026麥肯錫-康佳系列手冊之業(yè)務計劃和資金預算操作手冊

1、KON991126SH-BP(97GB),機密,手冊文件,二000年六月,業(yè)務計劃和資金預算操作手冊,康佳集團,初稿,,,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,1,,提綱,業(yè)務計劃和預算流程原理具體的業(yè)務計劃和預算流程計劃制定前周期性工作各事業(yè)部制訂業(yè)務計劃與資金預算事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)自上而下：事業(yè)部分解集團下達經(jīng)營指標自下而上：事業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務目標行動方案和預算匯總/質(zhì)詢/修正事

2、業(yè)部業(yè)務目標及制定行動方案資金預算總部批準事業(yè)部業(yè)務目標、行動方案與資金預算評估考核及修改計劃,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,2,,業(yè)務計劃和預算流程是企業(yè)最終達到一流業(yè)績的最重要的手段之一,目的企業(yè)各級單位均積極介入業(yè)務計劃與預算的制定過程，根據(jù)公司整體目標，確定具有挑戰(zhàn)性的，并且是可以達到的目標以及相應的行動計劃作為各層級之間的“管理合同”，業(yè)務計劃和預算完成狀況是業(yè)績評估的最重要的基礎(chǔ)之

3、一，是“量化的經(jīng)營目標+行動方案+關(guān)鍵業(yè)績指標”通過業(yè)務計劃和資金預算，優(yōu)先重點，保證重點項目，明確各單位的資源投入是一個動態(tài)過程：自上而下制定目標，自下而上制定行動方案，在執(zhí)行過程中修正、改善,,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,3,,優(yōu)秀業(yè)績公司的業(yè)務計劃和預算流程均遵循一些基本的原則,它是...,它不是...,什么是業(yè)務計劃和資金預算的具體內(nèi)容,什么是業(yè)務計劃和資金預算的制訂流程,誰/什么部門應

4、積極參與計劃的制訂過程,量化的經(jīng)營目標和為達到目標而應采取的具體行動方案經(jīng)營目標必須制定清晰的關(guān)鍵業(yè)績指標，作為衡量業(yè)績的基礎(chǔ)目標的設(shè)定包括最基本的目標水平和挑戰(zhàn)性的目標水平,僅有量化的經(jīng)營目標，只注重財務指標沒有明確清晰的業(yè)績指標僅設(shè)置單一的挑戰(zhàn)性目標,自上而下，設(shè)定目標和自下而上制定行動方案的結(jié)合。對于認為達不到的目標，事業(yè)部應提供詳細分析，與總部一起驗證目標基本假設(shè)的可行性在執(zhí)行過程中不斷修正，但注重提出改進方案的過程,

5、僅由公司總部或事業(yè)部設(shè)定經(jīng)營目標執(zhí)行中隨意修正，沒有具體行動方案的改進過程,總裁應親自領(lǐng)導計劃制訂流程并最終決定具體計劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃中心和財務中心積極介入質(zhì)詢事業(yè)部的業(yè)務計劃和預算事業(yè)部總經(jīng)理負責制訂具體的業(yè)務計劃和預算事業(yè)部成立跨部門的工作小組，負責具體的計劃制訂和協(xié)調(diào)工作,僅由集團下達一年的經(jīng)營目標總部職能部門越權(quán)包辦由各部門分別制訂部門的計劃目標,,,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,4

6、,,其中，系統(tǒng)詳細的行動方案是設(shè)置合理并具有挑戰(zhàn)性的業(yè)務目標的必要前提,行動方案的特征/重要性,許多公司不制定詳細行動方案的原因,系統(tǒng)具體的行動方案是合理但具有挑戰(zhàn)性業(yè)務目標的必要前提,但是若不注重制定詳細的行動方案將不能發(fā)揮公司的最大潛力,系統(tǒng)具體的行動方案提供了高層領(lǐng)導擬質(zhì)詢的基礎(chǔ)通過挑戰(zhàn)具體的計劃假設(shè)和行動方案，從而制定具有挑戰(zhàn)性的業(yè)務目標系統(tǒng)的行動方案最大限度地保證了業(yè)務目標的可行性，防止業(yè)務目標僅僅作為系統(tǒng)性指導,市場變化

7、快，難以制訂固定的行動方案管理人員技能不完善，難以制定有效的行動方案行動方案的效果難以量化，不能與業(yè)務目標有機聯(lián)系,業(yè)務目標的隨意性難以真正激勵管理人員發(fā)揮潛力行動方案制定也是一個反復的過程，跟隨市場變化而完善業(yè)務計劃的制定是最好的培訓課程，通過質(zhì)詢，高層管理人員幫助下層管理人員逐步提高技能，增進實際業(yè)績不量化的行動方案難以進行相應合理的資源配置，不能保證現(xiàn)有公司資源最大限度的有效使用足夠細化的行動方案能比較各工作項目

