[教育]戰(zhàn)略性計(jì)劃【案例應(yīng)用

1、計(jì)劃職能,第一節(jié) 計(jì)劃概述第二節(jié) 計(jì)劃制定的程序第三節(jié) 計(jì)劃工作的基礎(chǔ)第四節(jié) 戰(zhàn)略性計(jì)劃【案例應(yīng)用】杰拉爾德?班瑟發(fā)動了一場“可樂之戰(zhàn)”【總結(jié)案例1】第一次登月【總結(jié)案例2】動蕩的航空業(yè),第四章 計(jì)劃職能,與其讓別人掌握你的命運(yùn)，不如你自己來主宰。 —杰克?韋爾奇（通用電氣公司CEO）,,【開篇案例 】松下電器工業(yè)公司的故事,30多年前，RCA公司、通用電氣公司和齊尼思（Zenith）公司等統(tǒng)治著美國的

2、電視機(jī)市場。,如今，這些公司的電視機(jī)產(chǎn)品都銷聲匿跡了，取而代之的是日本松下電器工業(yè)公司的Panasonic和Quasar等牌號的電視機(jī)。松下公司的生產(chǎn)的各種錄像機(jī)也充斥了市場。,松下電器工業(yè)公司的故事,松下電器公司是松下幸之助第二次世界大戰(zhàn)后建立的。其目標(biāo)是成為當(dāng)時正在浮現(xiàn)的電子學(xué)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，重建日本強(qiáng)國的地位。50年代初期，松下公司確立了控制美國電視機(jī)市場的目標(biāo)，與其他日本電視機(jī)制造商組成了卡特爾，將進(jìn)攻的焦點(diǎn)集中在了美國市場上。,

3、在20年的時間里，將他的美國競爭對手從25個削減到了6個，最終，所有的美國競爭對手不是破產(chǎn)就是被外國同行所兼并。目前，松下公司已經(jīng)成長為世界第12位的大公司。1990年11月，又斥資60多億美元買下了MCA公司，它是環(huán)球制片公司的母公司。,經(jīng)過精心策劃的、長期的計(jì)劃，使松下公司成為世界消費(fèi)電子行業(yè)的巨人，實(shí)際上，公司已經(jīng)制定了250年的規(guī)劃。 松下公司的管理當(dāng)局把公司看作經(jīng)久不衰的企業(yè)，它試圖不給競爭對手留下任何可乘之機(jī)。,松

4、下公司的成功說明了什么呢？它說明了廣泛的計(jì)劃如何促進(jìn)一個公司巨人的創(chuàng)建?！居懻擃}】1.松下公司是如何取得成功的？2.說明計(jì)劃對松下公司成功的作用？,一、計(jì)劃的定義 計(jì)劃是未來行動的藍(lán)圖，是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而對未來行動所作的綜合的統(tǒng)籌安排。它是未來組織活動的指導(dǎo)性文件，提供從目前通向未來目標(biāo)的道路和橋梁。,第一節(jié) 計(jì)劃概述,計(jì)劃包括定義組織的目標(biāo)、制定全局戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，制定全面的分層計(jì)劃體系以綜合和協(xié)調(diào)各

5、種活動。因此，計(jì)劃涉及目標(biāo)（做什么），也涉及達(dá)到目標(biāo)的方法（怎么做）。,二、計(jì)劃的目的 計(jì)劃是一種協(xié)調(diào)過程，它給管理者和非管理者指明方向。 計(jì)劃可以減少不確定性，使管理者能夠預(yù)見行動的結(jié)果。 計(jì)劃還可以減少重疊性和浪費(fèi)性的活動。 計(jì)劃設(shè)立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)以便于進(jìn)行控制。,三、計(jì)劃工作的性質(zhì) 1.目的性。 2.首位性。 3.普遍性。 4.效率性。 5.創(chuàng)新性。,四、計(jì)劃的類型 計(jì)劃是對未來

6、行動的事先按排。計(jì)劃的種類很多，可按不同的標(biāo)志進(jìn)行分類，最普遍的劃分計(jì)劃類型的方法是根據(jù)計(jì)劃的形式、職能、廣度、時間跨度和明確性對計(jì)劃進(jìn)行分類。,1. 按計(jì)劃的形式分類 哈羅德 ? 孔茨和海因 ? 韋里克按不同的表現(xiàn)形式，從抽象到具體，將計(jì)劃分為一個層次體系：使命、目標(biāo)、 戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃和預(yù)算等，如下圖所示。從他們的分類，我們可以理解，計(jì)劃是多種多樣的。,,程序,規(guī)則,2．按職能分類 可以按職能將企業(yè)的經(jīng)

7、營計(jì)劃分為銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃、新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、人事計(jì)劃、后勤保障計(jì)劃等。,3、按戰(zhàn)略制定者層次分類1）戰(zhàn)略計(jì)劃為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃。2）戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃在戰(zhàn)略計(jì)劃基礎(chǔ)上，制定與組織的特定部門相關(guān)的特定目標(biāo)與計(jì)劃。3）作業(yè)計(jì)劃特定部門或個人的具體行動計(jì)劃。,4．按時間跨度分類 按時間跨度可將計(jì)劃分為短期計(jì)劃（Sort-term plans）、長期計(jì)劃（Long-term

8、 plans）以及中期計(jì)劃（Middle-term plans）。,5．按明確性分類 按明確性可將計(jì)劃分為具體計(jì)劃（Specific plans）與指導(dǎo)性計(jì)劃（Directional plans）。,,具體計(jì)劃,指導(dǎo)性計(jì)劃,任何計(jì)劃工作，其工作步驟都是相同的，依次包括如下內(nèi)容：估量機(jī)會，制定目標(biāo)；確定計(jì)劃工作的前提條件；擬定可供選擇的方案；評價(jià)可供選擇的方案；制定輔助計(jì)劃；通過預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化。,第二節(jié) 計(jì)劃工作的程序,有的教

