中國企業(yè)跨國弱勢并購中的人力資源整合水平及模式研究

1、中國企業(yè)跨國弱勢并購中的人力資源整合中國企業(yè)跨國弱勢并購中的人力資源整合水平及模式研究水平及模式研究摘要：在全球并購浪潮中，中國企業(yè)正嶄露頭角，越來越多的參與跨國并購。在跨國并購中，人力資源的整合關(guān)乎并購成敗，而人力資源整合水平及模式的選擇又是人力資源整合的關(guān)鍵問題。本文以對并購的整合水平和模式選擇的研究為基礎(chǔ)，通過對藍星并購安迪蘇的案例分析，驗證并購中人力資源整合水平和模式的相關(guān)理論，并為中國企業(yè)跨國弱勢并購實踐中的人力資源整合水平和

2、模式選擇提供建議。下載關(guān)鍵詞：跨國并購；弱勢并購；人力資源整合水平；人力資源整合模式中國加入世貿(mào)組織后，中國企業(yè)開始出現(xiàn)在全球新一輪跨國并購浪潮中，伴隨著2008年的金融危機，中國企業(yè)海外并購在數(shù)量和金額上都呈現(xiàn)出高速的增長。統(tǒng)計顯示，2009年，中國企業(yè)跨國并購交易金額192億美元，2013年，這一數(shù)字達到529億美元，五年間增長了176%。很多中國企業(yè)將跨國并購的目標(biāo)鎖定為發(fā)達國家的全球領(lǐng)先企業(yè)，這種“以弱吃強”的并購現(xiàn)象被學(xué)術(shù)界稱

3、為“弱勢并購”或“逆向并購”（張潤，2012；蒙丹，2013）?？鐕①彽某晒εc否很大程度上取決于并購的整合是否得力，特別是對于人的整合。如何實現(xiàn)中國企業(yè)跨國弱勢并購的人力資源整合，進而充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，是中國企業(yè)在跨國并購中面臨的現(xiàn)實問題。本文通過對中國藍星（集團）股份有限公司（簡稱“藍星”）并購法國安迪蘇公司（簡稱“安迪蘇）的人力資源整合實踐進行研究，探索中國企業(yè)跨國弱勢并購的人力資源整合策略。一、藍星并購安迪蘇中國藍星（集團）股份

4、有限公司成立于1984年，是我國第一家專業(yè)化工業(yè)清洗公司。2004年，藍星與昊華集團等原化工部直屬企業(yè)共同組建中國化工集團公司，成為了國內(nèi)最大的基礎(chǔ)化學(xué)制造企業(yè)。藍星作為中國化工旗下最大的全資子公司，主營化工新材料業(yè)務(wù)，擁有26家控股子公司及5家科研機構(gòu)，當(dāng)年銷售收入120億元，總資產(chǎn)逾200億元。法國安迪蘇公司（Adisseo）成立于1939年，是人工合成動物飼料用蛋氨酸的發(fā)明者及其全球領(lǐng)先的生產(chǎn)商，2005年銷售收入達5.12億美元

5、，是全球三大動物營養(yǎng)添加劑生產(chǎn)商之一，其蛋氨酸產(chǎn)量居全球第二，市場占有率達29%；安迪蘇擁有800多項專利，銷售網(wǎng)絡(luò)遍及全球140多個國家和地區(qū)，在亞洲、北美、南美及歐洲設(shè)有四個地區(qū)總部，在法國、西班牙、美國共有4家設(shè)備先進的工廠。在藍星并購安迪蘇之前，國內(nèi)企業(yè)沒有一家真正掌握蛋氨酸生產(chǎn)技術(shù)，國內(nèi)需求長期依賴進口，盡早實現(xiàn)蛋氨酸的國內(nèi)生產(chǎn)成為當(dāng)時行業(yè)的迫切需求。2002年，當(dāng)時安迪蘇母公司安萬特受到來自美國及歐洲的反壟斷調(diào)查，隨后將安迪

