222普華永道給華凌空調(diào)的戰(zhàn)略診斷

1、2001年 3 月31 日,華凌空調(diào)設(shè)備有限公司整體發(fā)展戰(zhàn)略診斷,2,華凌的使命和目標(biāo),2.,華凌的市場(chǎng)選擇和策略,3.,中國(guó)空調(diào)行業(yè)發(fā)展概況,1.,華凌的策略執(zhí)行計(jì)劃,4.,戰(zhàn)略建議,5.,3,中國(guó)空調(diào)行業(yè)發(fā)展概況,1.,4,,,,,,九十年代以來，中國(guó)城鎮(zhèn)和農(nóng)村居民平均年收入增長(zhǎng)分別達(dá)到21%和18%；隨著價(jià)格的逐年下降，空調(diào)已經(jīng)由奢侈品變?yōu)樯畋匦杵?。受住房改革和城市電網(wǎng)改造影響，近1/4的城鎮(zhèn)居民遷入新居，平均10%的住房

2、面積需要裝修；每年300萬適齡結(jié)婚青年中相當(dāng)一部分要求住房配套一步到位。 空調(diào)保有量很低，市場(chǎng)增長(zhǎng)空間很大?！耙粦粢慌_(tái)”的使用觀念向“一室一臺(tái)”轉(zhuǎn)變,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,53%,36%,11%,15%,23%,62%,19%,20%,23%,66%,69%,66%,11%,11%,15%,,,,,,455,分體機(jī),842,713,662,611,窗機(jī),柜機(jī),,總臺(tái)數(shù),,,,,,年均增長(zhǎng),中國(guó)空調(diào)市場(chǎng)增

3、長(zhǎng)狀況1995-1999年 (萬臺(tái)),16.7%,23%,-12%,40%,1995,1996,1997,1998,1999,* 資料來源：中國(guó)家電協(xié)會(huì)，PwC分析,,,,,九十年代后期，中國(guó)空調(diào)市場(chǎng)經(jīng)歷了快速發(fā)展的增長(zhǎng)過程，年平均漲幅達(dá)16.7%,5,,,,,2000年中國(guó)空調(diào)產(chǎn)量過剩達(dá)800萬 臺(tái)，城鎮(zhèn)需求增加放緩；隨著城市市場(chǎng)擁有量和飽和度逐步提高，空調(diào)產(chǎn)業(yè)將步入成熟。 由于空調(diào)行業(yè)相對(duì)高的利潤(rùn)率， 吸引許多黑色家電企業(yè)進(jìn)入

4、此市場(chǎng)， 進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)量。 二，三線空調(diào)廠家引發(fā)價(jià)格戰(zhàn)， 利潤(rùn)空間不斷下降。 中國(guó)婚齡期人口進(jìn)入低峰期，第一 次購(gòu)買量趨于減少。,,,,,,,,,,,,,,,,,,,66%,11%,23%,23%,10%,67%,22%,22%,21%,70%,69%,68%,8%,9%,10%,,,,,,933,分體機(jī),1320,1216,1121,1024,窗機(jī),柜機(jī),,總臺(tái)數(shù),,,,,,年均增長(zhǎng),中國(guó)空調(diào)市場(chǎng)增長(zhǎng)預(yù)測(cè)

5、2000-2004年 (萬臺(tái)),9%,10.5%,2.5%,7.8%,2000,2001,2002,2003,2004,,,,,,,,* 資料來源：中國(guó)家電協(xié)會(huì) (保守預(yù)測(cè))，PwC分析,,,,,2000年后，國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)將進(jìn)入一個(gè)穩(wěn)步增長(zhǎng)的時(shí)期，以年均9%的速度增長(zhǎng),6,1. 格力17%,2. 美的16%,3. 春蘭10%,4. 海爾10%,5. 科龍9%,6. 松下6%,7. LG5%,8. 三凌4%,9. 其他

6、23%,,,1999年空調(diào)市場(chǎng)占有率分布,,,,前五名國(guó)內(nèi)品牌占據(jù) 62%的市場(chǎng)份額,前三名國(guó)外品牌也占據(jù)15%的市場(chǎng)份額,剩余市場(chǎng)由20家國(guó)內(nèi)外廠家瓜分,,* 資料來源：中國(guó)家電協(xié)會(huì) ，PwC分析,中國(guó)空調(diào)市場(chǎng)前五名已經(jīng)占據(jù)了六成國(guó)內(nèi)市場(chǎng),7,,* 資料來源：中國(guó)家電協(xié)會(huì) ，PwC分析,主要的空調(diào)廠家力爭(zhēng)塑造不同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以贏得市場(chǎng),8,,,,,,,,,,東部,東北部,,,,,,,,,南部,西北部,,,,,,,,,中部,中

7、南部,,,,,,,,,北部,西南部,春蘭,春蘭,春蘭,美的,美的,美的,美的,美的,美的,美的,格力,格力,格力,格力,格力,松下,松下,海爾,海爾,海爾,海爾,科龍,LG,長(zhǎng)虹,14%,9%,9%,15%,14%,10%,33%,16%,11%,21%,32%,9%,27%,14%,12%,38%,19%,31%,11%,10%,10%,43%,17%,22%,* 資料來源：中國(guó)家電協(xié)會(huì) ，PwC分析,其中格力，美的和海爾實(shí)施覆蓋全國(guó)

