[教育]戰(zhàn)略制定的三項任務

1、戰(zhàn)略制定的三項任務,什么是戰(zhàn)略 戰(zhàn)略制定的第一項任務——戰(zhàn)略遠景和使命 戰(zhàn)略制定的第二項任務——目標 戰(zhàn)略制定的第三項任務——戰(zhàn)略 影響戰(zhàn)略定位的因素,2,什么是戰(zhàn)略（STRATEGY）,“戰(zhàn)略是長遠性的、全局性的，根本性的方針、謀略”“為贏得未來戰(zhàn)爭的勝利，戰(zhàn)略上要作什么準備”“戰(zhàn)略指御敵與何處，戰(zhàn)術指怎樣去干”,軍事上 經(jīng)濟學家,“STRATEGIC”一詞意思是“極其重要的東西”，指“戰(zhàn)略，戰(zhàn)略

2、學，策略，計謀”,戰(zhàn)略必須解決兩個基本問題：“你的目標是什么？”“你想如何實現(xiàn)你的目標？”,3,什么是戰(zhàn)略（STRATEGY）,早期定義：戰(zhàn)略是使公司“適應”其所處的環(huán)境（安紹夫）；“戰(zhàn)略既是預先性的（預謀戰(zhàn)略），又是反應性的（適應性戰(zhàn)略）”“戰(zhàn)略體現(xiàn)人們未來的目的與意志，”“人們必須為實現(xiàn)未來的目的而去行動”（紐曼）“戰(zhàn)略是一份計劃；戰(zhàn)略是一種詭計；戰(zhàn)略是一種模式；戰(zhàn)略是一個定位；戰(zhàn)略是一種觀點

3、 （明茨佰格）“企業(yè)戰(zhàn)略具有簡單、易懂、影響巨大等三個顯著特征“簡單”是指，如果你不能在5分鐘內描述出你的戰(zhàn)略，你就根本不知道自己的戰(zhàn)略是什么？”易懂“是指戰(zhàn)略的內容應該是清晰明白的，戰(zhàn)略的影響

4、是巨大的，深遠的和不可預測的”（[美]李天和）,管理上，人們對戰(zhàn)略還沒有統(tǒng)一的定義，解釋“STRATEGY”各抒己見：,4,什么是戰(zhàn)略（STRATEGY）,戰(zhàn)略是公司管理的“游戲計劃”（game plan)，用以滿足顧客需求，建立一個有吸引力的市場地位，成功的競爭和達到公司經(jīng)營績效的目標。戰(zhàn)略為管理者達到組織目標而采取的一系列決策與行動，用以獲得戰(zhàn)略競爭能力和獲取超額回報戰(zhàn)略是一個組織長期的發(fā)展方向和范圍，它通過在不斷變化的環(huán)境中調

5、整資源配置來取得競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)利益相關方的期望（[英]約翰遜）戰(zhàn)略是一整套相互協(xié)調的約束與行動，旨在開發(fā)核心競爭力，獲取競爭優(yōu)勢（Hitt）作為理論上的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是企業(yè)如何成功的競爭理論（巴尼）,管理上（續(xù)）,5,公開與保密,公司戰(zhàn)略一部分是公之于眾的，一部分對外界是保密的,例：日本汽車公司收購美國汽車制造廠例：企業(yè)戰(zhàn)略行動，往往清晰表明公司的戰(zhàn)略,戰(zhàn)略行動的類型,,,,,,,,,,,加強資源與能力的行動,多樣化,對變化環(huán)境

6、的響應,采取攻擊性行動以獲得競爭優(yōu)勢,在產(chǎn)品線，質量或服務上的改進,市場覆蓋面的 變動,前向／后向一體化,如何管理各功能活動,反擊競爭對手的 防衛(wèi)性行動,獲得新的發(fā)展 機會,6,戰(zhàn)略遠景——使命——目標——戰(zhàn)略之間的關系,,,,,,,,,,戰(zhàn)略遠景,使命,短期目標,中期目標,長期目標,戰(zhàn)略,,goal,7,第一項任務——戰(zhàn)略遠景和使命,戰(zhàn)略遠景和使命的作用,8,戰(zhàn)略遠景和使命

