[教育]在產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略下成功并購(gòu)

1、,,在產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略下成功并購(gòu),,,所有的產(chǎn)業(yè)都遵循同樣的途徑實(shí)現(xiàn)整合兼并行動(dòng)和整合趨勢(shì)是可以預(yù)測(cè)的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線可以作為加強(qiáng)并購(gòu)策略和減緩并購(gòu)融合的工具每個(gè)重要的戰(zhàn)略和操作行動(dòng)都必須考慮到產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的影響產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段可以用來(lái)指導(dǎo)資產(chǎn)組合的優(yōu)化,本文將為首席執(zhí)行官介紹如何根據(jù)公司所處的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段制定最優(yōu)的策略；并指出，在產(chǎn)業(yè)加速整合的過(guò)程中，不了解演進(jìn)規(guī)律的公司將面臨對(duì)未來(lái)失去控制的風(fēng)險(xiǎn)。,,前 言,本文主要觀點(diǎn)：,,,

2、,,,,,,,中國(guó)大多數(shù)行業(yè)的整合剛剛開(kāi)始,以現(xiàn)在為起點(diǎn)，中國(guó)大多數(shù)行業(yè)將在未來(lái)約十年內(nèi)進(jìn)行大規(guī)模整合未來(lái)十年間，并購(gòu)交易額將以每年兩位數(shù)甚至三位數(shù)的增長(zhǎng)率快速增長(zhǎng)經(jīng)過(guò)上世紀(jì)八九十年代的自我積累，并購(gòu)將成為未來(lái)十年支撐企業(yè)發(fā)展的主要方式，而并購(gòu)和整合的能力將成為大企業(yè)發(fā)展所必備的核心競(jìng)爭(zhēng)力國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善將被并購(gòu)，但估價(jià)水平大多較低，且非全國(guó)性壟斷行業(yè)集中度較低，因此，長(zhǎng)于并購(gòu)的企業(yè)將在未來(lái)十年內(nèi)取得令人瞠目的發(fā)展速度，可以肯定，

3、一定會(huì)有企業(yè)以市場(chǎng)化的方式稱為世界級(jí)的經(jīng)濟(jì)巨頭國(guó)內(nèi)的房地產(chǎn)、汽車、金融、服務(wù)等行業(yè)出于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的第一和第二階段，隨著其他國(guó)家的勞動(dòng)密集型制造業(yè)大規(guī)模向中國(guó)轉(zhuǎn)移，如果沒(méi)有其他重大不利影響，這些行業(yè)將成為支撐中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的支柱并購(gòu)市場(chǎng)的發(fā)展將使得中國(guó)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展更加有序，因?yàn)椴①?gòu)會(huì)使得優(yōu)勢(shì)企業(yè)通過(guò)存量資產(chǎn)的調(diào)整實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，而非新增生產(chǎn)能力，從而避免產(chǎn)能過(guò)度擴(kuò)張?jiān)斐烧麄€(gè)市場(chǎng)的供需失衡，由此導(dǎo)致慘烈的價(jià)格戰(zhàn)或者其他惡性競(jìng)爭(zhēng)未來(lái)十年內(nèi)將

4、以具有制度性特點(diǎn)的“國(guó)退民進(jìn)”式的整合為主，但此輪并購(gòu)并不能真正實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置，然后是“資源優(yōu)化配置型整合”，即優(yōu)勢(shì)企業(yè)對(duì)民營(yíng)化的國(guó)企和原來(lái)的民企再次整合，這是對(duì)第一輪整合的糾正和民營(yíng)企業(yè)喪失制度優(yōu)勢(shì)后進(jìn)行的資源優(yōu)化配置最終，中國(guó)市場(chǎng)將逐步融入全球市場(chǎng)，未來(lái)屬于善于外部擴(kuò)張的管理大師。,先行者的腳步：產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略在中集集團(tuán)發(fā)展歷程中得以充分體現(xiàn),,,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,時(shí)間,,公司成立，注冊(cè)資本300萬(wàn)美元,,1980,1987,,實(shí)施股

5、權(quán)重組，引入中遠(yuǎn)作為大股東，公司走上正軌,,2002,公司B、A股在深市先后上市,從1996年起，干貨箱業(yè)務(wù)連續(xù)七年保持世界第一,正式啟動(dòng)廂式半掛車業(yè)務(wù),,2004.7,,,,,,,中集集團(tuán)*產(chǎn)業(yè)演進(jìn)示意,,*注：中集集團(tuán)為中國(guó)國(guó)際海運(yùn)集裝箱（集團(tuán)）股份有限公司的簡(jiǎn)稱,,1982,,公司投產(chǎn)，但經(jīng)營(yíng)狀況不佳,1996,,,開(kāi)始生產(chǎn)冷藏箱產(chǎn)品,冷藏箱業(yè)務(wù)躍居世界第一，占全球市場(chǎng)份額45.87%,干貨箱業(yè)務(wù)占全球市場(chǎng)份額42.55%,,收購(gòu)

6、國(guó)內(nèi)最大的專用車企業(yè)揚(yáng)州通華,,收購(gòu)美國(guó)HPA MONON公司的半掛車和零部件配售中心的相關(guān)資產(chǎn),,實(shí)現(xiàn)在技術(shù)、管理、品牌、成本、人才方面的協(xié)同,,,,,第一階段,第二階段,第三階段,第四階段,,企業(yè)成長(zhǎng)的方式有兩種，自我積累式的成長(zhǎng)和并購(gòu)擴(kuò)張每一個(gè)產(chǎn)業(yè)都同時(shí)被兩股力量推動(dòng)：合并和分立，或者，兼并和分拆產(chǎn)業(yè)的演進(jìn)呈現(xiàn)出四個(gè)明顯不同的階段,目 錄,第一階段：市場(chǎng)集中度低，企業(yè)忙于跑馬圈地第二階段，企業(yè)在某一領(lǐng)域內(nèi)開(kāi)始專業(yè)化第

7、三階段，集中度大大提高，成功企業(yè)發(fā)現(xiàn)它們最有競(jìng)爭(zhēng)力之區(qū)域第四階段，產(chǎn)業(yè)集中度上升到90%并達(dá)到平衡,第二部分：產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的四個(gè)階段,第一部分：在混沌的產(chǎn)業(yè)整合中尋找規(guī)律,第三部分：如何制定符合產(chǎn)業(yè)演進(jìn)規(guī)律的戰(zhàn)略,附錄：產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段的劃分方法介紹及舉例,7,12,39,51,,在混沌的產(chǎn)業(yè)整合中尋找規(guī)律,產(chǎn)業(yè)演進(jìn)分為初創(chuàng)、規(guī)?；⒓?、以及平衡和聯(lián)盟四個(gè)階段產(chǎn)業(yè)的演進(jìn)是必然的、不可避免的、不能逃避的。,返回目錄,各個(gè)產(chǎn)業(yè)的并購(gòu)業(yè)績(jī)揭示了

8、產(chǎn)業(yè)演進(jìn)存在四個(gè)發(fā)展階段,,,,鐵路,,電信,,銀行,,保險(xiǎn),,公用事業(yè),航空,,,制藥,制藥,,化工,,,汽車,,鋼鐵,,啤酒紙漿/造紙飯店/快餐,,,鋼鐵,,食品,,汽車OEM,,,玩具,橡膠/輪胎,,卡車制造,,飛機(jī)OEM,,造船,,釀酒,,自動(dòng)控制,,煙草,,國(guó)防,,制鞋,,軟飲料,,,,,,,,,,,+,_,41%,59%,,,,,+,_,42%,58%,,,,,+,_,50%,50%,,,,,+,_,70%,30%,,,

