hp戰(zhàn)略規(guī)劃十步法

1、企業(yè)規(guī)劃十步法,問題的提出,“一個人或一個企業(yè)成功的秘訣是什么？”,并非危言聳聽,根據(jù)統(tǒng)計，七十年代初名列財富雜志“500強”排行榜的公司，有三分之一已經(jīng)銷聲匿跡。也即大型企業(yè)平均壽險不到四十年，約為人類壽命的一半。 諸位，您將有百分之五十的機會目睹您現(xiàn)在所服務(wù)的公司關(guān)門大吉。

2、 摘自《第五項修煉》P19,企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略規(guī)劃,,,對本企業(yè)所處的外部環(huán)境作出正確判斷，做到明明白白經(jīng)營,,學(xué)會從源頭來分析問題、解決問題,,指引企業(yè)把有限的資源投入到最重要的地方，真正做到有所為有所不為,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重點,,是分析、選擇和溝通的過程,,要對現(xiàn)狀和未來加以評估,,擬定預(yù)期目標(biāo)和行動策略,古人云：千里之行，始于足下。A jour

3、ney of a thousand miles begin with a step one.,惠普公司現(xiàn)況,2000年銷售總額：488億美元凈利: 36億美元成立于1939年總部位于美國加州 Palo Alto市幸福雜志美國 500大排名第13位幸福雜志排名,美國第二大計算機公司 銷售與服務(wù)：在147個國家設(shè)有600多家分支構(gòu)生產(chǎn)與研究開發(fā)：遍及18個國家59個城市員工總數(shù)：83,200人,惠普公司

4、簡介,2000年全球最受贊賞的前十家IT公司,排名,公司,1234565678,MicrosoftIBMIntelCiscoHewlett-PackardAOLYahooNorthern TelecomOracleSUN,2000/1999年全美最受賞的前十家計算機、辦公設(shè)備公司,2000/1999 公司,,12345678910,4253

5、1896107,GatewaySunHewlett-PackardIBMDellCompaqCanon U.S.AAppelNCRXerox,資料來源：《財富》中文版 2001/7,2001年全球最有價值的100個 品版前20名,排名 公司 排名 公司,,12345678910,可口可樂

6、微軟IBM通用電氣諾基亞英特爾迪斯尼福特麥當(dāng)勞AT&T,11121314151617181920,萬寶路梅賽迪斯花旗銀行豐田惠普思科美國運通吉列美林索尼,資料來源：美國《商業(yè)周刊》2001/8/6,中國惠普歷史簡介,1979年春達(dá)至合作意向 （鄧小平先生與基欣格先生）1980年3月14日簽署備忘錄

7、 （鄒家華先生與帕卡德先生）1981年11月9日成立中國惠普代表處1983年7月27日簽署合資企業(yè)備忘錄 （江澤民先生與帕卡德先生）1984年8月8日簽署合資企業(yè)成立合同 （魏民一先生與帕卡德先生）1985年6月20日中國惠普有限公司正式成立,中國惠普公司現(xiàn)狀,2000年銷售總額：10億美元2000年采購總額：24億美元成立于1985

8、年總部位于北京銷售與服務(wù)：設(shè)八區(qū)域總部及30個支持服務(wù)中心生產(chǎn)與研究開發(fā)：設(shè)PC機及打印機工廠其它分支機構(gòu)：成立3家服務(wù)型合資企業(yè)員工總數(shù)：2000人,其它排名：產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量管理方式最創(chuàng)新客戶服務(wù)最有效率最可靠的合作伙伴最令員工滿意的公司最能表現(xiàn)出良好企業(yè)公民意識的公司,,678257,整體最受贊賞的公司排名：中國惠普有限公司 4,中國著名企業(yè)家柳傳志談惠普與聯(lián)想的關(guān)系:,惠普

9、與聯(lián)想的合作始于1989年，雙方間的交流與收益也是多方面的，我曾經(jīng)說過，聯(lián)想與惠普是一種婚姻關(guān)系。 惠 普是我們最早接觸的世界級優(yōu)秀企業(yè)。她的優(yōu)秀在于技術(shù)與市場的均衡，以技術(shù)的領(lǐng)先性和市場策略與管理保持發(fā)展的優(yōu)勢；她的優(yōu)秀還在于特有的企業(yè)文化與人才管理的融會，使大多數(shù)人得以創(chuàng)造地發(fā)揮才能。在十多年的合作過程中，聯(lián)想從中學(xué)到了很多寶貴的管理思想與經(jīng)驗，為我們創(chuàng)造自己的管理和發(fā)展的模式，提供了大量有益的借鑒。,摘