7、的對內外溝通作用,外部人員對企業(yè)使命的響應,,,,,理解企業(yè)使命,遠景與使命溝通,理解使命,員工對使命的響應,,投資,購買產(chǎn)品,加入企業(yè)工作,,,企業(yè)形象,,,,,企業(yè)命名,口號,公開聲明,,,,戰(zhàn)略遠景使命,,,,,,,,企業(yè)文化,哲學理念,自我概念,意圖,行為選擇,倫 理,承 諾,價值觀念,對內要求,,9,構思戰(zhàn)略遠景的方法,圍繞人類的基本需求—使公司更有能力或更高效地滿足已有的需求引導需求，公

8、司的社會責任思維張力，獨特而可行的構思預見力—對外部環(huán)境因素變化的敏感和變化規(guī)律的預見能力獲取資源與挖掘潛力—資源的戰(zhàn)略性運用,10,戰(zhàn)略遠景（Strategic Vision）的主要內容,我們是“干什么的”未來我們將成為什么類型的企業(yè)我們目的是：我們企業(yè)在未來的形象和特征是：在未來5-10年或更長一些時間，我們哪些方面將 在同行業(yè)中領先走向未來我們的戰(zhàn)略道路是：,11,,,,例：深圳經(jīng)濟特區(qū)發(fā)展（集團）公司（1

9、996年）,三步走的戰(zhàn)略目標,第一步：到本世紀末實現(xiàn)銷售收入超百億；第二步：在實現(xiàn)第一步目標的基礎上用5年時間，使集團綜合經(jīng)濟實力進入全國試點企業(yè)集團前10名；第三步：再用5年時間，即到2010年，力爭使集團綜合經(jīng)濟實力進入世界先進的跨國集團行列（全球500強之一）。,12,例：深圳經(jīng)濟特區(qū)發(fā)展（集團）公司（1996年）,集團的主要任務是按組織社會化大生產(chǎn)的要求，組建和發(fā)展主導產(chǎn)業(yè)突出、品牌優(yōu)勢明顯的骨干企業(yè)。集團將以資本為紐帶，重

10、點組織和發(fā)展以光纖光纜為主導產(chǎn)品的特發(fā)通訊集團，以計算機網(wǎng)絡和微型計算機生產(chǎn)為骨干的特發(fā)信息集團，以微特電機和光電產(chǎn)品為主的特發(fā)黎明集團，以工業(yè)和地產(chǎn)為主的特力集團，以休閑度假為主的特發(fā)旅游集團，通過資產(chǎn)重組和資本運作，實現(xiàn)跨地區(qū)，跨行業(yè)，跨所有制的強強聯(lián)合，最終把特發(fā)集團建成跨國經(jīng)營的大型企業(yè)集團。,,,,,,,,13,例：聯(lián)想集團公司 （1996）,聯(lián)想集團的奮斗目標是：在2010年前力爭以一個高技術企業(yè)的形象進入世界500

11、家最大企業(yè)之中。戰(zhàn)略道路分三步走：,第一階段：到2000年，要完成經(jīng)營額30億美元，進入世界計算機百強以前60名以內；第二階段：到2005年左右，要完成100億美元的經(jīng)營額, 接近世界500家最大企業(yè)的入圍標準；第三階段：在2010年前，力爭進入世界500家最大企業(yè)行列。,14,例：聯(lián)想集團公司 （1996）,在信息產(chǎn)業(yè)領域內多元化發(fā)展,國內電腦市場國內系統(tǒng)集成領域代理銷售領域向國際市場開發(fā)銷售電腦主機板,此外：擴展

12、通信、網(wǎng)絡、大規(guī)模集成電路的研制,15,例：廣東美的集團股份有限公司 （“十五”規(guī)劃）,企業(yè)宗旨：為人類創(chuàng)造美好生活，在滿足市場需要的同時為股東創(chuàng)造價值，員工提供機會，社會作出貢獻。企業(yè)發(fā)展方向：五年內在家電制造和家電主要產(chǎn)業(yè)鏈上成為國際知名企業(yè)，進入電子工業(yè)材料及器件、應用軟件開發(fā)與服務，物流配送等領域，并形成規(guī)模和效益并重的優(yōu)勢。企業(yè)目標：做世界的美的。,16,使命的內容,哲學理念,企業(yè)的目的意圖期望企業(yè)在社會上的形象期