9、科書描述的計(jì)劃工作過程：,1、描述組織宗旨和使命2、評估當(dāng)前狀況3、制訂計(jì)劃目標(biāo)4、估量現(xiàn)狀和目標(biāo)之間的差距5、預(yù)測未來情況6、擬定備選計(jì)劃方案7、評價(jià)、選擇計(jì)劃方案8、實(shí)施計(jì)劃方案9、實(shí)施結(jié)果評估與反饋,1．估量機(jī)會。 對機(jī)會的估量是在實(shí)際計(jì)劃工作開始之前就著手進(jìn)行的，雖然它不是計(jì)劃工作的一個組成部分，但卻是計(jì)劃工作的真正起點(diǎn)。,其內(nèi)容包括：,對未來可能出現(xiàn)的變化和機(jī)會進(jìn)行初步的分析，形成判斷；根據(jù)自己的優(yōu)勢

10、和劣勢，弄清自己所處的地位，了解自己利用機(jī)會的能力，列舉不確定性因素，分析其發(fā)生的可能性和影響程度。在反復(fù)斟酌的基礎(chǔ)上，確定切合實(shí)際的目標(biāo)。,2．確定目標(biāo)。 計(jì)劃工作的第一步是在估量機(jī)會的基礎(chǔ)上，為組織及其下屬的每個工作單位確定計(jì)劃工作的目標(biāo)。目標(biāo)規(guī)定預(yù)期的結(jié)果，為管理者和每個人指明方向。,3．確定前提條件。 計(jì)劃工作的第二步是確定一些關(guān)鍵性的前提條件，并使計(jì)劃制定人員對此取得共識。所謂計(jì)劃工作的前提條件就

11、是計(jì)劃工作的假設(shè)條件，即計(jì)劃實(shí)施時的預(yù)期環(huán)境。,4．?dāng)M定備選方案。 在過去的計(jì)劃方案上稍加修改或略加推演是不會得到最好的方案的。此外方案也不是越多越好, 即使我們可以采用數(shù)學(xué)方法和借助電子計(jì)算機(jī)的手段幫助計(jì)劃的制定, 還是要對候選方案的數(shù)量加以限制, 以便把主要精力集中在對少數(shù)最有希望的方案的分析方面。,5．評價(jià)各種備選的方案。 計(jì)劃工作的第四步是按照計(jì)劃的前提條件和目標(biāo)來權(quán)衡各種因素, 比較各個方案的利弊，對各個

12、方案進(jìn)行評價(jià)。顯然，確定目標(biāo)和確定計(jì)劃工作的前提條件的工作質(zhì)量, 直接影響到方案的評價(jià)。,6．選擇方案。 這是在前四步的基礎(chǔ)上做出的關(guān)鍵一步。如果發(fā)現(xiàn)有兩個可取的方案時，必須決定首先采取哪個方案，而將另一個方案也進(jìn)行細(xì)化和完善，并作為候選方案。,7．?dāng)M定輔助計(jì)劃。 輔助計(jì)劃是總計(jì)劃的分計(jì)劃。總計(jì)劃要靠輔助計(jì)劃來保證，輔助計(jì)劃是總計(jì)劃的基礎(chǔ)。如雇用和培訓(xùn)各類人員的計(jì)劃、采購和安裝零部件的計(jì)劃、建立維修設(shè)施的計(jì)劃、制定飛

13、行時刻表的計(jì)劃以及廣告、籌集資金和辦理保險(xiǎn)的計(jì)劃。,8．編制預(yù)算使計(jì)劃數(shù)量化。 計(jì)劃工作的最后一步是將計(jì)劃轉(zhuǎn)化為預(yù)算, 使之?dāng)?shù)字化。預(yù)算實(shí)質(zhì)上是資源分配計(jì)劃。預(yù)算工作做好了，可以成為綜合平衡各類計(jì)劃的一種工具，也可以成為衡量計(jì)劃完成進(jìn)度的重要標(biāo)準(zhǔn)。,第三節(jié) 計(jì)劃工作的基礎(chǔ),一、目標(biāo)的含義和性質(zhì)：1.含義：它指期望的成果，這些成果可能是個人、小組、或整個組織努力的結(jié)果。目標(biāo)為所有的管理決策指明了方向，并且作為標(biāo)準(zhǔn)可用來衡量實(shí)

14、際的績效。因此，目標(biāo)是計(jì)劃的基礎(chǔ)。,2、目標(biāo)的性質(zhì)（1） 目標(biāo)可以分突破性目標(biāo)和控制性目標(biāo)。（2）目標(biāo)的層次性。從組織結(jié)構(gòu)的角度看，組織目標(biāo)形成一個有層次的體系，從社會經(jīng)濟(jì)目標(biāo)到特定的個人目標(biāo)，分層次、分等級組成。,3．目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)化。 一個組織的目標(biāo)通常是通過各種活動的相互關(guān)系、相互促進(jìn)來實(shí)現(xiàn)的。組織中各類、各級目標(biāo)構(gòu)成一個網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)表示研究對象的相互關(guān)系。,4.目標(biāo)的多重性 所有組織的目標(biāo)都是多重的。企業(yè)除了追求利潤

15、，還追求增加市場份額，提高員工的福利待遇等。 80家美國最大公司的研究結(jié)果表明，每家公司設(shè)立的目標(biāo)數(shù)量平均為5～6個，最多的有18個。,5．目標(biāo)的可考核性。 我們強(qiáng)調(diào)目標(biāo)必須是可考核的, 而使目標(biāo)具有可考核性的最方便的方法是使之定量化。,目標(biāo)的作用可以概括為四個方面：1．為管理工作指明方向。 2．激勵作用。 3. 凝聚作用。 4．目標(biāo)是考核主管人員與員工績效 的客觀標(biāo)準(zhǔn)。,,二、目標(biāo)的作用,三、要求 *必須是

16、先進(jìn)的； *必須是可實(shí)現(xiàn)的； *必須是具體化的； *必須有明確的時間期限。,目標(biāo)的作用：是組織最高管理層施加控制的一種方式。1.目標(biāo)由組織最高層管理者設(shè)定，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個層次上。這是一個單向過程：由上級給下級規(guī)定目標(biāo)。,四、傳統(tǒng)的設(shè)定目標(biāo)方法,2.很大程度上具有非操作性。 最高管理者往往給出模糊的目標(biāo)，如“取得市場領(lǐng)導(dǎo)地位”，“獲取足夠利潤”等。轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)時，在每一層次上管理者根據(jù)自己的理解加上可