10、自《不戰(zhàn)而勝》序：“學(xué)習(xí)的任務(wù)”,組建中國惠普公司全面改革中國惠普的人事及薪資福利政策快速成長惠普公司在華的業(yè)務(wù)有效執(zhí)行惠普公司全球革新 (Reinvent) 的策略及在趨向國際化的中國市場中取得真正的領(lǐng)先地位,中國惠普在不同時期的挑戰(zhàn),惠普公司：一個生態(tài)系統(tǒng),,,,,組織結(jié)構(gòu),核心流程,業(yè)績管理,企業(yè)文化與行為,十步法原理：惠普歷史上成功的關(guān)鍵要素,摘自“惠普退休總裁調(diào)查報告”,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

11、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,十步法,,,Step 1:,,業(yè)務(wù)宗旨,,Step 2:,五年目標(biāo),,,Step 3:,,客戶與市場,,Step 4:,競爭分析,Step 5:,理想方案與戰(zhàn)略,,Step 6:,戰(zhàn)略實施,,Step 7:,財務(wù)分析,,Step 8,:,潛在問題與風(fēng)

12、險分析,,,Step 9:,內(nèi)外依存關(guān)系分析,,Step 10,:,第一年計劃,什么是十步法?,,是一種考察業(yè)務(wù)環(huán)境、制訂戰(zhàn)略決策的方法,,是一種具有雙重目的的規(guī)劃框架：,,闡述計劃內(nèi)容的格式,,形成結(jié)論的流程與方法,十步法原理：惠普的戰(zhàn)略決策過程,,十步法原理：惠普的關(guān)系模型,Step 3: 客戶與市場分析Step 4: 競爭分析Step 5: 理想方案與戰(zhàn)略,Step 8: 潛在問題與風(fēng)險分析,Step 9: 內(nèi)外

13、依存關(guān)系分析,Step 1: 宗旨陳述Step 2: 五年目標(biāo)Step 6: 計劃實施Step 7: 財務(wù)分析,Step 6: 計劃實施Step 7: 財務(wù)分析,Step 10: 第一年計劃,十步法原理：一種解決問題的系統(tǒng)方法,惠普的計劃與規(guī)劃理念,一紙計劃無關(guān)緊要；動態(tài)規(guī)劃才是關(guān)鍵。（PLAN IS NOTHING；PLANNING IS EVERYTHING。）,計劃是 紙（PAPER）,計劃（PLAN）與規(guī)劃

14、（PLANNING）的區(qū)別,規(guī)劃是 過程（PROCESS ）,Annual Plan,,十步法在惠普的戰(zhàn)略性角色,?理解客戶需求?研究競爭對手?激發(fā)團隊靈感?促進(jìn)團隊溝通?實現(xiàn)組織學(xué)習(xí)?凝聚全體共識?明確發(fā)展方向?鼓舞員工士氣,惠普實例：戰(zhàn)略規(guī)劃過程,惠普實例：成長的“天花板”,1954-94年惠普銷售額年增長額,FORTUNE前20家公司FORTUNE后20家公司HP,GDP去除通漲因素,3%3%15%,結(jié)論：

15、大公司成長最終趨緩,惠普實例：為什么成長很重要？,創(chuàng)造股東價值,高,,,,,高成長性公司做好關(guān)鍵的事,創(chuàng)造員工滿意,創(chuàng)造就業(yè)機會,創(chuàng)造客戶需要的產(chǎn)品和服務(wù),惠普十步法重要角色：總經(jīng)理,總經(jīng)理直接對規(guī)劃流程以及最終結(jié)果的質(zhì)量負(fù)責(zé)任。其責(zé)任是：啟動和推動整個規(guī)劃流程獲取并承諾資源；掃除障礙；選擇規(guī)劃流程推進(jìn)專家；領(lǐng)導(dǎo)管理團隊作出最終決定將計劃與所有員工溝通,惠普十步法重要角色：流程推進(jìn)專家,,? 把規(guī)劃流程教給團隊并在整個過程

