微軟與奈飛公司迷航記

1、微軟與奈飛公司迷航記什么樣的因素會(huì)讓企業(yè)迷失方向？近期發(fā)表的一篇報(bào)告中談到，兩家頗具前瞻性的公司如何面臨下滑與挫敗，可讓我們近距離觀察到，是哪些公司內(nèi)部因素會(huì)侵蝕企業(yè)的最佳決策過程與有效的執(zhí)行力，即使是在擁有市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的組織內(nèi)，也會(huì)發(fā)生這種情況。在《名利場(chǎng)》（VanityFair）雜志中，庫(kù)爾特艾肯沃爾德（KurtEichenwald）提供了一部深入的編年史《微軟失落的十年》。C科技信息網(wǎng)中也刊出格雷格桑多瓦爾（GregSoval）所

2、寫的《奈飛失落的一年》。隱身在這兩則標(biāo)題背后的，是常用的隱喻法。我們常將組織領(lǐng)導(dǎo)力比擬為人類的空間導(dǎo)航能力。領(lǐng)導(dǎo)者可能知道該將他們的公司帶往何處，以及如何帶向該處，或者，他們是根本毫無頭緒的。到目前為止，這樣的隱喻是適當(dāng)?shù)摹５允Х较蛟斐伞笆涞囊荒辍被颉笆涞氖辍?，通常表示領(lǐng)導(dǎo)者喪失其他能力。而這些能力對(duì)組織長(zhǎng)期的成功，可說具有更加根本性的影響，而非僅僅影響企業(yè)的下一步。在許多個(gè)案中，他們所喪失的，是促使組織對(duì)話的能力。組織對(duì)話是我

3、們用來形容企業(yè)內(nèi)部主要觀念與信息流通過程所用的詞匯。微軟的不良溝通艾肯沃德和桑多瓦爾均未在文中對(duì)溝通多作著墨，然而兩篇文章中卻同時(shí)提供線索，指出溝通不良在微軟（Microsoft）與奈飛（flix）中所分別扮演的關(guān)鍵角色。事實(shí)上，兩家企業(yè)的近期歷史均略調(diào)整的過程中，他忽略領(lǐng)導(dǎo)的重要原則：領(lǐng)導(dǎo)者不僅要做出對(duì)的決定，他還必須與對(duì)的人討論這個(gè)決定，而且要用對(duì)的方式。在哈斯廷斯主導(dǎo)下，奈飛決定調(diào)整主要產(chǎn)品線，而這個(gè)調(diào)整并未經(jīng)過內(nèi)部的詳細(xì)討論。另

4、外，哈斯廷斯與他的同事在推出新產(chǎn)品與定價(jià)時(shí)也很猶豫不決。當(dāng)時(shí)，嚴(yán)厲的批評(píng)與取消訂閱如排山倒海而來，大出公司意料之外，而哈斯廷斯以一種笨拙又輕蔑的方式與訂戶溝通，使得情況更加雪上加霜。他事后認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，因此在博客的文章中寫下：“我搞砸了…從事后的觀點(diǎn)看來，我因?yàn)檫^去的成功而流于傲慢。長(zhǎng)期以來我們因?yàn)槌掷m(xù)改善我們的服務(wù)而獲得不錯(cuò)的成果，我卻沒有做到太多身為CEO應(yīng)有的溝通工作…但現(xiàn)在我看到這點(diǎn)了，我早應(yīng)該針對(duì)最近所作的重大改變，親自跟成員

5、說明這么做的原因”。奈飛的領(lǐng)導(dǎo)者在上述事件中所表現(xiàn)出的每一項(xiàng)行為，均在阻礙組織對(duì)話的進(jìn)行。該公司的決策過程反映出公司缺乏對(duì)話意向性（conversationalintentionality）。正如同它的名稱，缺乏對(duì)話意向性意即無力透過充分的討論與激烈的爭(zhēng)辯形成策略共識(shí)。同時(shí)，由哈斯廷斯與外部關(guān)系人溝通（或不溝通）的方式看來，他展現(xiàn)出缺乏對(duì)話親密性（conversationalintimacy）。哈斯廷斯并未采取開放而易于親近的方式與客戶