9、5,,,10,,,15,20,Min,Max,產(chǎn)業(yè)集中度,CR3*,100%,90%,80%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,時(shí)間（年）,,,,第一階段,初創(chuàng),第二階段,規(guī)?；?第三階段,集聚,第四階段,平衡和聯(lián)盟,注*：CR3=最大三家公司的市場(chǎng)占有率之和（基于價(jià)值成長(zhǎng)數(shù)據(jù)庫(kù)的25,000家公司）,資料來(lái)源：科爾尼價(jià)值成長(zhǎng)數(shù)據(jù)庫(kù)及分析,,面對(duì)不可阻擋的整合浪潮，只有沿著產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線發(fā)展才是企業(yè)成功的戰(zhàn)略,

10、100%,80%,60%,20%,40%,,,,第一階段,初創(chuàng),第二階段,規(guī)?；?第三階段,集聚,第四階段,平衡和聯(lián)盟,,5,,,10,,,15,20,時(shí)間（年）,0%,公司百分比,產(chǎn)業(yè)整合過(guò)程中公司數(shù)量的變化,,,,在產(chǎn)業(yè)整合的過(guò)程中，將不無(wú)例外出現(xiàn)上圖描述的現(xiàn)象在經(jīng)濟(jì)全球化的過(guò)程中，整合的浪潮將義無(wú)反顧地席卷你所處的產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期的勝利永遠(yuǎn)屬于那些擁有長(zhǎng)期規(guī)劃的管理者,,啟示：應(yīng)當(dāng)選擇“簡(jiǎn)單增長(zhǎng)者”或“利潤(rùn)尋找者”型的公司為收購(gòu)對(duì)象,

11、,,,,,,價(jià)值增長(zhǎng)者,,,,,,,簡(jiǎn)單增長(zhǎng)者,經(jīng)營(yíng)不善者,利潤(rùn)尋找者,,,,,?,+,,行業(yè)平均,<行業(yè)平均,>行業(yè)平均,<行業(yè)平均,>行業(yè)平均,收入增長(zhǎng),價(jià)值增長(zhǎng)*,,擬收購(gòu)對(duì)象,須采取措施,經(jīng)營(yíng)不善者,必須進(jìn)行徹底變革，因?yàn)槭召?gòu)目標(biāo)的收入增長(zhǎng)和價(jià)值增長(zhǎng)均低于平均水平，風(fēng)險(xiǎn)很大,簡(jiǎn)單增長(zhǎng)者,利潤(rùn)尋找者,由于這些目標(biāo)公司已經(jīng)具有成長(zhǎng)基礎(chǔ)，在收購(gòu)價(jià)格適當(dāng)?shù)那闆r下，管理層不需要花費(fèi)過(guò)多的精力,價(jià)值增長(zhǎng)者,該類公司是

12、最好的戰(zhàn)略性收購(gòu)目標(biāo)，但收購(gòu)價(jià)格昂貴，需要較高的風(fēng)險(xiǎn)控制能力,科爾尼增長(zhǎng)矩陣,,,,擬收購(gòu)對(duì)象,,,*注：用調(diào)整后的市場(chǎng)價(jià)值增長(zhǎng)來(lái)衡量,資料來(lái)源：James McGrath, Fritz Kroeger等，《價(jià)值增長(zhǎng)者》，McGraw-Hill，2001年,,初創(chuàng)階段,返回目錄,產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段之,一旦系錯(cuò)了第一粒紐扣，你就不可能扣好其他的紐扣,,,,,,初創(chuàng)階段涉及的行業(yè)包括新生行業(yè)、剝離行業(yè)、新近解除管制的傳統(tǒng)行業(yè),新生行業(yè),高度區(qū)域化

13、，尚未規(guī)范。沒(méi)有一家公司擁有較大的市場(chǎng)份額，快速的變化使此類企業(yè)很難在行業(yè)中建立牢固的市場(chǎng)地位,生物科技行業(yè)、電子貿(mào)易、網(wǎng)上銀行、電子商務(wù),剝離行業(yè),該行業(yè)是從產(chǎn)業(yè)演進(jìn)后面階段剝離出來(lái)的。技術(shù)創(chuàng)新或者市場(chǎng)重組會(huì)導(dǎo)致這些行業(yè)的產(chǎn)生,軟飲料行業(yè)下的瓶裝水、運(yùn)動(dòng)飲料、以及風(fēng)味汽水,解除管制的行業(yè),此行業(yè)原來(lái)是國(guó)有或政府壟斷行業(yè)，在壟斷打破之后，產(chǎn)生了大量的專業(yè)服務(wù)商,能源、供水、供氣、郵政，銀行和保險(xiǎn)（一定程度）,新生行業(yè),主要特征,例證,,

14、,生物科技的奮起：在初創(chuàng)階段進(jìn)行并購(gòu)的目的是在技術(shù)和財(cái)務(wù)上向全球擴(kuò)張，爭(zhēng)取達(dá)到臨界規(guī)模,,,2000,2001,40,63,232,1999,,,兼并數(shù)量 （單位：起）,兼并交易額（ 單位：億美元）,46,77,52,在生物科技行業(yè)快速增長(zhǎng)的推動(dòng)下，該行業(yè)正在逼近初創(chuàng)階段的末端并快速走向規(guī)模化階段。特別是在美國(guó)和英國(guó)，新設(shè)立的生物技術(shù)公司吸引著風(fēng)險(xiǎn)投資，并且向IPO發(fā)展。但是，正如產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線預(yù)示，隨著產(chǎn)業(yè)的成熟，公司數(shù)量將大

15、幅減少。同時(shí)，大公司正在通過(guò)并購(gòu)以爭(zhēng)取時(shí)間順著產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線向上爬升。并購(gòu)交易規(guī)模和范圍都在擴(kuò)大。2001年并購(gòu)交易數(shù)量下降、交易金額上升。2001年可以被看作是該行業(yè)沿著產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線上升的開(kāi)始。,美國(guó)生物科技行業(yè)企業(yè)并購(gòu)情況,,深 度 分 析,又是百事可樂(lè)：對(duì)市場(chǎng)的進(jìn)一步細(xì)分形成了強(qiáng)勁增長(zhǎng)的新行業(yè),三個(gè)子行業(yè)將成為“明日之星”。,軟飲料,百事可樂(lè),,,,,瓶裝水,運(yùn)動(dòng)飲料,風(fēng)味汽水,,,,,百事公司在原有基礎(chǔ)

16、上推出三個(gè)子行業(yè)。,隨著技術(shù)的發(fā)展和成熟，全球高科技行業(yè)已經(jīng)創(chuàng)造了數(shù)十個(gè)子行業(yè)：IT 外包產(chǎn)業(yè)：由IBM主機(jī)配套企業(yè)規(guī)?；笮纬删W(wǎng)絡(luò)寬帶、移動(dòng)電話等：由新的通信技術(shù)促成……,,成功的并購(gòu)使新加坡發(fā)展銀行成為金融巨頭：對(duì)金融管制的放松促成了國(guó)內(nèi)外金融業(yè)并購(gòu)活動(dòng)的大幅增加,并購(gòu)之進(jìn)行曲,由于沒(méi)有公司治理和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方面的壓力，壟斷企業(yè)人員臃腫、效率低下，但此種情形必定會(huì)終止。政府政策常常能促成行業(yè)發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變,并購(gòu)之前奏,上世紀(jì)九十