8、的策略,9,,,,,,,,,1994年關(guān)鍵購(gòu)買要素,3-低 噪 音,2-價(jià) 格,1-省 電,4 (及以下)：制 冷 能 力，服 務(wù)，可 靠 性 等,,,,,,,,,2000年關(guān)鍵購(gòu)買要素,評(píng) 論,1-價(jià) 格,2-品 牌 形 象,3-服 務(wù) 質(zhì) 量,4 (及以下)：質(zhì) 量，產(chǎn) 品 性 能，低 噪 音 等,由于大多數(shù)知名品牌在技術(shù)，可靠性和服務(wù)方面很

9、 難進(jìn)行差異化，價(jià)格成為最大的不同點(diǎn)用戶熱衷于價(jià)格下調(diào)，他們現(xiàn)在關(guān)心的是“現(xiàn)在購(gòu)買”還是“持幣觀望”,在過去的幾年中，用戶深受大量廣告戰(zhàn)的影響和教育大多數(shù)用戶認(rèn)為知名品牌通常具有較好的質(zhì)量和可靠性,空調(diào)的使用效果相當(dāng)程度上取決于安裝質(zhì)量用戶趨向選擇更為可靠的零售商，以便于有效安裝和可靠服務(wù),用戶通常都關(guān)心質(zhì)量和產(chǎn)品特性；但他們的判斷受到其他空調(diào)使用者和零售商的促銷手段,* 資料來源：中國(guó)家電協(xié)會(huì) ，PwC分析,價(jià)格，品牌和服務(wù)已

10、經(jīng)成為用戶三個(gè)關(guān)鍵的購(gòu)買要素,10,華凌的使命和目標(biāo),2.,11,,企業(yè)戰(zhàn)略,使命和目標(biāo)(Mission)策略(Strategy)市場(chǎng)定位(Market Segmentation)市場(chǎng)方法(Segmentation Approach)策略執(zhí)行計(jì)劃(Implementation Plan),我們認(rèn)為一個(gè)完整的企業(yè)戰(zhàn)略框架包括了企業(yè)使命和目標(biāo)，企業(yè)策略，及策略執(zhí)行計(jì)劃,12,,,公司使命目的,使企業(yè)專注于最終目的表達(dá)管理層對(duì)

11、企業(yè)遠(yuǎn)景的設(shè)計(jì)是制定企業(yè)所有策略計(jì)劃的基礎(chǔ)指導(dǎo)企業(yè)的核心價(jià)值觀是企業(yè)所有變革和創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn),使命陳述舉例,例一：Dell 戴爾電腦戴爾公司的使命是通過提供最佳的客戶體驗(yàn)在全球范圍內(nèi)成為最成功的電腦制造商。為了達(dá)到此目標(biāo)，我們?cè)谝韵路矫鏉M足客戶需求：最佳質(zhì)量先進(jìn)的技術(shù)有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格公司與雇員的可靠性最佳服務(wù)與支持靈活的個(gè)性化能力優(yōu)秀的社會(huì)參與穩(wěn)定的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)例二：飛利浦小家電飛利浦小家電通過提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)

12、品，專業(yè)的顧客服務(wù)及全面質(zhì)量管理而成為中國(guó)消費(fèi)者的首選和小家電行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，并籍此增加股東價(jià)值,,,公司使命定義的是一個(gè)企業(yè)存在的目的，明確了企業(yè)選擇競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，企業(yè)發(fā)展的方向和主要經(jīng)營(yíng)原則,13,,,制定公司使命陳述文件,它必須有“個(gè)性”。應(yīng)該反映組織和高級(jí)管理層真實(shí)情況，而不應(yīng)是空談。高級(jí)管理層應(yīng)該對(duì)信息的陳述與承諾達(dá)成一致使命陳述的形式應(yīng)與戰(zhàn)略定義，核心價(jià)值和關(guān)鍵成功因素并進(jìn) - 企業(yè)打算做什么？打算怎么做？ 成功的標(biāo)準(zhǔn)？

13、使命陳述應(yīng)考慮外部環(huán)境和企業(yè)文化日常管理行為必須和使命相一致，否則使命將貶值并失去信譽(yù)和存在的價(jià)值必須保證使命陳述和它的支持戰(zhàn)略，核心價(jià)值以及關(guān)鍵成功因素在全公司內(nèi)討論溝通過,,,使命陳述文件特點(diǎn),使命陳述討論的領(lǐng)域,市場(chǎng)份額顧客滿意度生產(chǎn)力企業(yè)文化公眾形象競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品/服務(wù)產(chǎn)品分銷/分布范圍顧客素質(zhì)員工素質(zhì)行政支持系統(tǒng)最低成本運(yùn)作市場(chǎng)滲透能力盈利增長(zhǎng)成本回報(bào)法律/法規(guī)市場(chǎng)成功程度/與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異

14、,,正式制定使命陳述文件的過程，可以使企業(yè)高層重新正式審視自身的目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),14,,華凌的經(jīng)營(yíng)理念,股東效益最大化低成本與差異化相結(jié)合從引進(jìn)技術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)榕囵B(yǎng)自己的研發(fā)能力從高品質(zhì)、高檔次轉(zhuǎn)為滿足所有顧客需求？,華凌空調(diào)3-5年的發(fā)展目標(biāo),進(jìn)入國(guó)內(nèi)行業(yè)產(chǎn)量前五名出口及OEM生產(chǎn)占到華凌業(yè)務(wù)的50%以上多元化發(fā)展 (小家電，商用空調(diào)，芯片/電路板開發(fā))大力發(fā)展國(guó)際市場(chǎng),管理層,資料來源：華凌管理層訪談,華凌管理層在中短