17、操作性的內(nèi)容，甚至以自己的偏見對目標(biāo)進(jìn)行解釋。結(jié)果在把目標(biāo)自上而下分解的過程中，使目標(biāo)喪失了清晰性和一致性。,傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過程,目標(biāo)管理的由來：1954年，美國管理學(xué)家彼得?德魯克（PeterDrucker）在《管理的實(shí)踐》中提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的理論，并對其原理作了全面的概括。他認(rèn)為：企業(yè)的目的和任務(wù)必須化為具體的、各層次的目標(biāo)，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標(biāo)，對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)，以此來達(dá)到企業(yè)的總的目標(biāo).,五、目標(biāo)管理(

18、MBO),1．什么是目標(biāo)管理？ 通過一種專門設(shè)計(jì)的過程，將組織的整體目標(biāo)一級接一級地轉(zhuǎn)換為各級組織，直至個人的具體目標(biāo)，并制定相應(yīng)的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的保證措施，形成如下圖的一個目標(biāo)體系。目標(biāo)完成情況作為各部門或個人績效評定的依據(jù)。 MBO不是用目標(biāo)來控制下級，而是用它來激勵下級。,目標(biāo)管理的層級結(jié)構(gòu),2．目標(biāo)管理的特點(diǎn)明確目標(biāo)：MBO中目標(biāo)應(yīng)具體、明確，如，降低成本7%等。參與決策：MBO用參與的方式?jīng)Q定目標(biāo)，上級和下級共同參與目標(biāo)的

19、選擇和對如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成一致意見。,規(guī)定期限：每一個目標(biāo)的完成都有一個明確的時間界限，如3個月、6個月或一年。反饋績效：MBO尋求不斷將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況反饋給個人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動。也包括正式的評估會議，上下級共同回顧和檢查進(jìn)展情況。,3.目標(biāo)管理的過程和步驟（1）制定組織的整體目標(biāo)。 目標(biāo)管理從制定目標(biāo)開始。制定目標(biāo)包括制定企業(yè)的總目標(biāo)及總目標(biāo)的展開，即根據(jù)總目標(biāo)自上而下各自制定部門目標(biāo)和個人目標(biāo)。,企業(yè)總目標(biāo)確

20、定之后，要將總目標(biāo)層層分解，逐級落實(shí)。各級、各部門要根據(jù)總目標(biāo)的要求和自己的具體情況，制定出確?？偰繕?biāo)實(shí)現(xiàn)的各級各部門的目標(biāo)，每個人，包括各級領(lǐng)導(dǎo)要制定出確保上述目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的個人目標(biāo)。這樣通過目標(biāo)的層層展開，形成一個縱橫交錯、協(xié)調(diào)一致的企業(yè)目標(biāo)連鎖體系。,（2）目標(biāo)的實(shí)施。 目標(biāo)確定之后，就進(jìn)入了實(shí)施階段，這也是目標(biāo)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在目標(biāo)實(shí)施過程中，不是靠上級的嚴(yán)格監(jiān)督和控制，而是靠執(zhí)行者的“自主管理”和“自我控制”，上

21、級只是按照例外原則，對一些重大問題進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督和幫助。,（3）成果評定。目標(biāo)管理特別強(qiáng)調(diào)成果，重視成果評定。①自我評定：每個人對照目標(biāo)要求和實(shí)際工作成績進(jìn)行自我評價(jià)，成果評定以自我評定為主。②民主評定：結(jié)合各部門、各環(huán)節(jié)以及每個人的分目標(biāo)完成情況，進(jìn)行民主討論，集體評定。,③上級協(xié)商評定：在下級自我評定的基礎(chǔ)上，上級對下級的目標(biāo)執(zhí)行情況作出評價(jià)。如果下級的自我評定結(jié)果切合實(shí)際，上級作出同意的結(jié)論即可；如果下級的自我評定結(jié)果與實(shí)際

22、有較大出入，則上級需與下級進(jìn)行協(xié)商，并作出上級評定的意見。,四、目標(biāo)管理有效性的評價(jià) 1、優(yōu)越性評價(jià)1）強(qiáng)調(diào)組織成員的參與，有利于調(diào)動員工積極性；2）目標(biāo)管理具系統(tǒng)性，有利于組織整體管理水平的提高；3）每人都有明確的工作目標(biāo)，使工作績效的評價(jià)更具客觀性；4）有利于開展有效的控制。,,2、局限性評價(jià) 1）目標(biāo)有時不易確定；2）目標(biāo)趨向于短期；3）不夠靈活；4）過分強(qiáng)調(diào)數(shù)量目標(biāo)；5）如果管理者和員工之間不能達(dá)

23、成協(xié)議，目標(biāo)管理沒有說明怎樣確定目標(biāo)。,3、有效性評價(jià)實(shí)際的MBO研究計(jì)劃表明：1）如果目標(biāo)困難到足以使個人發(fā)揮出其潛能，則MBO是最有效的。2）高層管理的承諾和參與，是MBO發(fā)揮其潛能的重要條件。3）MBO確實(shí)能夠有效地提高員工的績效。4）參與設(shè)定目標(biāo)和分派目標(biāo)與其績效之間的關(guān)系，并不存在一致的相關(guān)性。,20世紀(jì)50年代末，美、日、西歐各國企業(yè)廣泛應(yīng)用了目標(biāo)管理。目前已成為世界上流行的一種企業(yè)管理體制。我國企業(yè)于20世紀(jì)8

24、0年代初開始引進(jìn)目標(biāo)管理，并取得較好成效。目標(biāo)管理在我國還處在探索階段，還需要不斷完善。,一、日益重要的戰(zhàn)略思維 20世紀(jì)70年代之前，企業(yè)賴以生存的環(huán)境是一個相對穩(wěn)定的環(huán)境。管理者們深信未來會更加美好，因此，面向未來的長期計(jì)劃是過去計(jì)劃自然的向前延伸。但是，進(jìn)入20世紀(jì)70年代以后，企業(yè)所面臨的環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，環(huán)境變得越來越風(fēng)云變幻。,第四節(jié) 戰(zhàn)略性計(jì)劃,，,面對瞬息萬變的環(huán)境，人們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)依靠傳統(tǒng)的計(jì)劃方法來