17、年代，新加坡政府決定放開(kāi)本國(guó)銀行業(yè)，允許外國(guó)資本進(jìn)入新加坡發(fā)展銀行（DBS）深處其中，其CEO發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)頗為激烈。花旗、渣打、匯豐等巨頭與周邊國(guó)家的小銀行以及正在興起的區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)者（如同富銀行）在東南亞金融市場(chǎng)上同臺(tái)競(jìng)技。唯有貫徹區(qū)域性快速聯(lián)合戰(zhàn)略才能取得未來(lái)成功,并購(gòu)之詠嘆調(diào),1998年，兼并新加坡郵政儲(chǔ)蓄銀行然后，兼并泰國(guó)星展興業(yè)銀行，同時(shí)積累豐富并購(gòu)整合經(jīng)驗(yàn)2001年，成功收購(gòu)香港道亨銀行同年收購(gòu)Vickers Ba

18、llas經(jīng)紀(jì)公司,DBS現(xiàn)在已經(jīng)被公認(rèn)是東南亞區(qū)域的銀行業(yè)巨頭已經(jīng)被花旗等銀行視為區(qū)域市場(chǎng)上最為有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一有理由相信DBS還會(huì)通過(guò)一系列的兼并續(xù)寫(xiě)自己成功的歷史,,成功穿越產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線：面對(duì)較低的進(jìn)入壁壘，產(chǎn)業(yè)整合者將利用規(guī)模控制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并改變游戲規(guī)則,由于太多的公司競(jìng)爭(zhēng)有限的市場(chǎng)份額，強(qiáng)大一些的公司就會(huì)開(kāi)始尋找能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的可能收購(gòu)目標(biāo),競(jìng)爭(zhēng)只能按照 兩種方式延續(xù),更有效率的競(jìng)爭(zhēng)者通過(guò)激烈的競(jìng)爭(zhēng)將效率低的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕

19、出市場(chǎng),收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，獲得協(xié)同效應(yīng)，降低經(jīng)營(yíng)成本，獲得更豐厚的利潤(rùn),對(duì)潛在收購(gòu)對(duì)象深入了解，并從中篩選出最富有潛力的公司一開(kāi)始就應(yīng)當(dāng)具有全球視角和眼光把兼并整合的理念和方法灌輸?shù)焦镜母鱾€(gè)部門(mén),1,,3.1,,3.2,,2,,,最佳實(shí)踐,,產(chǎn)業(yè)演進(jìn),走在曲線的前端,通過(guò)專利、版權(quán)等手段建立障礙以防止分立在擴(kuò)大市場(chǎng)時(shí)，重視營(yíng)業(yè)額而非利潤(rùn)密切關(guān)注因任何法律變化引起的外部政治環(huán)境改變對(duì)利潤(rùn)的影響如果你無(wú)法控制整個(gè)行業(yè)，那就聚焦于你得

20、公司能贏得勝利的最具吸引力的子行業(yè)掌控-然后是加速-并購(gòu)進(jìn)程以擴(kuò)大銷售量建立能成為未來(lái)增長(zhǎng)支柱的開(kāi)放的、平等的文化在一個(gè)正在解除管制的行業(yè)中準(zhǔn)備好一切,關(guān) 鍵 舉 措,,為進(jìn)入規(guī)?；A段做好準(zhǔn)備,,公司的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)從跑馬圈地向培育發(fā)展?jié)摿D(zhuǎn)變規(guī)模化階段是最重要的階段，但風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)更大,返回目錄,,規(guī)?；A段,返回目錄,產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段之,如果不能成長(zhǎng)，就只能走向死亡,,,,企業(yè)規(guī)模、財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)以及市場(chǎng)地位是支撐企業(yè)成為行業(yè)真正領(lǐng)導(dǎo)者

21、的必備條件,,特別是在汽車產(chǎn)業(yè)中，大小并不總是與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相等 公司大小和規(guī)模不會(huì)自動(dòng)地帶來(lái)產(chǎn)業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的市場(chǎng)價(jià)值,通用,紳寶,五十鈴,速波,鈴木,大宇,,福特,捷豹,富豪,,戴姆勒-奔馳,三菱,克萊斯勒,,雷諾,日產(chǎn),,,,,,,,,,,,雷諾,,豐田,豐田是世界第三大汽車制造商，但很少采用兼并，但豐田曾經(jīng)多次獲得最大的市場(chǎng)價(jià)值產(chǎn)業(yè)的參與者規(guī)模多樣化，大量處于中間地帶，只有少量成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者公司在迅速合并和

22、增長(zhǎng)的過(guò)程中，可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)問(wèn)題會(huì)因某項(xiàng)失敗的收購(gòu)而惡化,,例證：軟件行業(yè)和汽車零部件行業(yè)面對(duì)規(guī)模化趨勢(shì)，只有洞悉行業(yè)演進(jìn)規(guī)律的企業(yè)才能生存和發(fā)展,,,,100%,0%,,,1,,28%,,37%,,2,,,7,56%,3,44%,,,,,,企業(yè)數(shù)量*,市場(chǎng)份額,美國(guó)CRM軟件產(chǎn)業(yè)2001年市場(chǎng)集中度分析,,汽車零部件產(chǎn)業(yè)整合案例,1999年，TRW收購(gòu)Lucas Varity成為世界領(lǐng)先的制動(dòng)系統(tǒng)供應(yīng)商同年，李爾公司收購(gòu)Unite

23、d Technologies的汽車部門(mén)，以及汽車內(nèi)飾企業(yè)Ovatex和Polovat以及汽車頂飾生產(chǎn)企業(yè)Donnelly50%股權(quán)2000年，江森自控收購(gòu)日本座椅公司Ikeda BussanRipplewood Holdings等私人公司也收購(gòu)了一些汽車零配件供應(yīng)商在規(guī)模化階段，汽車制造企業(yè)變成了設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、品牌和總裝企業(yè)，而資本、資產(chǎn)和勞動(dòng)密集的零部件、系統(tǒng)制造和組裝變成了一些大供應(yīng)商的分包和匯總,*注：該行業(yè)中其他企業(yè)占44%

24、的市場(chǎng)份額,,最佳實(shí)踐：強(qiáng)生公司在同一時(shí)期對(duì)多個(gè)子行業(yè)實(shí)施產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略以降低產(chǎn)業(yè)演進(jìn)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn),,,,,,強(qiáng)生公司原有業(yè)務(wù),日用消費(fèi)品,醫(yī)用設(shè)施 和診斷設(shè)備,藥品,強(qiáng)生將業(yè)務(wù)一分為三,建立產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略,通過(guò)收購(gòu)建立或強(qiáng)化每個(gè)核心業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位,通過(guò)收購(gòu)創(chuàng)造或促進(jìn)核心業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng),積極檢查各業(yè)務(wù)組合，對(duì)提供無(wú)差異化商品的業(yè)務(wù)和毛利率大幅下降的業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離或分拆,實(shí)施產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略,收購(gòu)從事生物技術(shù)和糖尿病