15、期發(fā)展目標(biāo)上非常明確與一致，但還缺乏面向長(zhǎng)期的公司使命與經(jīng)營(yíng)理念的討論,15,,華凌的經(jīng)營(yíng)理念,以客戶為中心以市場(chǎng)為中心產(chǎn)品質(zhì)量股東效益最大化為消費(fèi)者創(chuàng)造舒適生活先進(jìn)技術(shù)從高品質(zhì)、高檔次轉(zhuǎn)為滿足所有顧客需求？,華凌空調(diào)3-5年的發(fā)展目標(biāo),進(jìn)入國(guó)內(nèi)行業(yè)前五名由50萬臺(tái)發(fā)展至150萬臺(tái)擴(kuò)大市場(chǎng)份額 (在廣東市場(chǎng)占50%)創(chuàng)造國(guó)際影響,,,,,21人明確,11人不明確,華凌內(nèi)部 37人的問卷調(diào)查,員工層,資料來源：華

16、凌中級(jí)管理人員問卷調(diào)查,我們的調(diào)查顯示，員工層也缺乏對(duì)華凌最終目的與倡導(dǎo)的核心經(jīng)營(yíng)理念的共識(shí),16,,,,華凌空調(diào)目前的使命與目標(biāo)討論,3-5年內(nèi)成為國(guó)內(nèi)行業(yè)產(chǎn)量前五名是否將與股東價(jià)值掛鉤的盈利能力作為企業(yè)目標(biāo)？,,,,,企業(yè)目標(biāo),討論,,行業(yè)/市場(chǎng)參與,討論,含義,2004年10%的市場(chǎng)占有率，150萬臺(tái)產(chǎn)量60萬臺(tái)出口(40%)，75萬臺(tái)國(guó)內(nèi)銷售(50%)，15萬臺(tái)OEM出口達(dá)到58%的年增長(zhǎng)，國(guó)內(nèi)銷售達(dá)到29%的年

17、增長(zhǎng),這是一個(gè)高要求并極具挑戰(zhàn)的目標(biāo)國(guó)際市場(chǎng)拓展的策略和計(jì)劃？國(guó)內(nèi)新市場(chǎng)的開拓能夠支持超過前兩年的增長(zhǎng)？？(大多企業(yè)增長(zhǎng)在20%左右),含義,家用空調(diào)小家電？商用空調(diào)？芯片/電路板開發(fā)？,進(jìn)入全新的市場(chǎng)，與不同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手交鋒，并要求不同的企業(yè)能力多元化業(yè)務(wù)可以降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，但也可能分散核心資源,現(xiàn)在小家電的業(yè)務(wù)模式是成功的嗎？我們學(xué)到了什么？在進(jìn)入新市場(chǎng)前，是否進(jìn)行了全面的可行性研究？什么時(shí)候是合適的時(shí)機(jī)？,,

18、1.,,2.,華凌目前的企業(yè)目標(biāo)極具挑戰(zhàn)性，還需與公司使命和現(xiàn)實(shí)的策略計(jì)劃相結(jié)合,17,,,,華凌空調(diào)目前的使命與目標(biāo)討論,較低的生產(chǎn)成本能保證豐厚的利潤(rùn)空間？質(zhì)量可靠研發(fā)能力？,,,討論,含義,理論上講，即使‘價(jià)格戰(zhàn)’迫使華凌降價(jià)，盈利能力應(yīng)該依然存在高質(zhì)量、穩(wěn)定性可以成為華凌空調(diào)的主要‘賣點(diǎn)’新產(chǎn)品的更新?lián)Q代處于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位,我們認(rèn)為華凌現(xiàn)在的高利潤(rùn)更多是由高價(jià)格支撐的。我們的采購(gòu)與生產(chǎn)成本與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

19、的直接對(duì)比是怎么樣？怎樣發(fā)掘規(guī)模優(yōu)勢(shì)？怎樣在市場(chǎng)推廣中創(chuàng)造性地宣傳質(zhì)量/品質(zhì)？我們推出的新品種類、時(shí)間與效果是否處于行業(yè)前列？？,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),,3.,華凌內(nèi)部需要重新審視自身優(yōu)勢(shì)，并制定充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的策略計(jì)劃,18,,,,在企業(yè)戰(zhàn)略上，需要制定中長(zhǎng)期產(chǎn)品定位與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方法,華凌空調(diào)目前的使命與目標(biāo)討論,低成本產(chǎn)品差異化,,,討論,含義,在采購(gòu)、生產(chǎn)、庫(kù)存、運(yùn)輸、管理等成本上形成真正競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)規(guī)模效益華凌產(chǎn)品具有

20、獨(dú)特的市場(chǎng)定位產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理,何處是現(xiàn)有的成本差距？銷售與廣告營(yíng)銷費(fèi)用的有效使用什么是我們現(xiàn)在的‘賣點(diǎn)’？現(xiàn)在的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有何問題？,企業(yè)戰(zhàn)略,,4.,,,,,,,,華凌實(shí)現(xiàn)3-5年目標(biāo)應(yīng)采取的策略措施 (37人問卷調(diào)查),加強(qiáng)市場(chǎng)渠道/市場(chǎng)營(yíng)銷,加強(qiáng)研發(fā)能力,新產(chǎn)品推出/產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整,成本管理,組織改革/部門整合,流程/信息系統(tǒng)改造,19,華凌的市場(chǎng)選擇和策略,3.,20,華凌的市場(chǎng)選擇,3.a,21,華凌空調(diào)的市場(chǎng)定位,,