25、制定未來的計(jì)劃顯得不合時宜了，企業(yè)要謀求長遠(yuǎn)的生存和發(fā)展，就必須審時度勢地對外部環(huán)境的可能變化做出預(yù)測和判斷，準(zhǔn)確把握未來，制定出正確的戰(zhàn)略計(jì)劃。,二、戰(zhàn)略計(jì)劃的基本過程,戰(zhàn)略計(jì)劃過程的六個主要步驟：確定組織使命與目標(biāo)；組織外部環(huán)境分析；組織內(nèi)外部條件分析；SWOT分析和戰(zhàn)略形成；戰(zhàn)略實(shí)施；戰(zhàn)略控制。,,戰(zhàn)略計(jì)劃過程,1. 確定組織使命與目標(biāo),確定業(yè)務(wù)領(lǐng)域 為了確定公司的使命，管理人員必須首先確定公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這樣

26、，才能夠確定公司將為顧客創(chuàng)造何種價(jià)值。,建立主要目標(biāo) 在業(yè)務(wù)領(lǐng)域確定之后，管理人員必須建立一組公司的主要經(jīng)營目標(biāo)。這些目標(biāo)的建立，能夠使公司具有方向感和使命感。例如，通用電氣公司正是在杰克·韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，確立、實(shí)施了“不是第一就是第二”的主要目標(biāo)。,世界著名公司企業(yè)使命和目標(biāo)列表,2.外部環(huán)境分析,評價(jià)組織內(nèi)部環(huán)境 通過對組織內(nèi)部文化、結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)等因素的分析，了解組織內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢。 分析組織外部環(huán)境

27、 組織外部環(huán)境主要是指存在于組織邊界之外的對組織有潛在影響的因素。一般分為兩類：一般環(huán)境與任務(wù)環(huán)境。,目前對外部環(huán)境分析所采用的最為廣泛的方法是由邁克爾 ? 波特（Michael Porter）的五種力量模型。它能夠幫助管理人員把外部環(huán)境中可能構(gòu)成潛在威脅的特定力量分離開來。波特確定了五種對公司盈利能力構(gòu)成威脅的主要因素，如下圖所示。,影響行業(yè)競爭的5種力量,五種力量模型,行業(yè)內(nèi)的競爭對手?jǐn)?shù)量。潛在入侵者的威脅。購買者的力量。

28、供應(yīng)商的力量。替代產(chǎn)品的威脅。,3.組織內(nèi)部環(huán)境分析,組織結(jié)構(gòu)分析。企業(yè)文化分析。資源條件分析。,4.SWOT分析與戰(zhàn)略形成,在SWOT分析中，管理人員對組織的優(yōu)勢（strength, S）和劣勢（weakness, W）、環(huán)境中的機(jī)會（environmental opportunities, O）和威脅（threats, T）進(jìn)行確定。在SWOT分析的基礎(chǔ)上，公司各個層次的管理人員進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，以使公司處于能夠?qū)崿F(xiàn)其使命和目標(biāo)的

29、最佳位置。,,SWOT分析對組織內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢，以及組織外部環(huán)境中的機(jī)會與威脅進(jìn)行分析確認(rèn)。,公司層次戰(zhàn)略對組織成長與發(fā)展進(jìn)行管理，以使其創(chuàng)造價(jià)值的能力最大化的計(jì)劃。,業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略利用有利機(jī)會，抵御不利威脅，以在行業(yè)中進(jìn)行有效競爭的計(jì)劃。,職能層次戰(zhàn)略改善組織部門創(chuàng)造價(jià)值的能力的計(jì)劃。,計(jì)劃與戰(zhàn)略圖示,（1）制定公司層次的戰(zhàn)略,公司戰(zhàn)略也稱為組織總體發(fā)展戰(zhàn)略，或主體戰(zhàn)略，是組織高層管理部門為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而為整個組織制定的方

30、向和計(jì)劃。它主要用于確定組織的業(yè)務(wù)類型，解決組織中各種資源在各種業(yè)務(wù)中的分配。,①公司戰(zhàn)略的主要內(nèi)容,公司戰(zhàn)略主要是為了解決組織內(nèi)所有業(yè)務(wù)種類間的關(guān)系，合理使用各種資源，以保證企業(yè)總體利益的最大化。它對于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略都具有很強(qiáng)的原則性指導(dǎo)作用，以期實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)各層次的目標(biāo)，因此，公司戰(zhàn)略考慮的主要問題有：業(yè)務(wù)涉及范疇及組合情況。中心業(yè)務(wù)。資源在各業(yè)務(wù)間的分配。,②公司戰(zhàn)略的基本類型,劃分公司戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)很多，從財(cái)務(wù)角度出發(fā)，通常

31、可分為以下四種：維持戰(zhàn)略；發(fā)展戰(zhàn)略；榨取戰(zhàn)略；退出戰(zhàn)略。,（2）制定業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略又稱企業(yè)戰(zhàn)略，是為組織中特定業(yè)務(wù)單位制定的發(fā)展方向和計(jì)劃。組織的總體戰(zhàn)略是確定組織所應(yīng)從事的業(yè)務(wù)，而業(yè)務(wù)戰(zhàn)略則是用于確定如何在特定的市場或行業(yè)中最好地進(jìn)行競爭。因此，它也是對某項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行競爭方式選擇的過程，通常是各業(yè)務(wù)部門、分部或子單位的戰(zhàn)略。,①業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容,依照公司戰(zhàn)略的指示，各業(yè)務(wù)單位需做出的貢獻(xiàn)。 確定競爭方式。 對各職

32、能部門的要求。 業(yè)務(wù)單位內(nèi)的資源利用。,②適應(yīng)戰(zhàn)略模型,管理問題: 企業(yè)開拓問題； 工程技術(shù)問題； 行政管理問題。,戰(zhàn)略類型 ： 防御者； 開拓者； 分析者； 反應(yīng)者。,③競爭戰(zhàn)略模型,總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。 差別化戰(zhàn)略。 目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。,,三種通用競爭戰(zhàn)略,（3）制定職能層次戰(zhàn)略,職能戰(zhàn)略也可稱為職能支持戰(zhàn)略，是對組織中的各主要職能部門制定的發(fā)展方向和計(jì)劃。通常包括這樣六個職能領(lǐng)域(尤其是企業(yè))：市場營銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)