25、治療業(yè)務(wù)的公司，形成制藥行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力，收購(gòu)德牌業(yè)務(wù)，提升醫(yī)療器械業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力，收購(gòu)Neutrogena，提升消費(fèi)品業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力,2001年收購(gòu)Alza，該公司業(yè)務(wù)為設(shè)計(jì)劑量控制藥物系統(tǒng)，其處方藥業(yè)務(wù)將擴(kuò)大強(qiáng)生的藥業(yè)規(guī)模，其銷售能力促進(jìn)了強(qiáng)生其他藥品和消費(fèi)品的銷售,強(qiáng)生在過(guò)去12年內(nèi)進(jìn)行了超過(guò)45次的收購(gòu)，同時(shí)剝離了超過(guò)20種業(yè)務(wù)，如外科醫(yī)生罩衣、乳膠手套以及其他不適合公司長(zhǎng)期發(fā)展的業(yè)務(wù),與輝瑞剝離非制藥業(yè)務(wù)的做法不同，強(qiáng)生將原有的業(yè)務(wù)

26、進(jìn)行分類，成為三大核心產(chǎn)業(yè)。,最終強(qiáng)生的核心業(yè)務(wù)成為公司發(fā)展的推動(dòng)力量和增長(zhǎng)點(diǎn)，而并購(gòu)整合的能力也成為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。,1,,2,,3,,,,,怎樣在規(guī)?；A段擴(kuò)大規(guī)模？,,,,,,,綜合考慮各方面因素不僅具備收購(gòu)的能力，還要具有經(jīng)營(yíng)收購(gòu)資產(chǎn)的能力,充分利用IT平臺(tái),利用全球化,建立更好的品牌,規(guī)?；A段的成功,把被兼并公司迅速納入IT管理系統(tǒng)是決定整合能否成功的關(guān)鍵,,綜合考慮各方面因素不僅具備收購(gòu)的能力，還要具有經(jīng)營(yíng)收購(gòu)資

27、產(chǎn)的能力,,綜合考慮各方面因素不僅具備收購(gòu)的能力，還要具有經(jīng)營(yíng)收購(gòu)資產(chǎn)的能力,科學(xué)定位收購(gòu)動(dòng)機(jī),,,,,,,,,充分利用各種有利條件,通過(guò)品牌策略獲取更大收益,精心設(shè)計(jì)品牌策略,整合的關(guān)鍵之一：綜合考慮各方面因素,,,,,,收購(gòu)方不僅要有能力整合被收購(gòu)的目標(biāo)公司，還要能夠有效率地經(jīng)營(yíng)整合后的公司,兼并,追求合理性和經(jīng)濟(jì)性,希望能獲得對(duì)規(guī)模更大的新公司可進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)的機(jī)會(huì),兼并前,更多地考慮收購(gòu)后的協(xié)同和杠桿效應(yīng),更多地考慮如何讓合并的

28、公司能產(chǎn)生未來(lái)持續(xù)增長(zhǎng)和長(zhǎng)期盈利的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),更多地考慮收購(gòu)那些盡可能獨(dú)特、專有以及具有互補(bǔ)價(jià)值的公司,兼并過(guò)程中,價(jià)格：選擇合適的購(gòu)并價(jià)格,流程：充分了解收購(gòu)的流程并剔除不適當(dāng)?shù)沫h(huán)節(jié),整合：對(duì)重要部門(mén)一定要實(shí)現(xiàn)盡可能快的無(wú)縫對(duì)接，如IT部門(mén)、物流和供應(yīng)部門(mén),文化：建立開(kāi)放式的公司文化，與被收購(gòu)方充分交流,人：保留關(guān)鍵員工，迅速?gòu)氐椎胤至鞅仨氹x開(kāi)的人員,,例證：并購(gòu)為什么會(huì)失??？,失敗的導(dǎo)因*,成功的導(dǎo)因,,,,目標(biāo)公司的管理態(tài)度和文化差

29、異,85%**,,無(wú)收購(gòu)后整合計(jì)劃,80%,,對(duì)行業(yè)或目標(biāo)公司缺乏了解,45%,,目標(biāo)公司管理不善,45%,,無(wú)收購(gòu)經(jīng)驗(yàn),30%,,詳細(xì)的收購(gòu)后整合計(jì)劃及迅速實(shí)施,76%,,收購(gòu)目的明確,76%,,文化融合良好,59%,,目標(biāo)管理層的高度合作,47%,,對(duì)目標(biāo)公司及其行業(yè)的理解,41%,,,注：*：Coopers & Lybrand 咨詢公司調(diào)查數(shù)據(jù),**：提出此原因的總裁的百分比,,整合的關(guān)鍵之二：充分利用IT平臺(tái),,,,,,

30、把被兼并公司迅速納入IT管理系統(tǒng)是決定整合能否成功的關(guān)鍵,迅速找出工序中不銜接的地方，及時(shí)彌補(bǔ)。不要忽略辦公地點(diǎn)等因素的影響,把主要交易納入系統(tǒng)管理的范圍，便于會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)控制，有利于支持重要決策,迅速統(tǒng)一人力資源績(jī)效考核的方法和標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行相應(yīng)的流程優(yōu)化,整合的關(guān)鍵之三：利用全球化,,,,,,擴(kuò)大所服務(wù)的市場(chǎng)范圍、以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),取得原材料以確保穩(wěn)定的供應(yīng)，取得技術(shù)以及廉價(jià)而有效率的勞動(dòng)力,利用公司的品牌、聲譽(yù)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和管理資源優(yōu)勢(shì),

31、在多項(xiàng)產(chǎn)品與多個(gè)市場(chǎng)分散經(jīng)營(yíng)，以減低盈利的波動(dòng)性，減低對(duì)出口的依賴性，避開(kāi)本國(guó)政治與經(jīng)濟(jì)上的不穩(wěn)定性，與外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者在它們的本土展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，以繞開(kāi)東道國(guó)的保護(hù)性貿(mào)易壁壘,為本國(guó)客戶的海外下屬機(jī)構(gòu)提供服務(wù)，如銀行等,例如通過(guò)有利的匯率使境外收購(gòu)價(jià)格低廉,尋求全球化采購(gòu)的動(dòng)機(jī)一覽,獲得成長(zhǎng)機(jī)會(huì),1,2,取得經(jīng)營(yíng)要素,3,發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì),4,進(jìn)行防御,5,滿足客戶需求,6,博取短期優(yōu)勢(shì),,目標(biāo)公司處于收購(gòu)方的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域 目標(biāo)公司在財(cái)務(wù)與資源方面

32、在當(dāng)?shù)乇憩F(xiàn)不凡收購(gòu)者注重目標(biāo)公司業(yè)務(wù)體系的一些關(guān)鍵因素，尤其是全球性的 收購(gòu)者與被收購(gòu)者進(jìn)行大量雙向的技能轉(zhuǎn)移 收購(gòu)者立即整合的對(duì)象僅僅是關(guān)鍵的系統(tǒng) 收購(gòu)者能在并購(gòu)中吸取經(jīng)驗(yàn),,關(guān)鍵成功因素,,例證：為什么全球化收購(gòu)會(huì)失敗？,,結(jié)構(gòu)性障礙,,技術(shù)性障礙,,信息障礙,,文化與傳統(tǒng),法律,監(jiān)管機(jī)構(gòu)在阻止兼并方面有強(qiáng)大的權(quán)力。工會(huì)與職工委員會(huì)對(duì)于接收和裁員有發(fā)言權(quán)。,不記名股票、雙重表決或無(wú)表決權(quán)股票（double voting or