13、望企業(yè)的特征,體現(xiàn)決策者的,,,,價值觀,信念,行為準則,業(yè)務領域,產(chǎn)品市場功能地理范圍,17,例： 企業(yè)形象,華為—具有新產(chǎn)品、技術革新開發(fā)能力的管理體制靈活的民族工業(yè)。海爾—在省政府全力支持下，具有張瑞敏這類企業(yè)家的大型集團企業(yè)，且更多采取歐洲產(chǎn)品特色的質量與服務優(yōu)秀企業(yè)形象。聯(lián)想—以一個高技術企業(yè)的形象進入世界500家最大企業(yè)之中。,18,例： 企業(yè)的特征,企業(yè)特征通過企業(yè)行為表示例：華為—通過對高學位、高科技人才

14、的吸納和淘汰，維持和發(fā)展一種技術前沿開發(fā)的能力。例：比薩餅—外賣30分鐘之內送到客戶手上。國有企業(yè)—體制約束，不夠靈活。,19,決定企業(yè)經(jīng)營特征的一般因素,企業(yè)內人的能力企業(yè)內人的文化修養(yǎng)企業(yè)內人的期望企業(yè)內的權力結構企業(yè)內的戰(zhàn)略領導狀況企業(yè)的開放程度,20,使命陳述的思考,對企業(yè)功能的正確理解,企業(yè)——資源轉換者模型企業(yè)的功能,21,使命陳述的思考,,企 業(yè)資源轉換者,,,,,,,,,,,,人力資源,供應商

15、,社區(qū),顧客,資金,對企業(yè)功能的正確理解,企業(yè)——資源轉換者模型,22,使命陳述的思考,社會的功能,自身功能,為社會創(chuàng)造財富解決社會就業(yè)，提高職工生活水平發(fā)展社會生產(chǎn)力—技術進步、造就社會人才不斷滿足越來越高的人民需求，引導需求保護生態(tài)環(huán)境社會倫理道德的保證不妨礙社會政治目的的實現(xiàn),在競爭中生存、盈利和成長滿足企業(yè)財產(chǎn)所有者的目的要求；經(jīng)營承擔者的目 的要求；和企業(yè)員工的目的要求。,貢獻性,,,合法性,企業(yè)的功

16、能,23,使命陳述的思考,對企業(yè)功能的正確理解長遠性思考事業(yè)領域寬或窄的思考經(jīng)營模式（決策型或耕耘型）的思考全部公開或部分隱含的思考獨特性思考簡潔、明晰、易記憶,24,使命與遠景陳述例,英特爾公司(Intel)英特爾公司為計算機行業(yè)提供芯片、主板，系統(tǒng)和軟件。英特爾的產(chǎn)品一向被看作是“建筑街區(qū)”，被用來為個人電腦用戶建立高級的計算機系統(tǒng)。Intel的業(yè)務使命是要成為全球新計算機行業(yè)最重要的供應商。,康柏計算機公司(Comp

17、aq Computer)成為所有客戶細分市場上個人電腦和個人電腦服務最重要的供應商。,25,使命與遠景陳述例,,原來： “希望為人們的日常生活帶來無限的喜悅?！保ㄅf理念）今天： “為全世界的顧客提供喜悅?！保ㄐ吕砟睿?日本本田,26,第二項任務——設置目標體系,將使命或戰(zhàn)略遠景轉換為特定的績效目標目標體系是跟蹤公司業(yè)績和速度的標尺推動公司富有創(chuàng)造性和行動集中若目標需要公司付出真正的努力，就有助于建立一道防火墻，抵御組織的自滿