33、、研究與開發(fā)、人力資源以及組織設(shè)計(jì)。,5、戰(zhàn)略實(shí)施,戰(zhàn)略管理過程的最后一步是戰(zhàn)略實(shí)施。戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的分析過程，它需要遠(yuǎn)見卓識、直覺與員工參與。戰(zhàn)略實(shí)施涉及到使用幾種服務(wù)工具——公司的組成部分進(jìn)行調(diào)整，以使戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體實(shí)施的行動。,領(lǐng)導(dǎo)勸導(dǎo)激勵文化價(jià)值觀,結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織流程圖團(tuán)隊(duì)集權(quán)/分權(quán)設(shè)施和任務(wù)設(shè)計(jì),人力資源招聘/選拔轉(zhuǎn)崗/晉升/培訓(xùn)解雇/招回,信息和控制系統(tǒng)薪酬和獎勵系統(tǒng)預(yù)算撥款信息系統(tǒng)規(guī)章/流程,戰(zhàn)

34、略實(shí)施工具,戰(zhàn)略實(shí)施工具,領(lǐng)導(dǎo)。結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。信息與控制系統(tǒng)。人力資源。實(shí)施全球戰(zhàn)略。,第五節(jié) 計(jì)劃編制方法簡介,1、滾動計(jì)劃法1）適用性用于編制和調(diào)整長期計(jì)劃的一種十分有效的方法。2）基本思路 采用“近具體、遠(yuǎn)概略”的方法，在每次編制和修訂計(jì)劃時，要根據(jù)前期計(jì)劃執(zhí)行情況和客觀條件的變化，將計(jì)劃期向未來延伸一段時間，使計(jì)劃不斷向前滾動。具體步驟：對近期計(jì)劃制定得盡量具體，對遠(yuǎn)期計(jì)劃只規(guī)定大概要求。再根據(jù)近期計(jì)

35、劃在實(shí)施過程中的差異和問題，去修訂遠(yuǎn)期計(jì)劃，使遠(yuǎn)期計(jì)劃在實(shí)施過程中逐漸予以具體化。這種隨時根據(jù)近期執(zhí)行情況及時調(diào)整組織計(jì)劃的方法，既增大了計(jì)劃彈性，又增強(qiáng)了計(jì)劃的適應(yīng)性和準(zhǔn)確性。,2、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃法1）適用性用于任何行業(yè)的任何復(fù)雜項(xiàng)目的具體性管理計(jì)劃。2）基本思路 該方法是從開始和生產(chǎn)大型、高費(fèi)用、進(jìn)度要求嚴(yán)的復(fù)雜系統(tǒng)的需要中發(fā)展起來的，是以網(wǎng)絡(luò)圖形式表表達(dá)整個項(xiàng)目計(jì)劃，據(jù)以選擇最佳方案，以便對項(xiàng)目所需時間、費(fèi)用和

36、物資技術(shù)資源進(jìn)行有效規(guī)劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制。,,3、運(yùn)籌學(xué)方法 通過將主要問題轉(zhuǎn)化為數(shù)學(xué)模型，求解最優(yōu)解以確定最優(yōu)計(jì)劃方案的方法。4、投入產(chǎn)出方法1）適用性常用于編制國民經(jīng)濟(jì)計(jì)劃和行業(yè)及部門等計(jì)劃。2）基本思路 該方法是通過編制投入產(chǎn)出表，并建立投入產(chǎn)出模型，研究各種經(jīng)濟(jì)活動的投入產(chǎn)出之間的數(shù)量依存關(guān)系，尤其研究和分析國民經(jīng)濟(jì)各個部門和各種產(chǎn)品的生產(chǎn)和消耗之間的數(shù)量依存關(guān)系的經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)方法。,5、計(jì)

37、量經(jīng)濟(jì)學(xué)方法 就是將經(jīng)濟(jì)學(xué)中關(guān)于種種經(jīng)濟(jì)關(guān)系的學(xué)說作為假設(shè)，運(yùn)用現(xiàn)代數(shù)學(xué)和數(shù)理統(tǒng)計(jì)的方法，根據(jù)實(shí)際統(tǒng)計(jì)資料，對經(jīng)濟(jì)關(guān)系進(jìn)行計(jì)量。奠基人是挪威經(jīng)濟(jì)學(xué)家弗瑞奇。,第六節(jié) 決策,決策含義及基本原則 決策種類 決策制定過程 決策方法簡介,一、決策含義及基本原則,1、決策含義與特點(diǎn)1）含義：決策就是指在既定環(huán)境下，管理者從備選方案中選擇一項(xiàng)行動方案的過程。其它表述：*赫伯特·西蒙的定義：決策就是找出要求制

38、定決策的條件；尋找、擬定和分析可供選擇的行動方案；選擇特定的行動方案。*鄧肯的定義：理性的人對需要采取行動的局面以恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。2）特點(diǎn)*決策具有廣泛的普遍性；*決策具有明顯的時效性；*決策具有經(jīng)濟(jì)合理性；*決策具有或強(qiáng)或弱的相互關(guān)聯(lián)性；*決策具有顯著的動態(tài)性。,2、決策與計(jì)劃決策與計(jì)劃既相互聯(lián)系又相互區(qū)別。1）區(qū)別：計(jì)劃編制中最重要的工作是決策，但并不是所有的決策都是計(jì)劃；2）聯(lián)系：決策是制定正確計(jì)劃的前提和保證；

39、 決策滲透于管理的五項(xiàng)職能活動中。3、決策的基本原則1）重要性原則；2）靠近問題原則；3）目標(biāo)明確原則；4）職責(zé)明確原則。,二、決策種類,1、按決策活動所涉及的范圍分類1）戰(zhàn)略決策2）戰(zhàn)術(shù)決策2、按決策問題的重復(fù)性程度分類1）程序化決策2）非程序化決策注意：極少的管理決策是完全程序化的或完全非程序化的。程序化決策和非程序化決策可以相互轉(zhuǎn)化。,3、按決策問題的可控程度分類1）確定性決策（決策