21、市場(chǎng)選擇,原因,市場(chǎng)容量,增長(zhǎng)率,利潤(rùn)率,主要競(jìng)爭(zhēng)能力,資料來源,,,,,,,,國(guó) 內(nèi) 市 場(chǎng),良好的品牌形象持續(xù)高水平的研究 開發(fā)，先進(jìn)技術(shù)的及時(shí)跟進(jìn)強(qiáng)大的營(yíng)銷手段和能力，銷售渠道的有效運(yùn)作 較低的成本和財(cái)物控制,普華永道分析,,OEM,優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量較強(qiáng)生產(chǎn)組織能力交貨期的保證,普華永道分析,2000-2004年平均增長(zhǎng) 9%,？,,海外市場(chǎng),1200萬臺(tái)(2001),華凌空調(diào)目前市場(chǎng)選擇分為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，OEM和海外市場(chǎng)三

22、部分,？萬臺(tái)(2000),3800萬臺(tái)(2000),1999-2003年增長(zhǎng) 2.6%,普華永道分析,技術(shù)水平的跟進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量的嚴(yán)格要求，產(chǎn)品性能符合當(dāng)?shù)匾笊a(chǎn)柔性化要求國(guó)際市場(chǎng)開拓的經(jīng)驗(yàn)和能力,,低 中 高,,,,22,,,,,,,,,對(duì)于國(guó)內(nèi)整體市場(chǎng)，華凌空調(diào)處于仍具有一定吸引力市場(chǎng)中的相對(duì)戰(zhàn)略劣勢(shì)地位,戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì),戰(zhàn)略劣勢(shì),華凌,公 司 競(jìng) 爭(zhēng) 位 置,市場(chǎng)吸引力,優(yōu)勢(shì),劣勢(shì),強(qiáng),弱,相對(duì)于其他

23、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，華 凌整體競(jìng)爭(zhēng)力較弱 公司規(guī)模 技術(shù)實(shí)力 市場(chǎng)營(yíng)銷能力 人力資源 市場(chǎng)吸引力 用戶需求 供應(yīng)能力 競(jìng)爭(zhēng)程度 市場(chǎng)環(huán)境壓力,評(píng) 論,23,同行業(yè)最優(yōu)比較，華凌在研究開發(fā)，市場(chǎng)營(yíng)銷，渠道建設(shè)及服務(wù)方面仍需加強(qiáng),采 購(gòu),制 造,技 術(shù),市場(chǎng)營(yíng)銷,分銷渠道,服 務(wù),行業(yè)最優(yōu)：從世界范圍領(lǐng)先者進(jìn)口先進(jìn)技術(shù) 華凌：引進(jìn)三菱技術(shù),行業(yè)最優(yōu)：關(guān)鍵部件外包給領(lǐng)先供應(yīng)商 華凌：相同,

24、行業(yè)最優(yōu)：先進(jìn)的生產(chǎn)線，規(guī)模生產(chǎn) 華凌：先進(jìn)生產(chǎn)線，最大產(chǎn)量達(dá) 100萬臺(tái),行業(yè)最優(yōu)：全國(guó)性品牌，大量廣告及宣傳及強(qiáng)市場(chǎng)研究 華凌：相對(duì)較少的廣告及促銷，缺乏營(yíng)銷策略,行業(yè)最優(yōu)：進(jìn)入全國(guó)各類分銷渠道，價(jià)格和利潤(rùn)良好 控制，抓緊終端渠道 華凌：仍為區(qū)域品牌，多數(shù)依靠分銷商銷售，銷售力量薄弱,行業(yè)最優(yōu)：通過以用戶為中心的服務(wù)模式，全面控制用 戶及服務(wù)；成為關(guān)鍵性差異化策略 華凌：完成售后服務(wù)及收集反饋的基本功能,,最優(yōu),

25、優(yōu)良,較差,,,華凌,,,,,,,,,,格力,科龍海爾美的春蘭,科龍海爾美的華凌春蘭,科龍海爾美的華凌春蘭,海爾,美的海爾,科龍春蘭,科龍美的春蘭,華凌,華凌,華凌,,美的海爾,,科龍春蘭,資料來源：PwC調(diào)查分析,24,對(duì)于國(guó)內(nèi)細(xì)分市場(chǎng)的選擇，華凌將面臨如何定位廣東地區(qū)之外市場(chǎng)的問題,市場(chǎng)定位討論-國(guó)內(nèi)細(xì)分市場(chǎng),華凌國(guó)內(nèi)細(xì)分市場(chǎng),,選擇之一：鞏固和挖潛廣東市場(chǎng)，其他市場(chǎng)重點(diǎn)推進(jìn)問題之一：廣東地區(qū)市

26、場(chǎng)增長(zhǎng)潛力？是否足以支持整體 目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？問題之二: 重點(diǎn)地區(qū)市場(chǎng)增長(zhǎng)潛力？是否足以支持整體 目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？選擇之二：鞏固和挖潛廣東市場(chǎng),，面向全國(guó)的市場(chǎng)推進(jìn)策略 問題之一：公司是否有足夠資源投入以支持其他市場(chǎng)發(fā) 展？(銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，品牌推廣，售后服務(wù))問題之二：有無全國(guó)市場(chǎng)整體推廣策略及行動(dòng)計(jì)劃？問題