33、 non-voting shares）的發(fā)行。,不存在一股一票（OSOV）的原則。,針對(duì)外國(guó)收購(gòu)者的歧視性稅法，如扣留股息稅。,法規(guī),反壟斷條例、外國(guó)投資審核，股票交易所及行業(yè)自律機(jī)構(gòu)的規(guī)則。,缺乏法定的或自愿的機(jī)構(gòu)對(duì)接收進(jìn)行監(jiān)管。,管理,基礎(chǔ)設(shè)施,缺乏兼并與收購(gòu)方面的服務(wù)，如法律、會(huì)計(jì)、商業(yè)銀行服務(wù)。,不能夠很快撤消或改變的雙重董事會(huì)。家族主宰股份的持有。發(fā)行異種表決權(quán)股票或向友好人士發(fā)行股票的權(quán)力。限制最大表決權(quán)的權(quán)力。在公司利益方

34、面凌駕于股東之上的權(quán)力。,會(huì)計(jì),無(wú)法獲得會(huì)計(jì)報(bào)表，信息質(zhì)量低下。與國(guó)際會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)順應(yīng)性低。傾向于逃避稅款的會(huì)計(jì)行為、或保守的會(huì)計(jì)方式。,股東,由于不記名股票的發(fā)行、股份持有的結(jié)構(gòu)不可知。,法規(guī),法規(guī)程序不可知或不可預(yù)測(cè)。,態(tài)度,出售便是承認(rèn)失敗”綜合證；憎恨惡意競(jìng)購(gòu)；憎恨對(duì)于紅利或短期利益的機(jī)構(gòu)性限制。仇外情緒。不愿意披露信息。,談判之中信任與信心的附加值比正式合同的高。,價(jià)值體系,,,,整合的關(guān)鍵之四：建立更好的品牌,,,,,,出現(xiàn)比例

35、,5%,11%,38.5%,13.5%,19%,13%,品牌策略,I: 公司主導(dǎo)品牌,公司品牌：使用公司名稱,專利商標(biāo)：使用附屬名稱,II: 混合品牌,雙重品牌：兩個(gè)或兩個(gè)以上名稱,背書(shū)式品牌（Endorsed brand）：品牌顯示時(shí)出現(xiàn)公司名稱或商標(biāo),III:品牌主導(dǎo),單一品牌：僅使用單一品牌名稱,隱藏品牌（Furtive brands）: 采用單一品牌，不顯示公司名稱,,,,例證1：銀行業(yè)的品牌策略,銀行在經(jīng)歷產(chǎn)業(yè)整合浪潮的過(guò)

36、程中，經(jīng)歷了保持品牌的挑戰(zhàn)。許多銀行將合并公司的名稱連接起來(lái)作為公司合并期過(guò)渡后的名字，直到其品牌價(jià)值完全轉(zhuǎn)移到收購(gòu)母體為止。,例證2：餐飲業(yè)的多品牌策略,百事在收購(gòu)肯德基、Taco Bell、必勝客之后，將這三個(gè)餐飲企業(yè)組建“Yum!”。 “Yum!”對(duì)三個(gè)餐飲品牌進(jìn)行交叉營(yíng)銷，聯(lián)合Yorkshire*開(kāi)設(shè)了83家肯德基/艾德熊店，6家肯德基/LJS店、3家Taco Bell/LJS店。消費(fèi)者極大歡迎。,*注：Yorkshire是L

37、JS和艾德熊的所有者,,,,共享成功經(jīng)驗(yàn)：規(guī)模化階段中的最佳實(shí)踐,進(jìn)一步加強(qiáng)核心能力,取勢(shì),成為并購(gòu)領(lǐng)袖,培育強(qiáng)大的文化吸引被收購(gòu)公司，并保持原有的核心能力,留住關(guān)鍵員工，建立統(tǒng)一有力的管理團(tuán)隊(duì),建立具有擴(kuò)展能力的信息平臺(tái),監(jiān)控競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，從外部收集更多的正確信息,能進(jìn)入第三階段的公司必須是行業(yè)內(nèi)一流的企業(yè)，因此必須在本階段俘獲最重要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,同時(shí)運(yùn)用內(nèi)外部資源建立適合自身發(fā)展的并購(gòu)整合模型,與投資者建立良好的關(guān)系以便日后能獲

38、得最優(yōu)的融資,,集聚階段,返回目錄,產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段之,我們需要做得更好的是要更具有預(yù)見(jiàn)性，必須提升預(yù)測(cè)受到攻擊的能力，我們必須足夠敏捷。,,,企業(yè)在集聚階段的收購(gòu)是為了經(jīng)濟(jì)回報(bào)而非市場(chǎng)份額，同時(shí)戰(zhàn)略也發(fā)生了變化,不會(huì)再有暴風(fēng)雪般的并購(gòu)活動(dòng)，但會(huì)發(fā)生超大規(guī)模的交易或并購(gòu),成功的企業(yè)在這一階段的目標(biāo)是要成為該產(chǎn)業(yè)中僅有的幾個(gè)巨頭之一,過(guò)去進(jìn)行大量收購(gòu)的公司開(kāi)始對(duì)其業(yè)務(wù)組合進(jìn)行微調(diào)，進(jìn)行相應(yīng)的剝離和分拆,兼并結(jié)束后，本階段的市場(chǎng)將趨于寡頭結(jié)構(gòu)，

39、產(chǎn)品和服務(wù)的商品化成為企業(yè)的首要任務(wù),關(guān)注的焦點(diǎn)集中于經(jīng)營(yíng)效率和如何生存，不會(huì)對(duì)如何更有效地滿足客戶需求給予高度重視,本階段采用的主要競(jìng)爭(zhēng)手段是企業(yè)規(guī)模大小，在全球的布局、以及成本領(lǐng)先等,1,2,3,4,5,,,,,,走過(guò)集聚階段,在穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)的前提下，特別注意控制公司所有員工的力量和創(chuàng)新能力，在充分利用技術(shù)創(chuàng)新的同時(shí)不斷改進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，為順利進(jìn)入最后階段打下基礎(chǔ),,保持平穩(wěn)的集聚,控制人力資源,關(guān)注關(guān)鍵技術(shù)革新,改進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,關(guān)鍵技術(shù)革新

40、能很快改變一個(gè)處于集聚階段的產(chǎn)業(yè)，在動(dòng)態(tài)平衡和經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)發(fā)生的基礎(chǔ)上，徹底改變現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)格局也有可能采用這些新技術(shù)強(qiáng)化自身優(yōu)勢(shì),現(xiàn)有的規(guī)模使并購(gòu)不再是最有決定異議的戰(zhàn)略，必須采用“阻斷或搶奪式”的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略慎重考慮后向一體化整合，如果行業(yè)技術(shù)發(fā)生重大變化，這項(xiàng)策略可能是致命的,盡可能在規(guī)模、區(qū)域、品牌、組織等領(lǐng)域進(jìn)行集聚，由此創(chuàng)造并強(qiáng)化企業(yè)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的優(yōu)勢(shì)盡早識(shí)別新興的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以便于進(jìn)一步?jīng)Q策，可采用消滅、收購(gòu)、超越等手段贏取競(jìng)