16、中提供輔導(dǎo)? 管理“流程動力學(xué)”（排定日程、促進(jìn)溝通、上報棘手問題）? 通過以事實為依據(jù)的分析協(xié)助推導(dǎo)和測試重要假定? 把團隊注意力集中到關(guān)鍵決策點上? 根據(jù)環(huán)境需要指導(dǎo)團隊“剝洋蔥”? 鼓勵團隊進(jìn)行創(chuàng)新和突破性思考? 整合思想并隨時檢查進(jìn)度? 管理團隊氛圍、促進(jìn)建設(shè)性沖突,,流程推進(jìn)專家通常來自人力資源、營銷、財務(wù)或質(zhì)量部的部門級經(jīng)理。他/她必須具有以下專業(yè)知識/技能：業(yè)務(wù)知識；團隊推進(jìn)技能；企業(yè)計劃十步法知識。,

17、惠普企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃十步法排列順序,Step1企業(yè)宗旨/戰(zhàn)略方向分析Step2三/五年業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)Step3客戶及市場需求分析Step4競爭環(huán)境分析Step5關(guān)鍵成功要素分析Step6制定策略實施計劃Step7財務(wù)分析Step8潛在問題和風(fēng)險分析Step9實施計劃中的相互依存關(guān)系Step10制定第一年計劃,設(shè)立目的為本企業(yè)組織和合作伙伴提供明確 的發(fā)展方向。讓組織里的每一個人 都清楚的了解到自己應(yīng)完成的工作 使命

18、、客戶需求、企業(yè)目標(biāo)、業(yè)務(wù) 及技術(shù)環(huán)境等諸方面,Step1為什么要有企業(yè)宗旨？,宗旨-主要的目的和意圖,宗旨的重要性決策的參考背景合作的焦點激勵成功的動力公司員工的信念、向心力、步調(diào)一 致之根本,摘自《現(xiàn)代漢語詞典》,思路揭示客戶至上的指導(dǎo)思想明確說明企業(yè)組織存在的道理 清楚勾劃公司的未來前景確保指導(dǎo)思想在公司各層的貫徹，真正起到的指引作用,如何設(shè)立企業(yè)宗旨？,做法與客戶溝通調(diào)研環(huán)境與組織的大目標(biāo)一致勇

19、于創(chuàng)新少用或不用形容詞分析和整合資料,重點發(fā)動員工參與特別重視過程必須言簡意賅,例：,惠普公司的企業(yè)宗旨創(chuàng)造信息產(chǎn)品以便加速人類知識的進(jìn)步，并且從本質(zhì)上改進(jìn)個人及組織的效能。,WHAT？-要做什么？WHO？-為誰做？HOW？-怎么做？WHY？-為什么做？有所為并有所不為！,惠普的企業(yè)宗旨告訴了你什么？,可能您還會問商場如戰(zhàn)場。我們能夠把握自己 的命運嗎？市場變化這么快，未知的和不確 定的因素這么多，

20、制定戰(zhàn)略規(guī)劃 還有意義嗎？我們今天是應(yīng)該“摸著石頭過河” 還是“踩著地雷探路”？,、,建立企業(yè)愿景（Vision）愿景一愿望的景象。實現(xiàn)了所定下的宗旨目標(biāo)以后的那一幅激動人心的、無比美好的未來遠(yuǎn)景。也即你的長遠(yuǎn)理想及將會 達(dá)到境界。主要強調(diào)的是達(dá)到理想后的境界。,把握企業(yè)戰(zhàn)略方向制定3年目標(biāo),,目的鼓舞人們把愿景變?yōu)楝F(xiàn)實正如米歇爾.西爾瓦在“創(chuàng)造卓越”中 所說： “只要人們具有共享的遠(yuǎn)景，共同的 目標(biāo)

21、和使命感，就能取得真正巨大 的成果?！?定義愿景的真正意義,當(dāng)人們將“愿景”與一個清楚的“現(xiàn)狀景象”（相對于“愿景”的目前實況景象）同時在腦海中并列時，心中便產(chǎn)生一種“創(chuàng)造性張力”，一種想要把二者合而為一的力量。這種由二者的差距所形成的張力，會讓人自然產(chǎn)生解決的傾向，以消除差距。,如果有任何一項領(lǐng)導(dǎo)的理念，幾千年來一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種能夠凝聚、并堅持實現(xiàn)共同的愿景的能力。一個缺少全體衷心共有的目標(biāo)、價

22、值觀與使命的組織，必定難成大器。,中國惠普的愿景,培養(yǎng)一流國際人才，提供全面創(chuàng)新服務(wù)，與中國共同成長,例：一家保險公司的企業(yè)愿景,我們的戰(zhàn)略是為機構(gòu)提供管理人壽、健康和年金風(fēng)險的再保險產(chǎn)品。我們與其他競爭者不同的是我們又出色的死亡/生病風(fēng)險管理的特長。我們的重點是任何地區(qū)不斷增長的客戶群，這些地區(qū)有可靠的數(shù)據(jù)庫和可預(yù)測的風(fēng)險類型。,定義企業(yè)使命（Mission） 企業(yè)使命，即企業(yè)/部門的重大責(zé)任。須清楚的陳述在一定的時