27、之三：現(xiàn)有銷售隊(duì)伍能力是否適應(yīng)發(fā)展的要求？,25,對(duì)于國(guó)內(nèi)OEM市場(chǎng)，如何看待OEM在華凌空調(diào)發(fā)展中的作用和影響需要明確的定位,市場(chǎng)定位討論-國(guó)內(nèi)OEM市場(chǎng),,,,,,作 用彌補(bǔ)生產(chǎn)能力的閑置，補(bǔ)償部分生產(chǎn)變動(dòng)成本體現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量實(shí)力生產(chǎn)組織及原料供應(yīng)較為方便和有效節(jié)省部分銷售及市場(chǎng)推廣費(fèi)用,影 響華凌為同屬?gòu)V東地區(qū)的格蘭仕，TCL，康佳作OEM，其產(chǎn)品投放市場(chǎng)后，由于價(jià)格較低，對(duì)華凌廣東本地市場(chǎng)可能造成沖擊TCL自己生產(chǎn)線已

28、經(jīng)投產(chǎn)；格蘭仕生產(chǎn)線已試生產(chǎn)，近幾年內(nèi)OEM需求不大。影響華凌全國(guó)性品牌的建立。,26,中國(guó)空調(diào)業(yè)正逐步成為世界空調(diào)生產(chǎn)和供應(yīng)基地，為國(guó)內(nèi)空調(diào)企業(yè)進(jìn)軍海外市場(chǎng)提供了機(jī)遇,,,,,1998,1999,2000,119,202,347,,71%,,,,中國(guó)空調(diào)出口增長(zhǎng)狀況,38%,62%,中國(guó)空調(diào)產(chǎn)量已經(jīng)占世界產(chǎn)量的1/3，并且生產(chǎn)質(zhì)量和技術(shù)水平已達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平，同時(shí)生產(chǎn)成本低于 發(fā)達(dá)國(guó)家和東南亞國(guó)家，無可置疑成為世界空調(diào)生產(chǎn)和供應(yīng)

29、基地。發(fā)達(dá)國(guó)家空調(diào)企業(yè)將制造中心不斷向亞洲轉(zhuǎn)移。,2001年,資料來源：PwC調(diào)查分析,27,業(yè)界國(guó)際業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀(格力、美的),,資料來源：PwC調(diào)查分析,28,業(yè)界國(guó)際業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀(海爾),目前已在海外發(fā)展了62個(gè)海爾經(jīng)銷商，銷售網(wǎng)點(diǎn)可輻射30000多個(gè)，產(chǎn)品出口一百多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，海爾的品牌版圖不斷擴(kuò)大。在中東的迪拜和歐洲的德國(guó)分別建立了"國(guó)際物流中心"以保證給各國(guó)經(jīng)銷商及時(shí)供貨。出口格局回避了東

30、南亞金融危機(jī)，海爾產(chǎn)品出口海外市場(chǎng)的布局日趨合理，歐美地區(qū)占60％，東南亞地區(qū)占16％，體現(xiàn)了市場(chǎng)多元化的特點(diǎn)。,資料來源：PwC調(diào)查分析,29,,,海 爾,利用資金、技術(shù)等綜合實(shí)力，推行全面的全球戰(zhàn)略在海外建立包括研究開發(fā)、生產(chǎn)、物流、倉(cāng)儲(chǔ)一體化的國(guó)際營(yíng)銷體系積極開發(fā)國(guó)外的分銷商體系在技術(shù)領(lǐng)先國(guó)家建立控股的合資公司或全資子公司，開展先進(jìn)技術(shù)的研究和轉(zhuǎn)移,,,格 力,強(qiáng)調(diào)空調(diào)專業(yè)化企業(yè)的核心競(jìng)

31、爭(zhēng)力，不進(jìn)行過度多元化擴(kuò)張?jiān)诤Ｍ饨⒐S，利用季節(jié)差異緩解銷售淡季旺季波動(dòng)本地化的運(yùn)做策略，將生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)本地化選擇空調(diào)空白地區(qū)，通過建廠迅速占領(lǐng)該國(guó)市場(chǎng),,,美 的,國(guó)際業(yè)務(wù)具有一定的前瞻性，強(qiáng)調(diào)國(guó)際業(yè)務(wù)在公司整體戰(zhàn)略中的地位著手建立全球供應(yīng)、生產(chǎn)體系，在主要地區(qū)建立保稅倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施重視利用海外的營(yíng)銷專家，拓展當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng),國(guó)內(nèi)知名品牌企業(yè)已率先走出國(guó)門，大力開拓海外市場(chǎng)，取得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益,準(zhǔn)確選擇

32、海外目標(biāo)市場(chǎng),大力提高產(chǎn)品科技含量,積極滲透當(dāng)?shù)貭I(yíng)銷網(wǎng)絡(luò),塑造企業(yè)良好企業(yè)形象,,,30,華凌空調(diào)的國(guó)際業(yè)務(wù)正處于起步的高速發(fā)展?fàn)顟B(tài),目前華凌國(guó)際銷售主要的問題是沒有建立穩(wěn)定的渠道，處于等客上門的階段華凌目前沒有確定長(zhǎng)遠(yuǎn)的出口戰(zhàn)略，是自有品牌還是OEM為主？處于自發(fā)階段華凌一個(gè)點(diǎn)型的國(guó)際定單通常只有 2000 ~ 3000 臺(tái)，對(duì)于生產(chǎn)安排存在很多不便之處華凌目前國(guó)際業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)與華凌的出口遠(yuǎn)期目標(biāo)存在較大差距集團(tuán)在香港的窗口