6、蘇出售給歐洲私募股權(quán)基金CVC。CVC獲得安迪蘇后將其作為有增值潛力的優(yōu)良資產(chǎn)以待未來出售變現(xiàn)，缺乏對其進行持續(xù)投資以支持其成長的動力。2004年到2005年間禽流感肆虐，全球家禽及動物飼料市場受到嚴(yán)重沖擊，在市場信心大幅受挫、前景不明朗的背景下，CVC考慮出售安迪蘇。藍星于2005年初啟動了收購安迪蘇的談判，在近10個月全面過并購實現(xiàn)其在中國的本土化生產(chǎn)，享受更低的成本及靠近增長迅速的中國市場的區(qū)域優(yōu)勢。雙方戰(zhàn)略的契合是成功并購及整合

7、的前提。四、人力資源整合水平與模式選擇人力資源整合過程中需要根據(jù)并購的具體情況確定整合水平及與之對應(yīng)的整合模式（顏士梅，2005），整合水平和模式的選擇直接決定了跨國并購人力資源整合的成敗。根據(jù)Shrivastava（1986）、Pablo（1994）及顏士梅（2005）的研究，人力資源整合水平可以分為高、中、低等，每種水平都有與之匹配的整合模式，具體如表所示：表人力資源整合水平與模式藍星在并購安迪蘇的案例中選擇了中等水平的人力資源整合

8、，及與之匹配的代理式整合模式，通過整合，成功實現(xiàn)了雙贏。選擇此整合水平有如下原因：（1）戰(zhàn)略任務(wù)需要。藍星并購安迪蘇意在拓展其業(yè)務(wù)范圍，并獲得國內(nèi)稀缺的核心技術(shù)；（2）組織任務(wù)需要。藍星希望獲得安迪蘇出色的科研創(chuàng)新能力、強大的營銷能力以及優(yōu)秀的管理體系，這就要求保持安迪蘇的相對獨立性；（3）文化差異。雙方所處的文化、社會制度、經(jīng)濟環(huán)境等差異顯著；（4）管理水平差距。安迪蘇是行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，與之相比藍星的管理需要改進；（5）雙方并購意愿。雙

9、方戰(zhàn)略層面相契合，并購意愿較高。綜上，藍星選擇了即可實現(xiàn)有效戰(zhàn)略管控又可保持安迪蘇相對獨立性性的中等人力資源整合水平及代理式整合模式，并通過并購前的大量溝通、并購中的高管留任計劃與不裁員承諾、董事會融合、國際化人才儲備、并購后的項目運營管理實踐，以及貫穿始終的高管及員工間正式與非正式的文化融合措施，成功實現(xiàn)了并購后的人力資源整合。五、小結(jié)與啟示藍星并購安迪蘇，是中國企業(yè)在充分利用資金、成本、市場等戰(zhàn)略優(yōu)勢，并認識到自身技術(shù)、管理等不足及

10、文化差異挑戰(zhàn)的基礎(chǔ)上，通過選擇恰當(dāng)?shù)娜肆Y源整合水平及模式，成功實現(xiàn)并購整合的經(jīng)典案例，值得其他中國企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。中國企業(yè)在跨國弱勢并購中，既不應(yīng)該在短期內(nèi)急于選擇高水平的人力資源整合，即迅速更換被并購方管理團隊以及強制推行自己的人力資源管理體系和政策，也不建議選擇最低水平的整合，即完全的自主。具體選擇何種人力資源整合水平及模式，還需具體考慮企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)、組織任務(wù)需要、文化差異、管理水平差距及雙方的并購意愿。對于國際化程度低、缺乏國際并

11、購經(jīng)驗的中國企業(yè)，通過代理式的人力資源整合模式，更易實現(xiàn)有效整合，從而為并購后業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。參考文獻：Boateng，A.Glaister，K.W.StrategicmotivesfinternationaljointventurefmationinGhanaDeng，P.2003，WhydoChinese？rmstendtoacquirestrategicassetsininternationalexpansion，M

12、.A.，Hoskisson，etal.R.A.ThemarketfcpatecontrolfirminnovatMartinX.，Swaminathan，A.，Mitehell，W.ganizationalevolutionintheinterganizationalenvironment：incentivesconstrainsoninternationalexpansionstrategyNockeV.Yeaple，S.Crossb