41、爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),在經(jīng)歷大規(guī)模兼并整合之后，對(duì)高層管理人員和關(guān)鍵員工應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格管理強(qiáng)化組織文化，調(diào)動(dòng)全體員工的積極性和奉獻(xiàn)精神集中力量貫徹公司戰(zhàn)略實(shí)施,為最后的沖刺作準(zhǔn)備,,重新制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,,聚焦于財(cái)務(wù),,強(qiáng)化市場(chǎng)信息,在這個(gè)階段，企業(yè)必須發(fā)現(xiàn)它最關(guān)鍵的領(lǐng)域,需要清楚地定義自身真正優(yōu)勢(shì)并使之成為其產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略的重點(diǎn),應(yīng)識(shí)別能在產(chǎn)業(yè)演進(jìn)中生存的主要公司，并盡量避免正面交鋒,公司應(yīng)當(dāng)提高對(duì)盈利能力的關(guān)注，減少低成長(zhǎng)業(yè)務(wù)，開(kāi)發(fā)盈利能力較高的業(yè)務(wù),資

42、本密集型產(chǎn)業(yè)中的公司常在本階段完成全球范圍內(nèi)的制造能力布局，提高資源的利用率,吸引高素質(zhì)的人才保持整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的高效率,合并并統(tǒng)一品牌和市場(chǎng)，特別是在大規(guī)模兼并完成之后,本階段是強(qiáng)化市場(chǎng)、整合渠道、成功實(shí)施營(yíng)銷策略的最佳時(shí)機(jī),,平衡和聯(lián)盟階段,返回目錄,產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段之,除非你試圖做你尚不精通的事情，否則你永遠(yuǎn)也不會(huì)有更大的發(fā)展。,,,,,進(jìn)入平衡和聯(lián)盟階段的企業(yè)無(wú)疑是其所在領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者,制鞋業(yè),耐克在非核心業(yè)務(wù)方面通過(guò)并購(gòu)取得了初步的成

43、功,但沒(méi)有收購(gòu)North Face和Converse使耐克喪失擁有絕對(duì)行業(yè)支配權(quán)的機(jī)會(huì),雖然有喬丹和老虎伍茲的助力，但由于缺乏長(zhǎng)期戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)，還不能認(rèn)為耐克已經(jīng)獲得了長(zhǎng)期穩(wěn)定的成功,處于領(lǐng)導(dǎo)地位的耐克不僅要在這一階段成為戰(zhàn)略專家，還有擅長(zhǎng)于對(duì)處于不同階段的各下屬企業(yè)進(jìn)行管理,軟件業(yè),微軟傳奇式的收購(gòu)戰(zhàn)略是它神話般發(fā)展故事的關(guān)鍵組成部分,從1994年到2002年，微軟收購(gòu)了超過(guò)50家公司。,在沿著產(chǎn)業(yè)曲線發(fā)展的過(guò)程中，它不斷收購(gòu)處于第一階

44、段的企業(yè)以保護(hù)其市場(chǎng)地位。,同時(shí)，微軟還以其巨量的現(xiàn)金不斷收購(gòu)新的業(yè)務(wù)以保持其在產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線頂部的位置。,軟飲料產(chǎn)業(yè),當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己只集中在碳酸飲料領(lǐng)域時(shí)，可口可樂(lè)意識(shí)到已錯(cuò)過(guò)了一個(gè)巨大的機(jī)會(huì),于是，可口可樂(lè)發(fā)起了與寶潔公司的合作，將寶潔的Pringles薯片和Sunny Delight果汁飲料與其美年達(dá)果汁業(yè)務(wù)捆綁在一起，但功敗垂成。從而落后于百事公司，而百事公司則通過(guò)收購(gòu)佳得樂(lè)獲得新的發(fā)展動(dòng)力。,,百事可樂(lè)和可口可樂(lè)仍然是研究平衡和聯(lián)盟

45、階段教科書(shū)式的案例,,例證：煙草企業(yè)如何成長(zhǎng),,,,,,,,,,,,,,,,,價(jià)值增長(zhǎng)*,收入增長(zhǎng),行業(yè)平均,5%,0%,-5%,-10%,-15%,10%,15%,20%,25%,行業(yè)平均,-25%,-15%,-5%,15%,35%,25%,45%,55%,全球煙草行業(yè)（1996-2001年幾何平均增長(zhǎng)率）,,*注：用調(diào)整后的市值衡量=對(duì)權(quán)益變化進(jìn)行調(diào)整后的市場(chǎng)價(jià)值,氣泡的大小與市值對(duì)應(yīng),,簡(jiǎn)單增長(zhǎng)者,價(jià)值增長(zhǎng)者,經(jīng)營(yíng)不善者,利潤(rùn)尋找

46、者,Philip Morris,USR,,英美煙草 (馬來(lái)西亞）,Rothmans,Universal Corp,Nobleza-piccardo,英美煙草,JT International,Dimon,Imperial Tobacco,Al Tadis,RJ Reynolds,菲利普·莫里斯和英美煙草采取了不同的戰(zhàn)略，但兩者都成為了全球煙草行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。前者采用了自然增長(zhǎng)的策略，通過(guò)不斷強(qiáng)調(diào)萬(wàn)寶路這一主要品牌實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)

47、。后者通過(guò)不斷的兼并取得了產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的地位，兼并交易包括Rothmas 和Imassco等大額交易。,英美煙草,VS,菲利普·莫里斯,Japan Tobacco,應(yīng)對(duì)在第四階段面臨的挑戰(zhàn)：在產(chǎn)業(yè)整合的階段，發(fā)展?jié)摿υ谟诎l(fā)現(xiàn)潛在機(jī)會(huì)或能為公司增加價(jià)值的子行業(yè),處理好增長(zhǎng)的挑戰(zhàn)：,處理好潛在的產(chǎn)業(yè)管制：,培育可以分拆的業(yè)務(wù)：,向自我滿足挑戰(zhàn)：,樹(shù)立好的形象：,1,2,3,4,5,必須保持對(duì)經(jīng)常來(lái)自政府、消費(fèi)者或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手的壟斷

48、指控的警覺(jué),處于第四階段的公司都能通過(guò)分拆處于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)早期階段的業(yè)務(wù)以取得新的增長(zhǎng),公司必須找到在成熟產(chǎn)業(yè)中發(fā)展核心業(yè)務(wù)的新辦法,忽視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)、停滯不前可能是公司最大的威脅,處于本階段的公司多是新聞媒體的焦點(diǎn)，因此必須有更高的標(biāo)準(zhǔn)，以避免媒體、消費(fèi)者或政府的對(duì)抗性行動(dòng),,長(zhǎng)期的努力才能產(chǎn)生持續(xù)的效果，進(jìn)入平衡和聯(lián)盟階段并不意味著沒(méi)有退出的可能,,如何制定符合產(chǎn)業(yè)演進(jìn)規(guī)律的戰(zhàn)略,返回目錄,理解了產(chǎn)業(yè)演進(jìn)過(guò)程只是成功的準(zhǔn)備，產(chǎn)業(yè)演進(jìn)

49、理論最有意義的是對(duì)決策者的啟示,,,杰克·韋爾奇和通用電氣的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略,杰克·韋爾奇把通用電氣的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略概括為如下的四種能力：,預(yù)測(cè)產(chǎn)業(yè)合并和分立的趨勢(shì)塑造兼并后的整合能力在進(jìn)行大量并購(gòu)時(shí)，注意讓新加入的業(yè)務(wù)與公司原有業(yè)務(wù)保持一致使董事會(huì)成員成為公司行之有效的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略的共鳴器,,公司領(lǐng)導(dǎo)必須時(shí)刻注意行業(yè)和本公司處于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的哪個(gè)階段，并據(jù)此制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。因此，關(guān)鍵的問(wèn)題變成了CEO和董事會(huì)要積極地制