33、沒有被華凌充分地利用起來,資料來源：華凌98-00銷售數(shù)據(jù),31,華凌空調(diào)選擇海外市場(chǎng)既是大勢(shì)所趨，也是公司年產(chǎn)100萬臺(tái)以上目標(biāo)完成的重要保障,,,,,,市場(chǎng)定位討論-海外市場(chǎng),“重點(diǎn)市場(chǎng)”選擇或“全面出擊”的市場(chǎng)選擇策略？ “格力模式”或“海爾模式”是否適合華凌？ 有無足夠市場(chǎng)信息獲得及分析能力？ 是否需要借助外腦幫助？,華凌是否有足夠，持續(xù)研發(fā)實(shí)力保證技術(shù)的先進(jìn)性？ 是否可以根據(jù)多個(gè)差異化的市場(chǎng)設(shè)計(jì)市銷對(duì)路的產(chǎn)品？ 研發(fā)

34、的快速反應(yīng)能力？ 柔性化，批量化生產(chǎn)能力；交貨期及產(chǎn)品質(zhì)量的保證？,選擇何種營(yíng)銷渠道，自建網(wǎng)絡(luò)或利用經(jīng)銷商代理？尋找戰(zhàn)略合作伙伴 及客戶關(guān)系管理能力？,是否需要樹立華凌品牌形象或全部OEM？有無整體形象設(shè)計(jì)和推廣方案華凌品牌 國(guó)際定位？,,目標(biāo)市場(chǎng)選擇,,科研及制造水平,,營(yíng)銷及渠道選擇,,企業(yè)形象,32,華凌的市場(chǎng)方法,3.b,33,,,,,,市場(chǎng)板塊,產(chǎn)品/服務(wù),關(guān)鍵成功要素,市場(chǎng)方法,來 源,國(guó)內(nèi)市場(chǎng),窗

35、機(jī),分 體 機(jī),柜 機(jī),,高 檔中 檔低 檔,高 檔中 檔低 檔,低噪音 低成本,品牌 價(jià)格 功能性，高可靠 性， 外觀售前售后服務(wù)經(jīng)銷商,,,,為實(shí)現(xiàn)華凌空調(diào)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)增長(zhǎng)目標(biāo)，需要選擇適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)方法作為保證,普華永道分析,普華永道分析,普華永道分析,國(guó)內(nèi)農(nóng)村市場(chǎng) 作為打開市場(chǎng)手段 除滿足出口外，不 作為重點(diǎn)發(fā)展,高 檔中 檔,品牌 價(jià)格 功能性，高可 靠性， 外

36、觀售前售后服務(wù)經(jīng)銷商,建立良好的品牌形 象 功能清晰的產(chǎn)品系 列 銷量規(guī)模增長(zhǎng)同時(shí) 保持一定利潤(rùn),建立良好的品牌形 象 以高利潤(rùn)為導(dǎo)向 同時(shí)兼顧集團(tuán)購(gòu)買 客戶,34,作為體現(xiàn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的產(chǎn)品應(yīng)擁有合理的價(jià)格策略, 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，市場(chǎng)定位及創(chuàng)新能力,,,,,,,,,,產(chǎn) 品,價(jià) 格 策 略,創(chuàng) 新 能力,產(chǎn) 品 結(jié) 構(gòu),功 能 定 位,35,華凌目前的市場(chǎng)價(jià)格處于同行業(yè)中等偏上的水平,,

37、,華凌目前的市場(chǎng)價(jià)格處于同行業(yè)中偏高的地位,,,,,,,,,1500,3000,3500,4000,4500,2500,5000,2000,松下,小天鵝,格力,長(zhǎng)虹,海爾,華凌,科龍,美的,,,,,舉例：一匹單冷機(jī)市場(chǎng)價(jià)對(duì)比 (2001),資料來源：松廈零售數(shù)據(jù),36,中高檔次價(jià)格定位？,降價(jià)措施作用和影響,,,同主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較，華凌空調(diào)中高檔次價(jià)格定位理由？技術(shù)研發(fā)水平，產(chǎn)品質(zhì)量等方面？華凌目前的品牌形象是否支持價(jià)格定位？ 終

38、端消費(fèi)者的認(rèn)知度？,華凌空調(diào)價(jià)格定位一定程度上體現(xiàn)了公司的整體市場(chǎng)形象，具有重要意義,,產(chǎn)品價(jià)格策略討論,作 用緩解市場(chǎng)銷售壓力滿足部分對(duì)產(chǎn)品較價(jià)格敏感，功能要求簡(jiǎn)單消費(fèi)者需求公司總體銷售額增長(zhǎng)目標(biāo)容易實(shí)現(xiàn),影 響是否會(huì)影響華凌目前的品牌形象和市場(chǎng)定位？對(duì)公司總體利潤(rùn)目標(biāo)完成的影響？“低價(jià)機(jī)”作為一種短期促銷手段或中長(zhǎng)期策略？,37,華凌空調(diào)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)利潤(rùn)構(gòu)成分析,,,,47%,52.7%,0.3%,14900萬元,8,14

