以營利模式看寶成工業(yè)的成功

1、1以營利模式看寶成工業(yè)的成功以營利模式看寶成工業(yè)的成功貝斯育成集團劉助博士說起傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，「製鞋」－應(yīng)該是屬於非常典型的例子。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的成功，主要是靠「創(chuàng)新」。創(chuàng)新可區(qū)分為兩方面：一、是產(chǎn)品的創(chuàng)新是產(chǎn)品的創(chuàng)新，二、是營利模是營利模式的創(chuàng)新式的創(chuàng)新。寶成工業(yè)能位居製鞋業(yè)的龍頭，除了它能在產(chǎn)品的研發(fā)創(chuàng)新之外，便是營利模式的創(chuàng)新。寶成工業(yè)本來在臺灣主要是以製造女鞋為主，至今能成為旗下24萬名員工之國際知名大廠，其成功並非偶然的，我們用營利模式來

2、驗證寶成的成功，讓讀者能夠更深入瞭解，其成功的要素，在知道其所以然之後，應(yīng)更能夠堅持好的東西，把企業(yè)改造得更好。1.找到成功的切入點：找到成功的切入點：寶成對製鞋業(yè)有其堅定性，它的目標很清楚就是要把製鞋這個工作做到最好，所以肯下大投資，興建製鞋工廠，並且在建築物中間利用透明夾層來建立主管理站，對於所有製鞋過程可以一目了然，這也說明了寶成管理者是下決心而且(SeriousSerious)。由於這個決心以及用心，在產(chǎn)品的品質(zhì)上加以改變的努力

3、，使得寶成鶴立雞群，能夠從泛泛之輩中脫穎而出。說服國際大廠使愛迪達敢對寶成下訂單，這一點因注重品質(zhì)而得到大廠的訂單，便成為寶成的entryentrypointpoint。正如Dell電腦由於解決了訂單處理與售後服務(wù)兩大問題而能進入大廠林立的PCPC產(chǎn)業(yè)。寶成以解決品質(zhì)問題的決心而有機會進入鞋業(yè)的核心。大陸青島的海爾家電也是以品質(zhì)當成entryentrypointpoint。然而能夠進入國際家電業(yè)的圈子中。所以我們認為寶成是以品質(zhì)來做為切

4、入點，而且將它成功地邁進了國際製鞋的領(lǐng)域中。2.定位正確：定位正確：寶成把自己定位為擁有製鞋技術(shù)的服務(wù)公司，它的主要目標就是為國際知名品牌做到好的製造服務(wù)，要做好服務(wù)，它就必須做到四點四點：品質(zhì)、技術(shù)技術(shù)、價格價格、交貨交貨。前面說過它在品質(zhì)上除了本身意願堅定之外，它又利用客戶的資源，愛迪達的品質(zhì)要求與經(jīng)驗來改善它的製造流程，提高品質(zhì)，它在技術(shù)上也由塑膠鞋而延伸到製造球鞋，這兩者之間差別便是技術(shù)的提升，至於價格方面，寶成也利用大陸及東南

5、亞的人力資源達到降低成本的效果。由於寶成把自己定位成服務(wù)公司，那麼它的資源便會配置在使客戶滿意的效果。因此憂客戶之所憂，煩客戶之所煩，讓客戶不用再憂煩，為了能夠準時的交貨，寶成也把生產(chǎn)基地分散，以達到風險分散的效果。3.資源配置正確：資源配置正確：寶成在達成品質(zhì)的提升，製鞋技術(shù)（由皮鞋轉(zhuǎn)成塑膠運動鞋）之後又能正確找出它的客戶CCFCCF（關(guān)鍵競爭因素）而把資源配置在正確的地方，營造出更大的競爭力，它提出「讓品牌放心」這一個口號就是尖銳地

6、提出它的成功關(guān)鍵因素，因為製鞋是個服務(wù)業(yè)，要成長，你必需擴充客戶群，要擴充客戶群你就必需解決客戶最擔心的問題，那就是製造公司是否會替我品牌保密，因為如果品牌沒有得到保密，則它將會失去機會與競爭力，那麼它就不放心把鞋子交給寶成製造，寶成為了讓品牌放心，它將公司的研發(fā)部門依客3第一、吸金方面：吸金方面：它本身便是一個完整的核心業(yè)務(wù)，它是透過提供服務(wù)給消費者而吸收消費者的存款或保險費、或者投資基金。在這一類核心業(yè)務(wù)中，又可分為銀行、保險、基金

7、，以消費零售銀行為例，它為客戶提供了財務(wù)服務(wù)，使消費者在財務(wù)的管理上面得到方便、安全、利益與溫馨的感覺，因此一個消費銀行要能成功必須在這四點來下一番功夫，以做到最好，同時又要以有限的資源來做到最好，才能保證有利可圖。富邦收購臺北銀行，主要是看中了臺北銀行的分行多，因此可以提供富邦在資源上面的方便，從這一點來看富邦收購臺北銀行是很有策略思考的，富邦銀行本來只有40個分行，富邦證只有60個點，這樣的組合是遠遠不足的，通路受阻，有再多的產(chǎn)品都

8、沒用，因此富邦金控併購臺北銀行就是為了補足它的通路缺陷，富邦銀產(chǎn)品多，通路小，在營利模式上來說是資源不成比例，因此容易形成浪費，透過北銀，它可以加強通路，使得資源的配置符合比例，資源配置一符合比例就會有很多利潤產(chǎn)生了。例如北銀的信用卡發(fā)卡能力只有10%而富邦銀則有35%，透過北銀的管道，富邦又可以增加三十多萬信用卡客戶。這個新價值便是金控的功勞了，因此金控才有意義。所以透過併購北銀我們可以看到富邦金控完成了幾個正確的營利模式：營利模式：

9、1.把資源的分配成比例化，產(chǎn)生新利潤。2.把無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)換成有形收入。它把北銀客戶群的信用卡發(fā)卡量大為提昇，便是把北銀的無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)換成有形收入，富邦同時利用投資臺灣大哥大與中華電信的機會向它們的客戶推銷金融產(chǎn)品，這也就是把無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)換成有形的收入的一種。因此富邦幾個併購案對富邦來說是有加分的效果，而且是正面的，富邦金控在營利模式上兩個創(chuàng)新都為富邦帶來可觀的附加值，對富邦金控注入了新利潤的機會。投資者可以用上面方式來分析其他併購案，是否能為

10、公司帶來加分的效果？到此為止都只是在吸金方面的核心業(yè)務(wù)；但若以這方面來評論富邦金控的營利營利模式模式，富邦是成功的，是有策略的。第二、投資方面投資方面：但富邦金控還有另一個工作，也就是募集資金之後，要為那麼多現(xiàn)金來尋找出路，尋找到好的投資標的，得到的回報要遠遠超過取得資金的成本才能夠產(chǎn)生利潤，以富邦過去投資二哥大失敗的歷史，在投資方面仍需找出正確的營利模式，如果這一環(huán)節(jié)不能創(chuàng)造出高額利潤則這整個金控的組成就不算成功。UPS(UPS(優(yōu)比