40、者所面臨的狀態(tài)是確定的）2）風(fēng)險(xiǎn)型決策（狀態(tài)未知，但能預(yù)知其概率）3）非確定型決策（狀態(tài)未知，其概率亦未知）注意：不同決策類型，其決策方法完全不同。4、按決策時態(tài)分類1）靜態(tài)決策（不考慮資金時間價(jià)值的決策）2）動態(tài)決策（考慮資金時間價(jià)值的決策）,5、按決策主體分類1）群體決策（組織決策）2）個體決策 群體決策優(yōu)點(diǎn)： *提供更完整的信息； *產(chǎn)生更多的方案；

41、 *增加對某項(xiàng)解決方案的接受性； *提高合法性 群體決策缺點(diǎn)： *·消耗時間； *少數(shù)人統(tǒng)治； *屈從壓力； *責(zé)任不清。,三、決策制定過程,,四、決策方法簡介,1、定性決策方法1）暢談會議法（頭腦風(fēng)暴法）2）征詢法3）方案前提分析法2、定量決策方法1）確定

42、型決策方法（數(shù)學(xué)模型法、盈虧分析法）2）風(fēng)險(xiǎn)型決策方法（決策樹法）3）不確定型決策方法（樂觀法、悲觀法、平均法、后悔值法）,*計(jì)劃管理的過程以及計(jì)劃與決策的方法,計(jì)劃管理的過程PDCA循環(huán),*計(jì)劃與決策的方法,1、主觀決策方法l        直覺與判斷l(xiāng)        利用專家智慧

43、和發(fā)揮集體力量,*計(jì)劃和計(jì)量決策方法舉例,（1） 確定方向和內(nèi)容的決策方法 l  SWOT分析 l 經(jīng)營業(yè)務(wù)組合分析法,（2）有關(guān)行動方案選擇的分析評價(jià)方法,l        量本利分析（盈虧平衡分析）l        線性規(guī)劃法l 

44、       效用理論l        決策樹法（適用于風(fēng)險(xiǎn)型決策）l        不確定型決策的原則l        網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃法與計(jì)劃評審技術(shù)（PERT）l&

45、#160;       滾動計(jì)劃法l        零基預(yù)算法,量本利分析,銷售收入= 單價(jià)×銷售量

46、 =利潤+總成本 =利潤+（總固

47、 定成本+總可 變成本）=利潤 +（固定成本+

48、 單位可變成本× 銷售量）,決策樹,,不確定型決策的準(zhǔn)則,等可能性準(zhǔn)則樂觀準(zhǔn)則悲觀準(zhǔn)則折衷準(zhǔn)則后悔值準(zhǔn)則,影響決策的因素,環(huán)境組織文化過去的決策決策者對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度決策時間的緊迫性,環(huán) 境,l   環(huán)境的特點(diǎn)影響著組織決策的頻率和內(nèi)

49、容l   環(huán)境中的其它行動者及其決策也會對組織決策產(chǎn)生影響,組織文化,l  組織文化是構(gòu)成組織內(nèi)部環(huán)境的主要因素l 組織文化制約著包括決策者在內(nèi)的所有組織成員的思想和行為l 組織文化通過影響人們對改變的態(tài)度而對決策起影響和限制作用,過去的決策,l 在大多數(shù)情況下，組織決策都是“非零起點(diǎn)”的追蹤決策l 過去的決策對當(dāng)前決策的制約程度，主要受它們與現(xiàn)任決策者關(guān)系的影響,

50、決策者對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度,l  任何決策都有一定程度的風(fēng)險(xiǎn)l 組織及其決策者對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度會影響對決策方案的選擇,決策時間的緊迫性,l        知識敏感型決策（一般是關(guān)于組織活動方向與內(nèi)容的戰(zhàn)略性決策）往往主要著眼于決策的質(zhì)量l        時間敏感型決策（一般是執(zhí)行性的

51、戰(zhàn)術(shù)決策）則往往主要著眼于決策的速度,現(xiàn)代管理決策的組織機(jī)構(gòu),管理決策的信息系統(tǒng)管理決策的咨詢系統(tǒng) 管理決策的決斷系統(tǒng) 管理決策的執(zhí)行系統(tǒng) 管理決策的監(jiān)督反饋系統(tǒng),第七節(jié) 預(yù) 測,正確的決策必須建立在科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上.預(yù)測、決策和計(jì)劃都是面向未來的。決策和計(jì)劃是對未來行動的選擇和部署；而預(yù)測是對未來行動的估計(jì)和陳述，是聯(lián)系過去和未來的橋梁；沒有準(zhǔn)確的預(yù)測，就沒有科學(xué)正確的決策.,預(yù)測的種類,l 

52、 按內(nèi)容：社會未來預(yù)測、技術(shù)經(jīng)濟(jì)預(yù)測l 按時間：長期預(yù)測、中期預(yù)測、短期預(yù)測l 按方法：直觀預(yù)測、探索型預(yù)測、規(guī)范型預(yù)測、反饋型預(yù)測,預(yù)測的原則,l   明確的對象和目標(biāo)l   掌握關(guān)于預(yù)測對象的大量準(zhǔn)確信息l   有科學(xué)的方法與技術(shù),預(yù)測的基本程序,l  確定對象與目標(biāo)l  收集處理預(yù)測對象的信息l 

53、 確定預(yù)測方法和設(shè)計(jì)預(yù)測模型l  得出結(jié)果并進(jìn)行分析和評價(jià),預(yù)測的方法與技術(shù),預(yù)測的方法與技術(shù)有很多種，如：l  德爾斐法l 時間序列外推法（移動算術(shù)平均法、指數(shù)滑動平均法）l  因果法（模擬模型法）,預(yù)測的準(zhǔn)確度問題,l預(yù)測不可能完全準(zhǔn)確l影響預(yù)測準(zhǔn)確度的因素：客觀情況的迅速變化突變預(yù)測研究本身的不成熟l提高預(yù)測準(zhǔn)確度的方法：資料數(shù)據(jù)要可靠、運(yùn)用各種預(yù)測方法和發(fā)揮

54、集體力量、改進(jìn)預(yù)測技術(shù)l預(yù)測的精度要在成本收益比較的基礎(chǔ)上選擇,1.最高管理者的計(jì)劃工作與基層管理者有何不同？2.目標(biāo)管理的特點(diǎn)是什么？3.說明當(dāng)今企業(yè)制定戰(zhàn)略計(jì)劃的重要意義何在？,【復(fù)習(xí)題】,可口可樂（www.coca-cola.com）和百事可樂（www.pepsi.com）是享譽(yù)世界的著名品牌。在1995年，兩個品牌的產(chǎn)品占據(jù)了美國市場75%的軟飲料市場份額。它們的成功，可以歸功于兩家公司所采取的產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品促銷整體戰(zhàn)略。

