談,,而在較高等級，SEPG則同市場有明顯差距,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),45,,建議SEPG采取以下平均總薪酬曲線,人民幣/年,改進后的SEPG薪酬(包含期權),1,2,3,4,5,改進后的SEPG薪酬(不含期權),SEPG目前薪酬總額,職位等級,市場行情,在等級2和3，SEPG不太可能遇到外資公司對人

46、才的競爭，這也反映在薪酬水平上如果SEPG在吸引這些人才時遇到困難，其薪酬水平可能要相應調整最難吸引的人才(如等級4和5)應享受等于或高于市場的薪酬水平,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),46,不同等級薪酬的計算方法舉例,等級,基本工資,基本工資占現(xiàn)金薪酬%,業(yè)績獎金占現(xiàn)金薪酬%,股票期權相當于現(xiàn)金薪酬%,130%基本工資+200%業(yè)績獎金+100%股票期權,,,,,,,,平均情況-具體數(shù)目應根據(jù)市場

47、情況而有所調整,54321,39,00037,00034,00030,00025,000,3035405055,7065605045,10080503015,362,700270,100188,700117,00080,227,,,薪酬下限,薪酬上限,%,%,%,,同一等級中包括管理職及專業(yè)和技

48、術職,典型職位舉例,,總裁高級副總裁/業(yè)務單元主管采購部經理會計科科長員工,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),47,股票期權能夠激勵長期業(yè)績,2000年12月31日,根據(jù)業(yè)績， 應得股票 期權價值為 10萬元,,員工得到1萬股，相當每股價格10元,,,,股票期權分四年發(fā)放,,市場價=10元/股,,公司業(yè)績不佳，股價低于10元/股，員工所持期權價值隨之降低,公司業(yè)績優(yōu)秀，股價高于10元/

49、股，員工所持期權價值隨之升高,,,,2004年12月31日,,舉例,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),48,,非上市公司的股票期權有幾種可能的設計方案,方案,評價,發(fā)放上市子公司的股票期權,根據(jù)公司目前的現(xiàn)金流凈現(xiàn)值預測，以一定價格發(fā)放股票期權,設定薪酬總額后，除固定工資部分，其它部分以現(xiàn)金獎金形式發(fā)放合理延遲部分獎金的發(fā)放(原期權部分)以起到保留人才的作用,由于集團員工同子公司股票的業(yè)績相關性不高，因此

50、該股票期權的發(fā)放最終無法起到激勵本集團員工的作用該作法可導致集團管理人員將不良資產由子公司轉入集團名下，以保證子公司股票的表現(xiàn),價值預測反映企業(yè)的歷史業(yè)績和增長潛力強制性持股期能激勵長期業(yè)績SEPG上市以后，股票期權的價值將隨市場價值而變化,獎金的測定基于企業(yè)歷史業(yè)績表現(xiàn)獎金一旦發(fā)放，將無法起到激勵員工長期業(yè)績的作用,,,資料來源：麥肯錫分析,,給SEPG的建議,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),

51、49,,(2)強調業(yè)績、業(yè)績、業(yè)績,要點,業(yè)績決定基本工資業(yè)績決定獎金業(yè)績決定期權,業(yè)績決定基本工資的上調幅度業(yè)績決定是否得到獎金以及獎金的數(shù)額業(yè)績是否得到股票期權及其數(shù)額,,,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),50,,,,以業(yè)績?yōu)榛A的薪酬包括三個部分,定義,基本工資,業(yè)績獎金,股票期權,如何對業(yè)績進行獎勵,根據(jù)職位等級系統(tǒng)設定根據(jù)上年業(yè)績調整,年底一次性支付根據(jù)業(yè)績與業(yè)績合同

52、中目標/要求的對照情況以工資的百分比表示或者表示成每次結果支付一定的數(shù)量(例如：人民幣/銷售量，百分比/銷售額),贈予一定的股票期權，即可以某一固定價格購買公司的股票的權力強制持有期(1-5年)，并可在有限的時間內履行(5-10年)在市場價格超出履約價格之前，無即期價值,各職位薪酬結構*百分比,建議,,*以平均情況計算，具體數(shù)字應視市場情況進行調整,資料來源：麥肯錫分析,總裁,高級副總裁/業(yè)務單元主管,采購部經理,員工,股票