23、間內(nèi)可以實現(xiàn)的一個或一組目標(biāo)，這些目標(biāo)可以作為本組織凝聚力的出發(fā)點。,把握企業(yè)戰(zhàn)略方向制定3年目標(biāo),目的 確定目標(biāo)和使命，使組織里的每個 人都能對他們需要做什么和為什么 要做感到有把握和信心。,使命的特點——可將本組織的注意力集中于宗 旨目標(biāo)——是明確的、有吸引力的、且一致的——是富有挑戰(zhàn)性的，有難度的——是可以在一特定時間（近期）內(nèi)實 現(xiàn)的,了解市場什么市場需求，趨勢及方向本企業(yè)

24、所參與的目標(biāo)市場技術(shù)變化經(jīng)濟狀況政府規(guī)定，相關(guān)法律和條例 機會所在,Step3/4市場、客戶及競爭分析做分析的目的對市場進(jìn)行不間斷的審視，分析商機和不同的市場區(qū)割（如行業(yè)或地域）其出發(fā)點就是我們是否能夠壟斷這相市場并且贏利。,了解客戶什么分析并找出重點客戶客戶現(xiàn)在及未來的需求客戶怎樣分類 對象是誰,了解競爭對手什么對于要與之競爭市場的

25、對手優(yōu)勢及劣勢競爭對手的戰(zhàn)略考慮及其可能的行動你自己在競爭中獲取的可能性 威脅何來,企業(yè)參與競爭并輸?shù)袅烁偁幍谋壤?企業(yè)參與競爭并贏得了競爭的比例,企業(yè)知道市場和用戶需要什么， 但本企業(yè)的產(chǎn)品不能滿足這些需求,企業(yè)根本不知道市場和用戶需要 什么，尚未參與競爭就輸?shù)袅?企業(yè)在市場中的地位,市場區(qū)割的一般基本做法,誰在買？什么地方什么樣的人/公司生活方式個人喜好什么,他們買什

26、么？特色包裝好價格好送貨快,他們?yōu)槭裁促I？有利益好處有特性,你的產(chǎn)品和服務(wù),,,,客戶的分類,按行業(yè)分按地域分按應(yīng)用分按產(chǎn)品類別分按職業(yè)分按年齡分……,,,計算機產(chǎn)品客戶生命周期分析,再購買,了解,精選/購買,初始經(jīng)驗,使用/成長,部署/升級,知曉,選擇,定單,安裝,學(xué)習(xí)/培訓(xùn),使用,支持/服務(wù),競爭對手分析,誰？,做什么？,什么強？什么弱？,市場策略是什么？,產(chǎn)品策略是什么？,價格策略是什么？,分析范圍3

27、C分析：Customer——客戶/市場/產(chǎn)品/機會Competition——對手Company ——自己,我們在商戰(zhàn)中怎樣分析？,分析對手和自己的工具---SWOT法,特點對客戶需求的了解是一切思考的基礎(chǔ)更多的從感性/感覺的角度出發(fā)結(jié)果很重要,優(yōu)勢 機會劣勢 危機,,,優(yōu)勢的發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢指的是，為了實施公司的策略和計劃，以求達(dá)到公司目標(biāo)而你可利用的公司能力、資源、技能等方面的東西。,如

28、何 找 出優(yōu) 勢 和 劣 勢INSIDE,劣勢的發(fā)現(xiàn)劣勢指的是相對與競爭對手及條件（它們有可能阻礙你實施策略和計劃的行動）來說，你所缺乏的公司能力、資源和技能。,考慮的方面管理組織機構(gòu)客戶基礎(chǔ)財務(wù)狀況研究與開發(fā)運作市場及營銷發(fā)貨及商務(wù),什么是機會技術(shù)的變化/新客戶的產(chǎn)生/新產(chǎn)品的問世/新市場的出現(xiàn)/做生意方式的變化/市場游戲規(guī)則的變化/人才的流動/新地域的出現(xiàn)/新的機構(gòu)產(chǎn)生/法律或法規(guī)的改變……,如