18、情緒。,將公司經(jīng)營績效集中在改進公司的財務業(yè)績上,將公司經(jīng)營績效集中在改進公司的競爭力和長期業(yè)務水平上,財務績效目標,戰(zhàn)略績效目標,27,財務績效目標例,每股盈利率年增１５％年投資回報率（或ＥＶＡ）以１５％提高到２０％每年按每股增加５％對股東分紅 維持正現(xiàn)金流獲得并維持證券和信用的AA評級,28,戰(zhàn)略績效目標例,增加市場份額在質量／服務／產(chǎn)品性能上超過關鍵競爭者總成本低于競爭者提高公司在顧客中的聲譽在國際市場上立足

19、技術先進在新產(chǎn)品開發(fā)上領先能獲取有吸引力的增長機會,29,目標制定的思考,目標重要性排序短、中、長期目標的配置原則對目標的要求 定量化，可測度，時間性，挑戰(zhàn)性，可靠性 簡潔而明確，關鍵目標,30,影響企業(yè)使命遠景與目標制定的因素,外部因素,內部因素,已建立起來的與外部利益相關者的關系某一環(huán)境因素的變化（政府政策，技術進步，社會價值觀......）,企業(yè)規(guī)模企業(yè)內權力結構一些客觀原因,組織內各層次的期

20、望目標不同資源與時間上的約束有效性與效率間的矛盾低成本戰(zhàn)略與工藝改進推遲盈利的矛盾,企業(yè)家素質,心理素質行為動機業(yè)務能力與開拓能力,原有使命與目標的慣性,,,,,,,,31,使命與目標變化,差距（Gap）分析高層領導換人出現(xiàn)危機/機會政策上原因/社區(qū)提出要求企業(yè)成長的過渡期,32,第三項任務——戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略制定的層次戰(zhàn)略體系,33,,戰(zhàn)略制定的層次,,,,,多元化公司,責任在公司層次的管理者,,公司戰(zhàn)略,雙向影響

21、,責任在業(yè)務層次的總經(jīng)理,業(yè)務戰(zhàn)略,責任在一個業(yè)務單元或分公司內部主要職能活動的領導,雙向影響,雙向影響,職能戰(zhàn)略,（研究與開發(fā)、制造、市場營銷、財務、人力資源等）,責任在生產(chǎn)工廠的管理者,地理區(qū)域單元的管理者以及更低一些層次的主管,,,經(jīng)營運作戰(zhàn)略,（區(qū)域及地區(qū)、生產(chǎn)工廠、職能領域里的各個部門）,,戰(zhàn)略制定金字塔,46,34,,戰(zhàn)略制定的層次,,,,單一業(yè)務公司,責任在執(zhí)行層次的管理者,業(yè)務戰(zhàn)略,責任在業(yè)務范圍內主要

22、職能活動的領導,職能戰(zhàn)略,（研究與開發(fā)、制造、市場營銷、財務、人力資源等）,雙向影響,雙向影響,經(jīng)營運作戰(zhàn)略,（區(qū)域及地區(qū)、生產(chǎn)工廠、職能領域里的部門）,責任在生產(chǎn)工廠的管理者，地理區(qū)域單元的管理者，以及更低一些層次的主管,,,,戰(zhàn)略制定金字塔,47,35,多元化經(jīng)營公司戰(zhàn)略體系,公司戰(zhàn)略 (Corporate Strategy),經(jīng)營戰(zhàn)略 (Business Strategies),功能戰(zhàn)略(Functional Strate

23、gies),多元化組合（事業(yè)組合、業(yè)務組合）多元化優(yōu)化組合模式,維持生存、盈利、成長的優(yōu)化組合利用協(xié)同效應優(yōu)化組合動態(tài)優(yōu)化組合,行業(yè)內的競爭戰(zhàn)略,職能部門實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略所采取的戰(zhàn)略與戰(zhàn)略計劃,經(jīng)營運作戰(zhàn)略（策略）(Operating Strategies),一線生產(chǎn)部門具體運作中的關鍵戰(zhàn)略與策略,36,單一業(yè)務公司戰(zhàn)略體系,公司戰(zhàn)略 (Corporate Strategy),經(jīng)營戰(zhàn)略 (Business Strategies),功能