53、期權,業(yè)績獎金,基本工資,會計科科長,典型職位舉例,等級,5,4,3,2,1,專家級技術人員,部門技術骨干,工程師,股票期權,業(yè)績獎金,基本工資,基層專業(yè)技術人員,典型職位舉例,等級,4,3,2,1,供參考,,,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),51,根據(jù)業(yè)績，拉開薪酬總額寬幅上下限的差距,,,等級越高，上下限差距越大下限與現(xiàn)有體系差別不明顯上限與舊體系差別極大，甚至可超越國際標準每一職位的具體數(shù)字和

54、區(qū)間需根據(jù)市場情況進行調整粗略地看，高等級的平均總體薪酬高于低等級,100%完成業(yè)績合同,,,,100%的標準基本工資0%的業(yè)績獎金0%的股票期權,130%的標準基本工資200%的業(yè)績獎金130%的股票期權,下限,上限,供參考,,,,等級,薪酬區(qū)間 (人民幣/年),,,100,000,200,000,300,000,400,000,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,5,4,3,2,1,,190,286,12

55、7,500,78,000,52,283,,260,000,,,,,,,,,管理職,專業(yè)和技術職,,同一區(qū)間內不同職位舉例,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),52,,,薪酬實際發(fā)放由業(yè)績合同的達成情況決定,薪酬總額,50*,100,150,,,,,,,,,,,,,,,,,,200,固定工資,,,,業(yè)績合同,總分,,,100,,+200%業(yè)績獎金+100%股票期權,+100%股票期權,*得分低于50分者應

56、列入“觀察”類，以期業(yè)績有所進步。如連續(xù)兩年得分低于50分則應辭退,,業(yè)績合同分數(shù),資料來源：麥肯錫分析,+100%業(yè)績獎金+100%股票期權,,,,,觀察,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),53,,,業(yè)績影響基本工資–等級4,上年業(yè)績合同,人民幣,基本工資薪酬曲線,,130%,100%,,,0,50,100,總分,150,,基本工資,上限,,下限,37,000,48,100,+,=,,觀察*,,效益指

57、標,運營指標,組織指標,%,%,%,總分,*得分低于50分者應列入“觀察”類，以期業(yè)績有所進步。如連續(xù)兩年得分低于50分則應辭退,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),54,業(yè)績影響獎金 – 等級4,,,,+,=,業(yè)績合同,獎金,獲得標準獎金額的百分比*,100,150,業(yè)績總分,,,,100%,200%,,,薪酬曲線,$,110,,,效益指標,運營指標,組織指標,%,%,%,總分,對特定職位(如銷售)和有重

58、大貢獻者，經董事會批準，獎金不設上限,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),55,業(yè)績影響股票期權 – 等級4,,業(yè)績合同,效益指標,運營指標,組織指標,%,%,%,,,+,=,股票期權,,授予協(xié)議書,薪酬曲線,總分,股票期權發(fā)放百分比,100,50,,,100%,,0,,,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),56,SEPG總裁的薪酬框架,薪酬構成,業(yè)績評估依據(jù),薪酬設計的考慮因素,

59、股票期權,業(yè)績獎金,基本工資,50%,35,15,集團業(yè)績,集團業(yè)績(80%)個人行為/能力(20%),資歷職位上年業(yè)績,國際參照對比：美國大公司前20名經理的股票期權是基本工資的200%；小公司的比例更高總裁股票期權的發(fā)放要完全基于集團業(yè)績,變動薪酬應占總薪酬的相當比例業(yè)績獎金的發(fā)放要基于集團業(yè)績與個人行為/能力的綜合評估,高層領導的薪酬約為普通工人的5-10倍基本工資大體沿襲目前工資制度,,占稅前薪酬百分比,資料來源：

60、麥肯錫分析,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),57,高級副總裁/總部職能部門的薪酬框架,薪酬構成,業(yè)績評估依據(jù),薪酬設計的考慮因素,股票期權,業(yè)績獎金,基本工資,45%,36,19,集團業(yè)績,集團業(yè)績(30%)所主管部門的業(yè)績(50%)個人行為/能力(20%),資歷職位上年業(yè)績,國際參照對比：美國大公司前20名經理的股票期權相當于基本工資的200%；小公司的比例更高職能副總裁股票期權的發(fā)放也完全基

61、于集團業(yè)績,變動薪酬應占總薪酬的相當比例業(yè)績獎金的相當部分(50%)要基于所主管工作的業(yè)績,高層領導的薪酬約為普通工人的5-10倍基本工資大體沿襲目前工資制度,稅前薪酬百分比,資料來源：麥肯錫分析,,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),58,高級副總裁/業(yè)務單元主管的薪酬框架,薪酬構成,業(yè)績評估依據(jù),薪酬設計的考慮因素,股票期權,業(yè)績獎金,基本工資,45%,36,19,集團業(yè)績(40%)業(yè)務單元業(yè)績(