29、 何 找 出機 會 與 危 機OUTSIDE,什么是危機市場疲軟/趨勢改變/政策變化/競爭對手/全球經(jīng)濟/產(chǎn)品被替代/費用上漲……,——來自于超出了你可控制范圍內(nèi) 力量、問題、趨勢、事件?！?但是，機會和危機也代表了你公司 必須面對的挑戰(zhàn)。其實，競爭對手 何嘗不是如此呢？,將已找出的優(yōu)勢根據(jù)它們是否與潛在的機會或?qū)淼奈C有關(guān)而分成兩組用同樣的方法將劣勢也分成兩組

30、,怎樣利用SWOT分析的結(jié)果,畫一個有四個空白方格的圖形再將以上得到的四組結(jié)論分別放入四個格子,,在不斷變化的生態(tài)環(huán)境中發(fā)現(xiàn)你必須面對的競爭對手嚴(yán)重威脅或那些與你的方向不符的趨勢，消除在這些方面你所找到的劣勢,對照外部的機會和危機平衡內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢（續(xù)）,充分利用任何你已找到的、公司確 有優(yōu)勢的任何商機在可能具有潛在商機的地方持續(xù)的 改進(jìn)自己的劣勢,,積極監(jiān)視你今天很強大、但是可 能出現(xiàn)潛在危機的業(yè)務(wù)領(lǐng)域

31、,對照外部的機會和危機 平衡內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢,Internal,2利用這些優(yōu)勢與機會的組合,3改進(jìn)這些劣勢與機會的組合,4監(jiān)視這些優(yōu)勢與機會的組合,1消除這些優(yōu)勢與機會的組合,,,,,機會,危機,劣勢,優(yōu)勢,External,例：XX行業(yè)領(lǐng)域SWOT分析,SWOT Analysis,優(yōu)勢—97年開始滲透進(jìn)入本行業(yè)—公司和產(chǎn)品形象好—公司決心進(jìn)入本行業(yè),劣勢—沒有可觀的客戶基礎(chǔ)—市場知名度欠缺

32、—代理商覆蓋不足—缺乏應(yīng)用軟件—銷售能力有限,機會—電子商務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展—中央集權(quán)采購—“箱子”集中—主要競爭對手正失去優(yōu)勢—UNIX&NT是大方向,危機—電子商務(wù)國內(nèi)剛剛開始—新競爭對手將要爭取40%份額—新對手擁有應(yīng)用軟件,,,,例：利用SWOT分析結(jié)果,SWOT Analysis,97年開始滲透進(jìn)入本行業(yè)（電子商務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展）公司和產(chǎn)品形象好（“箱子”集中）公司決心進(jìn)入本行業(yè)（主要競爭對手正失去優(yōu)

33、勢）,市場知名度欠缺（UNIX&NT是大方向）銷售能力有限（中央集權(quán)采購）代理商覆蓋不足,高層覆蓋有較好基礎(chǔ)（新競爭對手將要爭取40% 市場份額）,沒有可觀的用戶基礎(chǔ)（電子商務(wù)國內(nèi)剛剛開始）缺乏應(yīng)用軟件（新對手擁有應(yīng)用軟件）,,,,,優(yōu)勢,劣勢,機會,危機,關(guān)鍵性成功因素和障礙因素的分析1、關(guān)鍵性成功因素（KSF Key Success Factors）,是指象水和空氣一樣的基本條件。只有滿足了，才會有

34、一個取勝的基礎(chǔ)。一般不超過3—4個。可從技術(shù)和技能、人員、機構(gòu)、市場、服務(wù)、政府規(guī)定等方面考慮。,關(guān)鍵成功要素——必要條件,Key Success Factors are the fundamental conditions that absolutely,positively have to be satisfied if a company is going to win in the marketplace.,關(guān)鍵成功要素——

35、必要條件,KSF例：建立一支強大的銷售隊伍配合行業(yè)的解決方案,把握關(guān)鍵性成功因素,,To identify the strategies of achieving the KSFs,2、主要障礙性因素 (CBI Critical Business Issues)——是指保障條件。具備了這些條件就會能更好地完成任務(wù)。如，銷售技巧、 培訓(xùn)、客戶滿意度，新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的開發(fā)等。,主要挑戰(zhàn),可思考：木桶效應(yīng)

36、木桶由桶幫組成，桶幫整齊，木桶才能裝滿水如果桶幫參差不齊，木桶的裝水能力由最短的那根決定。 最短的地方就是你的CBI,,,,,,策略——指揮官的藝術(shù)來源于古希臘語。是企業(yè)達(dá)到自己目標(biāo)的計劃,策略軍事術(shù)語，是指在真正的戰(zhàn)斗打響之前，將指揮員的資源調(diào)配到最有利位置的藝術(shù)和科學(xué)。,策略思考的三個級別,功能級別策略業(yè)務(wù)級別策略公司級別策略,戰(zhàn)術(shù),軍事術(shù)語，是指短兵相接時安排及調(diào)度資源的藝術(shù)和科學(xué)。,Right prese