39、6萬元,柜機(jī),分體機(jī),窗機(jī),從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來說，國(guó)內(nèi)利潤(rùn)來自柜機(jī)和分體機(jī),2000年,,,2001年預(yù)算,- 9.3%,,,53.2%,56%,,,,,華凌空調(diào)產(chǎn)品平均毛利率分析 (2000年),,,柜機(jī),分體機(jī),窗機(jī),,,,毛利率,45.4%,42.8%,27.8%,資料來源：華凌財(cái)務(wù)部，PwC分析,38,窗機(jī)除KC-25A以外，大部分贏利能力較差，2001年的預(yù)算更是整體虧損,2000年窗機(jī)利潤(rùn)貢獻(xiàn)分析(元),,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)討論 如何

40、看待窗機(jī)今后的發(fā)展， 是否需要繼續(xù)大力投入研究 開發(fā)？ 根據(jù)公司整體目標(biāo)：若以利 潤(rùn)為導(dǎo)向，如何評(píng)價(jià)窗機(jī)的 利潤(rùn)貢獻(xiàn)？,資料來源：華凌財(cái)務(wù)部，PwC分析,39,總體來講，十七種機(jī)型貢獻(xiàn)了81%的利潤(rùn),華凌空調(diào) 2000年總利潤(rùn) 81%貢獻(xiàn)產(chǎn)品分類,,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)討論 公司2000年利潤(rùn)實(shí)際貢 獻(xiàn)集中于十幾種柜機(jī)和 分體機(jī)，如何調(diào)整現(xiàn)有 的的近百

41、個(gè)型號(hào)的產(chǎn)品 系列？ 分體機(jī)和柜機(jī)的近 期，中遠(yuǎn)期開發(fā)方向及 策略？,資料來源：華凌財(cái)務(wù)部，PwC分析,40,另外，產(chǎn)品創(chuàng)新能力與新產(chǎn)品開發(fā)策略有效與否將在很大程度上影響著公司持續(xù)發(fā)展,,,,,,2000,2001,90%,98%,,,2000,2001,海爾/華凌空調(diào)新產(chǎn)品比率銷售貢獻(xiàn)比較(億元),,5%,,,,？,新產(chǎn)品開發(fā)討論,,華凌是否科學(xué)制定并實(shí)施新產(chǎn)品開發(fā)近 期， 中遠(yuǎn)期開發(fā)

42、策略？華凌開發(fā)隊(duì)伍素質(zhì)及實(shí)力？如何處理引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)與自主開發(fā)的關(guān)系？技術(shù)創(chuàng)新體系的建立？是否需要維持戰(zhàn)略合作伙伴？新產(chǎn)品開發(fā)效率？信息獲得與處理新產(chǎn)品開發(fā)周期 新產(chǎn)品一次合格率 新產(chǎn)品占銷售額比率,18.5,,,新品,舊品,海爾,華凌,資料來源：PwC調(diào)查分析,41,在產(chǎn)品功能定位上，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手清晰明確,強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品個(gè)性化，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、外觀、包裝、形象方面有明確的區(qū)分，消費(fèi)者容易區(qū)別不同系列的產(chǎn)品利用子品

43、牌區(qū)別不同系列的產(chǎn)品 /清亮星/星彩系列/清靜星等等強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)同感，在產(chǎn)品命名、外觀、介紹材料方面強(qiáng)調(diào)簡(jiǎn)單、友好的原則,美的,產(chǎn)品功能定位舉例,星采系列簡(jiǎn)單實(shí)用，為中低薪階層設(shè)計(jì)，強(qiáng)調(diào)制冷致熱快天朗星國(guó)內(nèi)首創(chuàng)觸摸屏控制界面，集顯示、控制于一身，操作更方便，更具高科技感的特色的柜機(jī)系列數(shù)智星變頻技術(shù)結(jié)合DSP高速芯片。整機(jī)比普通空調(diào)省電30%。兒童星身僅39cm,方便安裝,節(jié)省空間。 溫馨語音

44、提示，配合卡通面板，適合小朋友使用。 超靜設(shè)計(jì)，室內(nèi)僅47分貝。,42,海爾,產(chǎn)品的高起點(diǎn)定位，以領(lǐng)導(dǎo)者的形象出現(xiàn)，不進(jìn)行簡(jiǎn)單的比較和重復(fù)性功能討論采用子品牌的做法 小狀元/金超人/金元帥以新概念(網(wǎng)絡(luò)家電、個(gè)性設(shè)計(jì))等帶動(dòng)企業(yè)的產(chǎn)品形象采用組合功能的方法推進(jìn)產(chǎn)品多元化,產(chǎn)品功能定位舉例,小狀元系列海爾空調(diào)的傳統(tǒng)產(chǎn)品,多元光觸媒，解決裝修污染等其他多種健康功能。輔助電加熱功能，增強(qiáng)低溫制熱.小超人系列 各

45、種變頻空調(diào)，全面數(shù)字式定位直流變頻MRV 系列由智能網(wǎng)絡(luò)控制，不僅比買同樣多數(shù)目的分體空調(diào)便宜，更可根據(jù)房間大小及使用狀況自動(dòng)調(diào)節(jié)輸出功率，使家居每個(gè)房間一樣舒適。 網(wǎng)絡(luò)金元帥系列預(yù)留網(wǎng)絡(luò)升級(jí)接口,可實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)升級(jí)，可通過集中控制器實(shí)現(xiàn)對(duì)128臺(tái)空調(diào)的集中控制，可實(shí)現(xiàn)由計(jì)算機(jī)監(jiān)測(cè)和控制整個(gè)空調(diào)系統(tǒng)或每臺(tái)室內(nèi)機(jī)的溫度設(shè)定、運(yùn)轉(zhuǎn)情況等各種工作狀態(tài)；也可通過網(wǎng)絡(luò)接口，接入互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)遙控,在產(chǎn)品功能定位上，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手清晰