55、,【案例應(yīng)用】杰拉爾德 ? 班瑟發(fā)動了一場“可樂之戰(zhàn)”,兩家公司都決定通過生產(chǎn)能夠賦予可樂特殊口味的軟飲料濃縮液，然后將濃縮液以糖漿的形式銷售給全世界的裝瓶商。可口可樂和百事可樂對裝瓶商收取一個較高的價(jià)格；同時，他們投資廣告以建立、保持良好的品牌意識。,裝瓶商負(fù)責(zé)生產(chǎn)、分銷實(shí)際的可樂。他們在濃縮糖漿的基礎(chǔ)上加入了碳酸水，進(jìn)行包裝，最后把這些可樂分銷到自動售貨機(jī)、超市、飯店以及其他銷售終端。裝瓶商把所有的廣告都交給可口可樂公司或百事可樂

56、公司。并且，他們必須簽署一份保證不經(jīng)銷其他品牌可樂的排他性協(xié)議。,可口可樂或百事可樂的裝瓶商不得分銷其他任何品牌的可樂。對于可口可樂和百事可樂而言，這種戰(zhàn)略具有兩個主要的優(yōu)點(diǎn)。第一，它迫使裝瓶商受排他性協(xié)議的制約，從而為本行業(yè)建立了一個較高的進(jìn)入壁壘。任何一個希望生產(chǎn)銷售一個新品牌可樂的潛在競爭者必須重新建立自己的分銷網(wǎng)站，而不能夠利用已有銷售網(wǎng)絡(luò)。,第二，旨在建立全球品牌的大量廣告投入（1990年可口可樂花了1.9億美元；百事可樂花了

57、1.7億美元），已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了其產(chǎn)品的差異化。這樣，消費(fèi)者更希望購買可口可樂或百事可樂，而一般不會去選擇一個不知名的新品牌。并且，品牌忠實(shí)使得兩家公司能夠憑借實(shí)際上是帶顏色的水和調(diào)味劑，而收取一個較高的溢價(jià)或富有競爭力的價(jià)格。,這一差異化戰(zhàn)略使得可口可樂和百事可樂成為了世界上利潤最為豐厚的兩家公司。 但是，在20世紀(jì)90年代，一位加拿大企業(yè)家杰拉爾德 ? 班瑟（Gerald Pencer）卻發(fā)展出了一套新的可樂市場發(fā)展計(jì)劃，引發(fā)了一種

58、新的吸引消費(fèi)者的戰(zhàn)略，從而使全球可樂市場環(huán)境正在經(jīng)歷一場變革。,班瑟的戰(zhàn)略是生產(chǎn)一種低價(jià)位的可樂，生產(chǎn)和裝瓶都由他自己的公司——柯特公司（Cott）完成，產(chǎn)品作為一種“家庭品牌”直接銷售給大的分銷機(jī)構(gòu)（如連鎖超市）。 這樣，就繞開了裝瓶商。他最初在加拿大實(shí)施這一計(jì)劃，接著迅速擴(kuò)展到美國。,分銷商之所以看中柯特可樂，重要原因之一就是它可以使他們獲得比經(jīng)銷可口可樂或百事可樂高15%的利潤。 為了實(shí)施他的戰(zhàn)略，班瑟計(jì)劃不做任何廣

59、告（這樣他就能夠降低產(chǎn)品的售價(jià)），并且利用像沃爾瑪這樣的零售商近幾年建立起來的高效率的全國分銷系統(tǒng)。,這一低成本戰(zhàn)略使柯特可樂突破了可口可樂、百事可樂與其裝瓶商所簽訂的排他協(xié)議所形成的進(jìn)入壁壘?？绿毓景哑洚a(chǎn)品運(yùn)送到沃爾瑪?shù)姆咒N中心，由沃爾瑪負(fù)責(zé)分銷和廣告工作。 班瑟并沒有就此停步。他也向一個全球性的瓶裝商網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)可樂濃縮液，不過價(jià)格只有可口可樂和百事可樂所收取價(jià)格的六分之一。,例如，1994年4月，柯特公司為英國最大的食品零售商

60、森斯佰瑞（Sainsbury）公司發(fā)動了一次可樂營銷活動。產(chǎn)品被冠名為“森斯佰瑞的經(jīng)典可樂”，價(jià)格比可口可樂低30%。 在四周內(nèi)，柯特公司可樂的銷售量已經(jīng)占到了森斯佰瑞公司可樂銷售總量的60%，占全英國整個家用可樂銷售量的四分之一。,在其家鄉(xiāng)加拿大的安大略?。∣ntario），柯特可樂的銷售量也是遙遙領(lǐng)先，占到了整個可樂市場份額的31%。在上述成功的基礎(chǔ)上，截至1994年中期，柯特公司已經(jīng)在全世界與英國、法國、西班牙、日本、美國等

61、90家零售連鎖公司簽訂了供貨協(xié)議。,【思考題】1．可口可樂和百事可樂公司的競爭戰(zhàn)略是什么？2．杰拉爾德 ? 班瑟采用什么樣的戰(zhàn)略從可口可樂和百事可樂手中奪取了市場份額？,案例1：第一次登月,總結(jié)案例,案例1：第一次登月 此案例提供了一個真實(shí)的第一次登月時的幕后情境。此次重大的歷史性事件發(fā)生的時候，大部分同學(xué)還沒出生。但是，他們或許從父母那兒得知或從歷史書上讀到過這一事件。 既可以用此案例作為本章的引言

62、，也可以作為結(jié)論。另外，此案例證明，即使你已經(jīng)在太空行動中為最聰明的管理者和技術(shù)人員做了最出色的計(jì)劃，也不能總是按照計(jì)劃行事。,案例簡介： 此案例提供了人類第一次登月時的真實(shí)的情境。這一重大的歷史性事件發(fā)生的時候，大部分同學(xué)還沒出生。但是，他們肯定已經(jīng)從父母那里得知或從歷史書上讀到過這則消息。 “休斯頓，川奎特基地，‘鷹號’已經(jīng)著陸了。”這句話永遠(yuǎn)銘刻在全世界所有在1969年7月20日觀看第一次人類登月