37、ntation,策略與運營的關(guān)系,按：許多高級管理人員不懂得戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別。是否明白這一 區(qū)別是鑒別你是否是個成功的CEO的試金石。,,,策略WHAT,——我們要做什么——我們要成為什么樣的公司/部門,運營HOW,——我們要怎樣做——我們?nèi)绾芜_(dá)到目標(biāo),策略思考矩陣,+ 策略（關(guān)注“什么”） -,,,,A明確的策略運營良好,B不確定的策略運營良好,C明確的策略運營

38、不佳,D不確定的策略運營不佳,運營關(guān)注“如何”,+,-,,,,,策略的制定,用于描述怎樣才能達(dá)到你 為本組織設(shè)定的目標(biāo)指導(dǎo)你如何安排及使用人、 財、物、資源,引導(dǎo)你通盤考慮與本組織 有關(guān)的人及社會的價值幫助你在競爭中建立一種 優(yōu)勢，這種優(yōu)勢使你立于 不敗之地。,The objective of a good sales strategyIs to get yourself in the

39、right place With the right people at the right timeSo you can tactically make the rightPresentation.,策 略 選 擇 要 點,緊緊圍繞你要實現(xiàn)的業(yè)務(wù)目標(biāo)，從KSF、CBI（可從SWOT結(jié)果中引出） 中找到實現(xiàn)目標(biāo)的策略策略應(yīng)該是簡明扼要的、目標(biāo)一致并可實現(xiàn)的強調(diào)你的核心優(yōu)勢以利保持這個勢頭，避開你的劣勢記住你的

40、假設(shè)條件，保證它們成立，如KSF、CBI……策略應(yīng)該具有靈活性熟知你的客戶的特點，他們的需求和期望了解你的競爭對手，切勿低估他們務(wù)必要在深思熟慮后再思考你的策略策略制定后要宣傳而不是讓人去猜,If you do not know where you are going ,you could wind up someplace else.,,,,,例：對合作伙伴的 兩個核心策略,雙贏是HP合作伙伴的核心策略

41、關(guān)注本地市場需求（對代理商 的需求和對解決方案的需求） 是HP與合作伙伴走向市場的 核心策略。,九 大 實 施 策 略,1、精雕細(xì)琢、打造更強大的高增值代理商隊伍。2、適度擴展UNIX產(chǎn)品分銷陣容，以滿足高速增長的市場需求。3、以行業(yè)為主導(dǎo)，在復(fù)蓋領(lǐng)域的分工上走出應(yīng)用細(xì)分帶動成長的新路。4、結(jié)合不同行業(yè)典型發(fā)展趨勢，傾注更多資源投向有優(yōu)秀本地解決方 案的獨立軟件開發(fā)商。

42、5、積極扶持希望在高領(lǐng)域一展風(fēng)采的合作伙伴，帶領(lǐng)并支持他們盡快進(jìn) 入以解決方案為中心的高端應(yīng)用領(lǐng)域。,九 大 實 施 策 略,6、以眾多合作伙伴正策劃準(zhǔn)備上市及迎接WTO，迫切需求提高管理水平 為契機，為伙伴的成長注入強大動力。也即秉承“授之予魚、不如授之 予漁”的宗旨，有重點的與伙伴公司共享HP的優(yōu)秀管理理念和經(jīng)驗， 使得伙伴公司的成長與惠普公司的成長真正

43、有機地結(jié)合在一起。7、為合作伙伴提供更高層次的、諸如國際IT市場前瞻、戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)、 融資渠道咨詢等外向型協(xié)作導(dǎo)向，目的是為惠普合作伙伴鋪路架橋。8、在低端產(chǎn)品方面，我們除了繼續(xù)沿用并擴展傳統(tǒng)的分銷模式之外，會 更加重視行業(yè)及地域的用戶的需求。我們將加大此方面的力度，突破 舊有的銷售模式，給予行業(yè)代理商更大的空間和支持。,九 大 實 施 策 略,主動地為優(yōu)秀合作伙伴提