46、明確,43,華凌空調(diào)產(chǎn)品具有質(zhì)量穩(wěn)定，技術(shù)較為先進(jìn)的內(nèi)涵，但其產(chǎn)品的功能需要進(jìn)一步挖掘及明確,華凌,產(chǎn)品定位不清晰，各種產(chǎn)品有趨同的現(xiàn)象產(chǎn)品特色不明確，相互擠占產(chǎn)品的系列定位名稱對(duì)用戶很不友好，過于專業(yè)化,產(chǎn)品功能定位舉例,JNV/JNVA/JKCX缺乏功能的區(qū)分：都強(qiáng)調(diào)綠色信號(hào)(CX/JNV)，濾網(wǎng)技術(shù)(CX/JK)產(chǎn)品的特點(diǎn)和應(yīng)用對(duì)象沒有明確。 30% 以上的功能介紹是重復(fù)的。 KF/73GW/S

47、定位在取代柜機(jī)，卻沒有充分突出利用掛機(jī)取代柜機(jī)的目的和必要性。CX/DX/SX/JNV/JK 等,華凌空調(diào)產(chǎn)品理念？是否能夠根據(jù)市場(chǎng)反饋的有效信息 迅速轉(zhuǎn)化為功能設(shè)計(jì)，產(chǎn)品快速投放市場(chǎng)？華凌空調(diào)與其他品牌產(chǎn)品差異化定位？產(chǎn)品功能中遠(yuǎn)期發(fā)展計(jì)劃？,,,,產(chǎn)品功能定位討論,44,華凌的策略執(zhí)行計(jì)劃,4.,45,,策略執(zhí)行計(jì)劃是根據(jù)前面討論的使命和策略制訂了一系列行動(dòng)方案式計(jì)劃項(xiàng)目，這些項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)以系統(tǒng)的辦法決定優(yōu)先次序,策

48、略執(zhí)行計(jì)劃范例,計(jì)劃項(xiàng)目?jī)?yōu)先次序的決定,行動(dòng)/項(xiàng)目,時(shí)間,業(yè)績(jī)指標(biāo)/目標(biāo),資源,負(fù)責(zé)人,,,,,,,高,低,對(duì)業(yè)務(wù)的影響,,,,,,,,,短,長(zhǎng),發(fā)揮效用所需的時(shí)間,易,難,執(zhí)行的難度,或,,46,技術(shù)及研發(fā)部,財(cái) 物 部,制 造 部,市 場(chǎng) 部,,,,,到目前為止，公司大多部門沒有策略實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃以支持華凌中長(zhǎng)期的目標(biāo),在北京，四川組建股 份制銷售公司 無其他具體行動(dòng)計(jì)劃,新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃 (窗 機(jī)，分體機(jī)，柜機(jī)，

49、 變頻機(jī)，小家電) 研究課題項(xiàng)目計(jì)劃(及 合作對(duì)象,二期擴(kuò)建工程收尾,資 材 部,,無具體行動(dòng)計(jì)劃,無具體行動(dòng)計(jì)劃,華凌空調(diào)在3-5年內(nèi)進(jìn)入行業(yè)前五名,,,資料來源：華凌部門訪談,47,總之，對(duì)以下一些重要問題的定期審視，將保證華凌制訂長(zhǎng)期正確的企業(yè)戰(zhàn)略并具備有效執(zhí)行的能力,企業(yè)的使命是否在管理層達(dá)成一致意見？企業(yè)的使命是否在公司內(nèi)部每個(gè)部門與員工間進(jìn)行過充分的溝通討論？在企業(yè)策略不斷改進(jìn)的過程中，市場(chǎng)定位和市場(chǎng)方法

50、是否一直與企業(yè)的使命相吻合？各部門的目標(biāo)和策略是否與公司總體的目標(biāo)和策略一致？怎樣將部門的日常工作計(jì)劃轉(zhuǎn)變?yōu)楦鞔_的企業(yè)策略執(zhí)行計(jì)劃？在企業(yè)與部門的年度策略制訂過程中，何種方式與格式最適合華凌使用？怎樣將總結(jié)前期策略的結(jié)果和經(jīng)驗(yàn)包含在新策略的制訂過程中？,高層管理者需要考慮的策略問題,48,戰(zhàn)略建議,5.,49,,華凌空調(diào)戰(zhàn)略討論的建議,制定華凌空調(diào)使命/目標(biāo)陳述制定華凌空調(diào)5年業(yè)務(wù)規(guī)劃(Business Plan)，以此指導(dǎo)

51、中長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)運(yùn)作，包括：新業(yè)務(wù)規(guī)劃銷售計(jì)劃市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃人力資源計(jì)劃等確定目前的產(chǎn)品定位，并制定近期的廣告營(yíng)銷策略,建議內(nèi)容,建議負(fù)責(zé)人,建議執(zhí)行時(shí)間,集團(tuán)/華凌空調(diào)管理層華凌空調(diào)總經(jīng)理/部門經(jīng)理華凌空調(diào)總經(jīng)理/營(yíng)銷部門經(jīng)理,2001年6月以前2001年7月以前2001年5月以前,50,,華凌空調(diào)戰(zhàn)略討論的建議,明確中短期的國(guó)內(nèi)銷售策略，包括：客戶發(fā)展計(jì)劃