63、的人們的記憶里。這一成功盛舉背后的場面是令人難以置信的。因?yàn)榭雌饋硎掷硐氲捻樌w行，實(shí)際上，按照計(jì)劃幾乎面臨著一場巨大的災(zāi)難。,把三個宇航員送入太空，其中兩個駕駛太空飛船，然后著陸在月球上，這需要非常詳細(xì)而周密的計(jì)劃。從能量巨大的Slaturn V火箭倒計(jì)時和起飛，到太空飛船的精密操作，每個細(xì)節(jié)都做了周密計(jì)劃，技術(shù)專家和飛行控制人員都是這樣考慮的。當(dāng)尼爾·阿姆斯特朗和巴茲·阿爾頓開始駕駛小型極易損壞的“鷹號”太空飛

64、船向月球表面降落的時候出了差錯。突然警報(bào)響了——一個‘1202’報(bào)警聲音。在指揮中心從地球上監(jiān)控“鷹號”下降的一個人回憶說，“我不太清楚‘1202’到底是什么?！彪x月球表面著陸只剩下8分鐘的時候，除了史蒂夫·比爾斯，一個26歲的技術(shù)專家，指揮中心沒有一個人知道“1202”意味著什么。整個太空項(xiàng)目組只能等待，看比爾斯是否放棄月球著陸。比爾斯最后決定，問題是由于飛船上的計(jì)算機(jī)信息太多不能處理而引起的，只要計(jì)算機(jī)不完全關(guān)閉，他們就能

65、成功地在月球上著陸。盡管響了警報(bào)，指揮中心還是按計(jì)劃向“鷹號”發(fā)出了繼續(xù)著陸的信號。,當(dāng)“Eagle”離月球表面只有5000英尺，且以 100英尺/秒的速度飛向月球時，另一個問題發(fā)生了。指揮中心的計(jì)算機(jī)引導(dǎo)飛船進(jìn)入著陸區(qū)，但是當(dāng)尼爾·阿姆斯特朗從飛船窗口看月球表面的時候，他沒有看到任何事先研究月球表面時所能認(rèn)出的東西。計(jì)算機(jī)制導(dǎo)系統(tǒng)正引導(dǎo)他們進(jìn)入一個巖石地帶——與事先計(jì)劃的完全不同。著陸在像大眾汽車那么大的巖石上，精密的月球著

66、陸器將會粉身碎骨。在離月球表面350英尺時，尼爾·阿姆斯特朗沒有與休斯頓指揮部說一句話，就直接手動操縱飛船尋找著陸地點(diǎn)。指揮中心的工程師和技術(shù)人員只是坐著而不能給以任何幫助。當(dāng)阿姆斯特朗離月球越來越近，他能看到的還是巖石。,同時，在休斯頓，計(jì)算機(jī)顯示“鷹號”著陸油箱里的燃料已經(jīng)很少了。那天指揮中心的一個成員回憶說，“從那時起，我們什么忙也幫不上。我們能做的只是告訴他們還剩下多少燃料?！敝笓]中心的決定是如果“鷹號”不能在60秒之

67、內(nèi)著陸，登月行動即告失敗。25秒，20秒，阿姆斯特朗離月球表面只有100英尺了，這時他找到了一個著陸地點(diǎn)，如果他能及時降落到那里的話似乎是安全的。那時，指揮中心異常的寂靜，什么聲音都聽不到。緊接著，通信系統(tǒng)中傳來尼爾·阿姆斯特朗平靜、鎮(zhèn)定、冷靜的聲音：“休斯頓，川奎特基地，‘鷹號’已經(jīng)著陸了。” 案例證明，即使在太空行動中，最聰明的管理者和技術(shù)人員已經(jīng)做了最出色的計(jì)劃，也不能總是按照計(jì)劃行事。,思考問題：1

68、、在計(jì)劃登月任務(wù)時，具體計(jì)劃和指導(dǎo)性計(jì)劃都起了什么樣的作用？ 2、在此案例中，你看到權(quán)變計(jì)劃的證據(jù)了嗎？請做出解釋。3、你認(rèn)為登月任務(wù)的宣稱目標(biāo)是什么？其實(shí)際目標(biāo)又是什么？,案例2：動蕩的航空業(yè),案例2：動蕩的航空業(yè)案例簡介： 航空業(yè)，甚至在今天，也仍然是企業(yè)界最動蕩的行業(yè)之一。 1978年的解除管制幾乎重新構(gòu)建、更新了航空業(yè)。這個行業(yè)在解除管制之前，航班被規(guī)定路線和費(fèi)用，所有競爭者的利潤是可以得到

69、保證的。隨著管制的解除，市場上的自由競爭開始受到鼓勵?，F(xiàn)在，解除管制十八年之后，“動蕩”的陰影仍然籠罩著這個行業(yè)。,由于更加激烈的競爭環(huán)境，通過較低價(jià)格和更多旅行可以受益的顧客發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他們旅行時，管理極端的混亂、航班延誤和長時間的等候令他們越來越失望。許多人抱怨航空公司不關(guān)注他們的顧客。例如，當(dāng)航空業(yè)雇員罷工或怠工時，顧客們抱怨自己就是受害者。這種情形使顧客失去了對航空業(yè)的信任。為了顧客高度滿意，并保持這種滿意度，航空業(yè)必須加倍努力。,

70、不用說，航空業(yè)還從來沒有在一個絕對無動蕩的環(huán)境中運(yùn)作。在解除管制的行業(yè)中，競爭是殘酷的。這種競爭不僅來自國內(nèi)航空業(yè)，而且更大程度上也來自全球航空業(yè)。為了保持其競爭優(yōu)勢，航空業(yè)必須嚴(yán)格控制其成本，但是雇員希望更多的報(bào)酬和利益。航空業(yè)不得不謹(jǐn)慎地關(guān)注成本，盡管如此，利潤仍然是很微薄的。顧客希望最低的價(jià)格、方便的旅行時間和地點(diǎn)以及有秩序的服務(wù)，這對管理者也一個新的挑戰(zhàn)。思考問題：1、利用波特的五種市場力量模型對航空業(yè)作一綜合分析。2、如