44、供務(wù)實的、更靈活的財務(wù)支持政策， 從伙伴最急需的地方做起。,ABC公司總收益表一覽,截至12月31日：公司總收益,本年度,上年度,銷售總收入,產(chǎn)品成本,總毛利,銷售，行政及管理費用折舊費用,營業(yè)利潤,紅利及利息收入資金成本,稅前毛利,繳稅,本年度純利,,,,,,,,￥810,00,￥750,000,-560,000,-520,000,250,000,230,000,-140,000-30,000,-140,000-25,0

45、00,80,000,65,000,+3,000-13,000 70,000,+2,000-14,000 53,000,-20,000 ￥50,000,-18,000 ￥35,000,重視要達(dá)成的財務(wù)指標(biāo),ABC公司財務(wù)及人力資源預(yù)測總表,年度,課目,,2002 2003 2004,,總營收

46、 1,220,000 1,890,000 2,560,000總毛利 130,000 175,000 240,000稅后純利 87,000 120,000 180,000 人員總量

47、 38 57 74,,,,,,,,,,,潛在問題和風(fēng)險分析及實施計劃中的相互依存關(guān)系,目的：了解潛在的風(fēng)險并制定應(yīng)急計劃以對付外界環(huán)境變化，如市場、 客戶、國家規(guī)定、國際條件，經(jīng)濟狀況等。做法：把潛在的問題一一列出分析問題發(fā)生的可能性制定應(yīng)急計劃指定處理這些問題的負(fù)責(zé)人,如何設(shè)定潛在問題的順序

48、,問題 危險性 發(fā)生可能性 重要性 計劃 （A=1~10） （B=0.1~1.0） （C=A*B）,123456,,,,,,,,,,,,,,,NO,,,負(fù)責(zé)人,例：,問題 危險性 發(fā)生可能性 重要性 計劃

49、 （A=1~10） B=0.1~1.0） （C=A*B）,123456,,,,,,,,,,,,,,,NO,,,負(fù)責(zé)人,市場萎縮,需求增加，生產(chǎn)線不足,國家規(guī)定設(shè)備更新期提前,8,7,5,0.6,0.4,0.4,4.8,2.8,2,減少長期貸款10M,尋找新市場,緊急貸款5M,購買1-2條急需生產(chǎn)線,減少非生產(chǎn)性開支5%,投入設(shè)備更新,張其,李強,王惠,分析目的,搞清組織機構(gòu)內(nèi)與其他部門的相互依存關(guān)

50、系(如,火車與汽車的關(guān)系)自己需要誰的、什么樣的支持？例如：1、企業(yè)客戶UNIX系統(tǒng)的銷售量2、計算中心的新客服系統(tǒng)準(zhǔn)時交用3、人事部人員增加計劃的早日批復(fù)讓上級和同級單位了解如何配合你的工作,實施計劃中的相互依存關(guān)系,例：依賴關(guān)系簡表,關(guān)系部門名稱 急需支持詳述 時間期限,,,,,,,,,,組織結(jié)構(gòu)和公司運作的關(guān)系,一個組織結(jié)構(gòu)如何，常常影響個人的情緒和業(yè)績。有一種軍隊

51、式的組織方式，然后一直傳達(dá)到最低一層的人，直到叫他們做什么就做什么，不準(zhǔn)提問，也不要說明原因。我們惠普公司過去和現(xiàn)在都不希望這樣做。我們認(rèn)為，要實現(xiàn)我們的目標(biāo)，必須得到人們的理解和支持，允許他們在致力于實現(xiàn)共同目標(biāo)中有靈活性，幫助公司確定最適于其運作和組織的方式行事。,目的制定今后12個月的工作實施計劃,第一年計劃,要點明確定出今年的業(yè)務(wù)考核指標(biāo)和 實施策略根據(jù)今年的實施策略，定出行動 計劃的具體內(nèi)容責(zé)任到人做出

52、預(yù)算,,,想法,行動,轉(zhuǎn)換,計劃,,,例：當(dāng)年計劃,有步驟的制定策略性的當(dāng)年銷售計劃,做計劃的過程是選擇和決定方向的過程,分析本地市場、用戶及對手選好行業(yè)和地域確定并量化年度銷售任務(wù)目標(biāo) 預(yù)估實現(xiàn)毛利指標(biāo)確定人力資源投入及組織機構(gòu)找出關(guān)鍵性成功因素定位急待解決的問題確定市場銷售策略根據(jù)策略制定詳細(xì)實施計劃得到完整資源計劃及檢查時間表,惠普企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃十步法實際操作,Step3 客戶及市場需求分析Step4