62、60%),集團業(yè)績(20%)業(yè)務單元業(yè)績(50%)個人行為/能力(20%),資歷職位上年業(yè)績,國際參照對比：美國大公司前20名經理的股票期權占基本工資的200%；小公司的比例更高業(yè)務單元主管股票期權的發(fā)放要綜合集團業(yè)績和業(yè)務單元業(yè)績，這可一方面使主管集中于本業(yè)務單元的業(yè)績，另一方面又關注集團整體業(yè)績,可變薪酬應占總薪酬的相當比例業(yè)績獎金的發(fā)放要基于集團和業(yè)務單元業(yè)績與個人行為/能力的綜合評估,高層領導的薪酬約為普通工人的5-

63、10倍基本工資大體沿襲目前工資制度,稅前薪酬百分比,資料來源：麥肯錫分析,,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),59,副總裁/總部職能部門的薪酬框架,薪酬構成,股票期權,業(yè)績獎金,基本工資,45%,36,19,業(yè)績評估依據(jù),薪酬設計的考慮因素,稅前薪酬百分比,資料來源：麥肯錫分析,國際參照對比：美國大公司前20名經理的股票期權相當于基本工資的200%；小公司的比例更高職能副總裁股票期權的發(fā)放也完全基于

64、集團業(yè)績,變動薪酬應占總薪酬的相當比例業(yè)績獎金的相當部分(50%)要基于所主管工作的業(yè)績,高層領導的薪酬約為普通工人的5-10倍基本工資大體沿襲目前工資制度,,集團業(yè)績,集團業(yè)績(50%)所主管部門的業(yè)績(50%)個人行為/能力(50%),資歷職位上年業(yè)績,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),60,項目經理的薪酬框架,薪酬構成,稅前薪酬百分比,業(yè)績評估依據(jù),薪酬設計的考慮因素,股票期權,業(yè)績獎金,

65、基本工資,45%,36,19,項目業(yè)績(70%)業(yè)務單元業(yè)績(20%)集團業(yè)績(10%),項目業(yè)績(80%)個人行為/能力(20%),資歷職位上年業(yè)績,國際參照對比：美國大公司前300名經理的股票期權占基本工資的60%-110%；小公司的比例更高股票期權的發(fā)放主要基于項目業(yè)績，同時又聯(lián)系業(yè)務單元和集團整體業(yè)績,變動薪酬應占總薪酬的相當比例業(yè)績獎金的發(fā)放要基于項目業(yè)績與個人行為/能力的綜合評估,高層領導的薪酬約為普通工人的5

66、-10倍基本工資大體沿襲目前工資制度,資料來源：麥肯錫分析,,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),61,下一步的工作,在SEPG內部就薪酬體系的原則達成共識對各類職位進行評級確定各職位在相應等級區(qū)間的位置根據(jù)市場行情，確定各職位的薪酬結構和基本工資董事會批準以上各項措施通過招聘，實踐檢驗具體數(shù)字的合理性并進行必要的調整,62,backup,,SEPG/000614/SH-Hr(56-1

67、06)(97GB),63,,,某業(yè)務經理職位等級的制定方法舉例–首先選定層級,,主要職責是否為管理員工？,是,總裁,是,否,其它高管會成員,是,否,否,5,4,,業(yè)務單元高層管理人員集團總部非高管會成員,是,是,是,否,3,舉例,,,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),64,我們初步建議的SEPG職位等級系統(tǒng),層級,基層人員,1,2,3,4,5,協(xié)助他人,獨立運作,專業(yè)能力,專業(yè)戰(zhàn)略,營運戰(zhàn)略,,,,,,

68、業(yè)務單元的中級 管理人員總部的中級管理人員,業(yè)務單元高層管理人員集團總部非高管會成員副總裁,其它高管會成員(包括業(yè)務單元主管),總裁,,關于各職位等級的具體解釋層級5層級4層級3層級2層級1,總裁：SEPG集團總裁其它高管會成員：包括總部和業(yè)務單元的高級副總裁業(yè)務群高層管理人員：包括業(yè)務單元所有職能部門的負責人集團總部非高管會成員：包括總部的副總裁業(yè)務單元的中級管理人員：業(yè)務單元職能部門下屬科室負責人