50、定產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略，并帶領(lǐng)公司走過(guò)產(chǎn)業(yè)整合過(guò)程。,,,,,在第一、二階段創(chuàng)造購(gòu)并整合的引擎,,,,,,,,,47%,20%,14%,4%,10%,35%,確認(rèn)收購(gòu)對(duì)象,解決財(cái)務(wù)問(wèn)題,定價(jià),談判,員工激勵(lì),解決文化差異,,制定并購(gòu)策略,,,交易實(shí)施,兼并整合,調(diào)查分析：兼并收購(gòu)成功的關(guān)鍵能力,,資料來(lái)源：《國(guó)際經(jīng)營(yíng)》1996,回應(yīng)比例,并購(gòu)策略的重要性在成功并購(gòu)的過(guò)程中具有極其重要的地位。公司高級(jí)管理層必須在這一點(diǎn)上達(dá)成一致。,企業(yè)必須形成適

51、合自身進(jìn)行收購(gòu)的核心業(yè)務(wù)模式，并為每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的核心功能和程序設(shè)計(jì)整合的模板，為順利收購(gòu)奠定基礎(chǔ)。,讓投資人充分理解公司的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略并獲得認(rèn)可是成功收購(gòu)的前提。,分析和結(jié)論,在第二階段向第三階段躍升時(shí)，必須實(shí)施重大的戰(zhàn)略調(diào)整,每家公司都有不同的環(huán)境，行業(yè)周期也總在影響著公司的經(jīng)營(yíng)，公司高級(jí)管理層必須在從第二階段過(guò)渡到第三階段時(shí)重新思考公司的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略，并進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，這樣才能確保公司在第三階段立于不敗之地。,CEO們必須對(duì)下列信號(hào)保持警

52、覺(jué)，并進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整：,兼并和收購(gòu)成為公司戰(zhàn)略的焦點(diǎn)和支撐股價(jià)的主要因素業(yè)務(wù)經(jīng)理把工作的重點(diǎn)放在了并購(gòu)后的整合上面，忽視了核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)情況由于大量的收購(gòu)，公司已經(jīng)“大到不會(huì)管理”CEO自身變得固步自封，而不在具有產(chǎn)業(yè)遠(yuǎn)見(jiàn)目前進(jìn)行的交易太多，或者交易額太大，或者兩者兼有,,,,,,,德國(guó)電信：在企業(yè)成長(zhǎng)階梯第二階段通過(guò)聯(lián)盟和收購(gòu)獲得成長(zhǎng)動(dòng)力,,,層面2,,層面3,時(shí)間,價(jià)值,與領(lǐng)先的內(nèi)容供應(yīng)商建立聯(lián)盟，向客戶提供價(jià)值以IP數(shù)據(jù)

53、網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，提供全球的互聯(lián)服務(wù)不斷更新技術(shù)，向客戶提供有線寬帶網(wǎng)絡(luò)和安全接入,通過(guò)聯(lián)盟和收購(gòu)，規(guī)劃在國(guó)際市場(chǎng)的拓展不斷拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域(例如T-DI，T-在線)，新業(yè)務(wù)打破地域單獨(dú)組織,層面1,傳統(tǒng)電話服務(wù),,結(jié)果,,成為全球電信企業(yè)前5強(qiáng)之一歐洲最大的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)供應(yīng)商業(yè)務(wù)向全歐洲發(fā)展,,,,,在第三、第四階段，學(xué)習(xí)韋爾奇做一名精明的棋手,,管理第三和第四階段的結(jié)果往往是敗多勝少，CEO必須非常清楚公司業(yè)務(wù)在產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線的位

54、置，同時(shí)采取應(yīng)對(duì)策略，這個(gè)過(guò)程中最為需要的是CEO非凡的戰(zhàn)略眼光。,準(zhǔn)確預(yù)測(cè),采礦產(chǎn)業(yè)已經(jīng)處于平衡和聯(lián)盟階段，因此在采礦產(chǎn)業(yè)的子公司利潤(rùn)下降、市場(chǎng)萎縮之前就果斷進(jìn)行剝離,快速行動(dòng),穩(wěn)健經(jīng)營(yíng),如果某子公司在產(chǎn)業(yè)內(nèi)位居前兩名以外就會(huì)被賣掉，以此進(jìn)一步強(qiáng)化公司的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略,在發(fā)現(xiàn)醫(yī)療器械、塑料、航空發(fā)動(dòng)機(jī)等行業(yè)的整合去世之后，迅速進(jìn)入這些行業(yè)，并成為這些行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,韋爾奇在通用的做法,,,,每個(gè)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段都有贏家,,,,第一階段,初創(chuàng),

55、第二階段,規(guī)?；?第三階段,集聚,第四階段,平衡和聯(lián)盟,最重要的事情是有雄厚的實(shí)力和良好的商業(yè)模式,爭(zhēng)取成為堅(jiān)持圍繞主業(yè)的公司，偏離公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力太遠(yuǎn)帶來(lái)的往往是低回報(bào),努力尋找自己進(jìn)行再投資共得公司和可能處于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)早期階段的新型業(yè)務(wù),怎樣成為贏家,誰(shuí)成為了贏家,擁有強(qiáng)大實(shí)力的全美電信產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)Verizon收購(gòu)具有良好成長(zhǎng)概念的Northpoint公司，從而引發(fā)DSL服務(wù)行業(yè)的收購(gòu),星巴克的成功在于它把咖啡店做成了一個(gè)產(chǎn)業(yè)，并

56、成為產(chǎn)業(yè)的老大。但更具借鑒意義的是在發(fā)現(xiàn).com業(yè)務(wù)與主業(yè)差別太大的時(shí)候，果斷放棄了.com業(yè)務(wù)上的投資，由此成為贏家,美國(guó)的國(guó)防電子產(chǎn)業(yè)在9·11事件后得到了巨大的發(fā)展機(jī)遇，但同時(shí)也帶來(lái)了新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，如機(jī)場(chǎng)安全、飛機(jī)安全等,贏家是誰(shuí),不論處于哪一個(gè)階段，只要公司的收入增長(zhǎng)和價(jià)值增長(zhǎng)超過(guò)了行業(yè)平均水平，就已經(jīng)站在了基于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段理論進(jìn)行成功投資的起點(diǎn),,給政策制定者的告誡：政策制定者應(yīng)當(dāng)在游戲規(guī)則的制定方面發(fā)揮促進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)

57、展的作用,建立一個(gè)以增長(zhǎng)為根本目標(biāo)的監(jiān)管環(huán)境,建設(shè)對(duì)發(fā)展地方經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)和公司都有利的基礎(chǔ)設(shè)施,普及教育、最大程度開(kāi)發(fā)每個(gè)人的潛力，引導(dǎo)朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)公司來(lái)本地區(qū)謀求發(fā)展，爭(zhēng)取建立相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)群，帶動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,了解全球競(jìng)爭(zhēng)中公司規(guī)模和大小對(duì)于公司發(fā)展來(lái)說(shuō)的重要性，在公司繼續(xù)服務(wù)于當(dāng)?shù)睾捅緡?guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的條件下，幫助它們成為全球性的大公司,制定產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略的十大要點(diǎn),認(rèn)清公司從事的行業(yè)正處于哪個(gè)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段，了解該階段在實(shí)際操作和戰(zhàn)略指導(dǎo)層面，