53、競爭環(huán)境分析Step1 企業(yè)宗旨/戰(zhàn)略方向分析Step2 三/五年業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)Step5 關(guān)鍵成功要素分析Step6 制定策略實施計劃Step7 財務(wù)分析Step8 潛在問題和風(fēng)險分析Step9 實施計劃中的相互依存關(guān)系Step10 制定第一年計劃,中國企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的落后面,錯誤認(rèn)為“企業(yè)有戰(zhàn)略在管理，沒有戰(zhàn)略也在管理”。因此還沒有 意識到?jīng)]有戰(zhàn)略就活不下去。企業(yè)、

54、尤其是國營企業(yè)，甚至應(yīng)該由誰來制定戰(zhàn)略都沒搞清楚。 因，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定不按市場規(guī)律來跟進(jìn)而是按國家標(biāo)準(zhǔn) 來擬就。無法集中在核心業(yè)務(wù)贏利問題上不能找到業(yè)務(wù)增長發(fā)動機業(yè)務(wù)發(fā)展的層次不清對客戶的價值定位凌亂執(zhí)行的決心不堅定組織架構(gòu)中各層的業(yè)績考核不清晰,中國民營企業(yè)做不大的主要原因,心氣浮躁決策隨意——不事戰(zhàn)略規(guī)劃，不靠核心競爭力群體素質(zhì)不高——經(jīng)營上成功，文化上失敗執(zhí)著于“小富即安”——沒有憂患意識，滿足

55、于今朝有酒今朝醉缺乏理想和信仰——只想靠金錢作為驅(qū)動，日子不會長久不善于管人——背離了人本管理的基本信條,惠普實際案例分析,公司背景——成立于1994年11月1日——原名“PT光機電系統(tǒng)集成公司”——投資：100萬美元——股份：原航天部—70% 惠普公司—30%97年以前基本狀況——沒有定義公司宗旨——從未做過戰(zhàn)略規(guī)劃——業(yè)務(wù)定位方向不清——沒有形成公司文化——公司管理水平

56、低，人際關(guān)系復(fù)雜，士氣低落，員工人數(shù)逐年遞減——國營企業(yè)遺風(fēng)甚強，出工不出力者眾——營業(yè)額開始回落——帳面雖未虧損，其實架子已空,情況明確后采取的主要措施,1、主要負(fù)責(zé)人更替2、制定公司宗旨3、制定公司文化及價值觀4、制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃5、整理銷售人員隊伍6、建立人員招聘任用規(guī)章7、建立競爭上崗機制8、調(diào)整業(yè)績/薪酬架構(gòu)9、設(shè)定員工業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)10、重新分析市場狀況，調(diào)整銷售行業(yè)領(lǐng)域11、進(jìn)行全員培訓(xùn)并定為公司基

57、本舉措,PT公司的宗旨,面向信息技術(shù)應(yīng)用市場，結(jié)合航天及惠普的先進(jìn)技術(shù)與產(chǎn)品，有效地為用戶提供復(fù)雜系統(tǒng)的整體解決方案，推動中國信息技術(shù)應(yīng)用的發(fā)展。,PT公司的價值觀,理解尊重 我們理解和尊重個人。我們認(rèn)為人是公司重要的財富，理應(yīng)受到信任和尊重。協(xié)作貢獻(xiàn) 我們提倡協(xié)作并鼓勵貢獻(xiàn)。我們堅信團隊精神和追求貢獻(xiàn)是我們不斷進(jìn)步的基石。誠信經(jīng)營 我們在經(jīng)營活動中堅守誠實和講信譽的原則

58、。因為我們著眼于和客戶建立長期合作系。創(chuàng)新發(fā)展 我們追求創(chuàng)新與發(fā)展，緣由我們面對IT行業(yè)的高速變化和強大競爭。在我們的工作沒有最好，只有更好。,PT公司1997年提出的2000年主要戰(zhàn)略規(guī)劃指標(biāo),公司規(guī)模業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)——實現(xiàn)20M年度訂單——公司擁有>60名員工——有自己的行業(yè)解決方案——在全國有4個分支機構(gòu),結(jié) 論,正確的戰(zhàn)略決定著人或企業(yè)能否成功。有正確的戰(zhàn)略，成功的出現(xiàn)幾乎是必然的

59、，而靠錯誤戰(zhàn)略獲得成功決不可能。 摘自《戰(zhàn)略管理》,我的個人體會：,1、成功，就是每一次正確抉擇的積累。2、不事戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)，也不知道自己該抓住什么、放棄什么， 而放棄恰恰最難。3、沒有文化內(nèi)涵的企業(yè)，不可能在21世紀(jì)生存。,