24、戰(zhàn)略(Functional Strategies),產(chǎn)品組合戰(zhàn)略前向/后向一體化戰(zhàn)略,競爭戰(zhàn)略,實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略所采取的戰(zhàn)略,經(jīng)營運作戰(zhàn)略（策略）(Operating Strategies),一線生產(chǎn)部門具體運作中的關鍵戰(zhàn)略與策略,37,公司各層次戰(zhàn)略遠景-使命-目標-戰(zhàn)略的網(wǎng)絡關系,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,公司層,公司的業(yè)務范圍 與 戰(zhàn)略遠景,目標體

25、系,目標體系,目標體系,目標體系,戰(zhàn)略,戰(zhàn)略,經(jīng)營層,經(jīng)營單位的戰(zhàn)略遠景 與 使命,功能層,基層(車間,地區(qū)),使命,各功能領域 戰(zhàn)略,各功能領域 使命,各基層單位 戰(zhàn)略,38,戰(zhàn)略管理,,戰(zhàn)略管理與運營管理的特點比較,,戰(zhàn)略管理,運營管理,模糊性/不確定性復雜性全組織范圍內的基本的有長期影響的,常規(guī)性與具體運營相關的有短

26、期影響的,戰(zhàn)略管理——包括組織的戰(zhàn)略定位（或重新定位）， 戰(zhàn)略選擇以及戰(zhàn)略實施整個動態(tài)過程,39,影響企業(yè)戰(zhàn)略定位的因素,組織的期望與目標 外部環(huán)境因素 企業(yè)內部資源與能力（獲得競爭優(yōu)勢的資源，流程和技能）,40,戰(zhàn)略思維的不同模式,企業(yè)目的模式利益均衡者模式行業(yè)與組織模式（I/O）基于資源模式（RBV）,,,41,I/O和RB兩種戰(zhàn)略思維模式的假設前提,企業(yè)制定和實施戰(zhàn)略有兩個

27、基本目的：,1. 獲得高于平均水平的投資收益率；2. 創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢,42,行業(yè)/組織思維模式(Industrial Organization Model),企業(yè)能否實現(xiàn)“兩個基本目的”，關鍵是選擇值得進入的行業(yè)，即環(huán)境中出現(xiàn)的機會最終可以帶動企業(yè)增長，實施戰(zhàn)略的資源是考慮的次要問題。 以上觀點的經(jīng)濟學假設是：1. 企業(yè)能否獲得高平均水平的投資收益率,很大程度上取決于外部環(huán)境;2. 同一行業(yè)內的競爭企業(yè),他們的資源與能力差

28、別不大;3. 實施戰(zhàn)略所需的資源,在企業(yè)間可以流動,并且在一般情況下可以互相模仿;4. 管理者是理性的,決策原則是追求利潤最大化。,43,基于資源思維模式（RB模式）,企業(yè)能否獲得高于平均水平的投資收益率和持續(xù)競爭優(yōu)勢，很大程度上取決于企業(yè)的內部經(jīng)營特點，企業(yè)即使選擇進入有潛在機會的行業(yè)，但因戰(zhàn)略競爭過程未能形成核心競爭力，構成相對競爭者的競爭優(yōu)勢，企業(yè)仍然不能實現(xiàn)“兩個基本目的”；相反，具有核心競爭力的企業(yè)，即使在投資收益率不高的

29、行業(yè)內經(jīng)營，仍能獲得較高的利潤。以上觀點的經(jīng)濟學假設是：1. 由于資源有限/稀缺,且有些資源是難以模仿的,替代的,使各競爭企業(yè)的資源和能力是有區(qū)別的;2. 競爭企業(yè)間的投資收益率差別,主要源于資源和能力差別;3. 行業(yè)內競爭企業(yè)的資源與能力差別主要體現(xiàn)在組織資源,人力資源和無形資產(chǎn);4. 一企業(yè)之所以能獲得高于平均水平的投資收益,主要是因為企業(yè)擁有能支持其戰(zhàn)略的獨特資源和能力,44,兩種戰(zhàn)略思維模式的思維邏輯,Industri