58、公司會(huì)出現(xiàn)哪些短期和長(zhǎng)期的需求衡量公司從事的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中自身的表現(xiàn)如何，考慮從長(zhǎng)期來(lái)看要成為本行業(yè)的最后贏家需要哪些條件，以及哪些因素會(huì)導(dǎo)致公司在最后成為失敗者重新進(jìn)行戰(zhàn)略定位、提高自己的增長(zhǎng)目標(biāo)以使公司走在整個(gè)行業(yè)的前列從在長(zhǎng)期和短期競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)出來(lái)的價(jià)值和公司構(gòu)造等方面去篩選和評(píng)價(jià)可能的兼并對(duì)象草擬以公司成為產(chǎn)業(yè)內(nèi)最后贏家為目標(biāo)的發(fā)展戰(zhàn)略從是否合適、是否做好準(zhǔn)備以及有多大潛力去改進(jìn)等方面，評(píng)價(jià)公司的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)是否與公司的兼并發(fā)

59、展目標(biāo)相適應(yīng)；另外，還要衡量公司的組織結(jié)構(gòu)是否符合兼并發(fā)展目標(biāo)的要求；公司的增值潛力和外包可能性等是否合公司在產(chǎn)業(yè)內(nèi)所處的位置相一致參照產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段理論，對(duì)各業(yè)務(wù)單位評(píng)價(jià)，優(yōu)化投資組合找出公司所有潛在的技術(shù)創(chuàng)新，剝離并培育，將其發(fā)展成為新興的產(chǎn)業(yè)審視公司內(nèi)的IT系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)和流程，看它們是否與公司在實(shí)施兼并后可能取得的進(jìn)一步增長(zhǎng)以及與被兼并公司實(shí)現(xiàn)整合過(guò)程中的需求相適應(yīng)審視公司文化的感染力、開(kāi)放性和多樣性等是否符合公司發(fā)展的要求，

60、采取措施彌補(bǔ)存在的缺陷。公司的文化應(yīng)當(dāng)形成一個(gè)一致和靈活的核心，以便于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施相應(yīng)的一體化過(guò)程，讓被兼并公司有一種家的感覺(jué)。,,給成功企業(yè)家的第一條建議,標(biāo)出你所處行業(yè)的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段，積極地打好基礎(chǔ),種下能促進(jìn)公司快速成長(zhǎng)的強(qiáng)大的全球文化的種子,組建能成為促進(jìn)公司未來(lái)成長(zhǎng)骨干的董事會(huì),盡可能將被收購(gòu)方融入公司，最大程度地減少分裂和擴(kuò)大協(xié)同,在初創(chuàng)階段，你應(yīng)該：,,給成功企業(yè)家的第二條建議,,在規(guī)?；A段，你應(yīng)該：,,繼續(xù)快速增長(zhǎng)，

61、將目標(biāo)定位于高于行業(yè)平均的水平,強(qiáng)化已存在的變化，將行業(yè)內(nèi)主要的競(jìng)爭(zhēng)者作為參照,盯住、收購(gòu)、整合業(yè)內(nèi)最具有吸引力的參與者,使公司具有國(guó)際化的戰(zhàn)略眼光和組織文化,不斷提高領(lǐng)導(dǎo)水平，注意調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方法，在不同的階段需要用不同的方法,調(diào)整組織，使其能夠適應(yīng)和促進(jìn)未來(lái)的增長(zhǎng),調(diào)整IT系統(tǒng)、程序和結(jié)構(gòu)，以創(chuàng)造在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行管理實(shí)踐的基本知識(shí)平臺(tái),給成功企業(yè)家的第三條建議,,在集聚階段，你應(yīng)該：,,為產(chǎn)業(yè)整合的最后決戰(zhàn)做好準(zhǔn)備，采用堅(jiān)實(shí)的攻擊性戰(zhàn)略（實(shí)

62、現(xiàn)贏家同吃）和防御性戰(zhàn)略（退出該產(chǎn)業(yè)）,重新關(guān)注兼并活動(dòng)的組合以實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)業(yè)的控制,調(diào)整成本結(jié)構(gòu)以達(dá)到最有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值鏈，外購(gòu)非核心業(yè)務(wù)以獲得靈活性和成本優(yōu)勢(shì),建立覆蓋全球的網(wǎng)絡(luò)，在全球范圍內(nèi)招攬精英人才,給成功企業(yè)家的第四條建議,,在平衡和聯(lián)盟階段，你應(yīng)該：,,在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候采取必要的措施營(yíng)造行業(yè)內(nèi)全球領(lǐng)導(dǎo)者的文化環(huán)境,考慮到將利潤(rùn)回饋到教育、環(huán)保和健康等慈善領(lǐng)域,抵御和克服自滿情緒，繼續(xù)培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，以延長(zhǎng)控制行業(yè)的時(shí)間,了解其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

63、和即將出現(xiàn)的具有競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)創(chuàng)新，并考慮其可能給現(xiàn)有業(yè)務(wù)帶來(lái)的潛在威脅和對(duì)未來(lái)發(fā)展的影響,重新檢查業(yè)務(wù)組合中是否有可供分拆的業(yè)務(wù),,附錄：產(chǎn)業(yè)集中度的研究方法及兼并舉例,返回目錄,如何測(cè)量產(chǎn)業(yè)集中度,CR3和HHI是測(cè)量產(chǎn)業(yè)集中度常用的指標(biāo)。,用來(lái)說(shuō)明產(chǎn)業(yè)內(nèi)最大的三家企業(yè)的集中度，有產(chǎn)業(yè)內(nèi)規(guī)模最大的三家公司的市場(chǎng)份額綜合而成,CR3=s1+s2+s3,其中s代表市場(chǎng)份額,CR3指標(biāo),HHI指數(shù),HHI即Hirschman-Herfind

64、ahl Index，該指數(shù)為產(chǎn)業(yè)內(nèi)各企業(yè)市場(chǎng)份額的平方和,HHI=s12+s22+s32+ s42,其中s代表市場(chǎng)份額,CR3高說(shuō)明產(chǎn)業(yè)集中度高,HHI考慮到了企業(yè)相對(duì)規(guī)模和差異等因素，如果市場(chǎng)存在大量的企業(yè)，而每家企業(yè)的市場(chǎng)份額都非常小，則HHI接近于0。 當(dāng)HHI0.18為高度集中。,近年來(lái)實(shí)施的并購(gòu)案例,,交易金額(百萬(wàn)美元）,收購(gòu)方,目標(biāo)公司,目標(biāo)行業(yè),宣布日,13,359,Boeing Co,McDonnel Douglas

65、 Corp,航天器和飛機(jī)制造,1996.12,3,474,Hoechst AG,Rousell-Uclaf SA,制藥,1996.12,3,448,Clariant AG,Hoechst AG Chemicals,化工和相關(guān)產(chǎn)品,1992.04,61,633,NationsBank NC,BankAmerica Corp,商業(yè)銀行,1998.04,Motorola Inc,General Instrument Corp,通訊設(shè)備,199

66、9.09,10,936,Compaq Computer,Digital Equipment Corp,計(jì)算機(jī)和辦公設(shè)備,1998.01,9,124,Pfizer Inc,Warner-Lambert Co,制藥,1999.11,89,168,…,…,…,…,…,,,注：上述并購(gòu)案例均發(fā)生于1998年至2001年期間，鑒于篇幅所限，僅列出其中幾例。,,,,結(jié) 束 語(yǔ),中國(guó)在進(jìn)一步擴(kuò)大對(duì)外開(kāi)放的過(guò)程中，資本市場(chǎng)將進(jìn)一步開(kāi)發(fā)。對(duì)