8、結(jié)果，幫助管理人員優(yōu)先排序,,,,,,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,5,業(yè)務計劃與資金預算流程實質(zhì)是一個自上而下地下達目標任務和自下而上地確認業(yè)務目標的交互過程,,,具有挑戰(zhàn)性的可實施的業(yè)務戰(zhàn)略目標/行動方案 以及切實的預算,,其中，上下級之間的質(zhì)詢與接受質(zhì)詢是上級單位對初定目標的修正與下級單位保持與上級的戰(zhàn)略一致性的重要手段,,集團戰(zhàn)略調(diào)整與年度經(jīng)營目標確立,,計劃制定前周期性工作,跟蹤考核 ，,修正目

9、標,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,6,舉例：業(yè)務目標是如何分解到上海分公司，上海分公司又是如何根據(jù)市場分析確認業(yè)務目標并分析制訂行動方案、資金預算,集團,上海分公司,（電器）事業(yè)部,區(qū)域營銷中心,確定總體目標,分解至各事業(yè)部,分解目標,根據(jù)片區(qū)的質(zhì)詢結(jié)果修訂分公司業(yè)務計劃,歷史、現(xiàn)狀、市場環(huán)境預測、差距分析,制定業(yè)務目標、行動計劃及預算,,分解至各區(qū)域營銷中心,,分解至各分公司,,,區(qū)域營銷中心,質(zhì)詢,質(zhì)

10、詢,根據(jù)事業(yè)部的質(zhì)詢結(jié)果修訂本區(qū)域業(yè)務計劃,（電器）事業(yè)部,集團,質(zhì)詢,根據(jù)集團的質(zhì)詢結(jié)果修訂事業(yè)部業(yè)務計劃,根據(jù)事業(yè)部的質(zhì)詢結(jié)果進行修訂，確定業(yè)務計劃,由于區(qū)域營銷中心為事業(yè)部銷售派出機構(gòu)，事業(yè)部目標可直接分解至分公司,,目標、行動差距,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,7,在制訂業(yè)務計劃與資金預算的過程中，各層相關(guān)機構(gòu)/崗位所必須考慮的基本問題,三個層次：分公司事業(yè)部 集團,相關(guān)機構(gòu)或責任

11、崗位：總經(jīng)理、市場部經(jīng)理、業(yè)務部經(jīng)理、財務部經(jīng)理-事業(yè)部跨部門工作小組-集團戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組-集團戰(zhàn)略規(guī)劃中心,,,,各級機構(gòu)或崗位的基本問題：填什么表格，誰填寫，什么時候完成，交給誰完成什么分析報告，誰分析，什么時候完成，交給誰誰、何時參加質(zhì)詢，誰、如何處理質(zhì)詢結(jié)果,,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,8,集團公司和各事業(yè)部組成各自的跨部門常設(shè)工作小組并明確小組成員的職責是非常關(guān)鍵的,集

12、團公司的戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組組成：組長：集團公司總裁副組長：電器事業(yè)部總經(jīng)理、移動通信事業(yè)部總經(jīng)理、財務總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃中心總經(jīng)理組員：各副總裁、各總監(jiān)、財務中心總經(jīng)理、企管與人力資源中心總經(jīng)理、各中心第一負責人、戰(zhàn)略規(guī)劃主管、預算會計主管、事業(yè)部總經(jīng)辦主任、財務部經(jīng)理……,事業(yè)部的業(yè)務計劃與資金預算工作小組（跨部門工作小組）組成：組長：事業(yè)部總經(jīng)理副組長：市場總監(jiān)、銷售總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)、制造總監(jiān)、總經(jīng)辦主任、財務部經(jīng)理組員：銷售管

13、理部經(jīng)理、市場部經(jīng)理、戰(zhàn)略營銷經(jīng)理、市場調(diào)研經(jīng)理、各部門第一負責人……,明確各小組成員在整個流程中的職責并真正的落實是業(yè)務計劃有效指定與實施的關(guān)鍵,小組成員構(gòu)成僅為舉例，不代表實際組成,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,9,,提綱,業(yè)務計劃和預算流程原理具體的業(yè)務計劃和預算流程計劃制定前周期性工作各事業(yè)部制訂業(yè)務計劃與資金預算事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)自上而下：事業(yè)部分解集團下達經(jīng)營指標自下而上：事

14、業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務目標行動方案和預算匯總/質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務目標及制定行動方案資金預算總部批準事業(yè)部業(yè)務目標、行動方案與資金預算評估考核及修改計劃,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,10,典型的業(yè)務計劃和資金預算流程應包括五個步驟,內(nèi)容,,總部下達初步的期望經(jīng)營目標,,事業(yè)部制定業(yè)務計劃和預算,,匯總/質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務計劃和預算,,總部批準事業(yè)部業(yè)務計劃和預算,,季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及年

15、度計劃修訂,總裁/財務總監(jiān)/戰(zhàn)略規(guī)劃中心總經(jīng)理制定初步的事業(yè)部經(jīng)營目標，包括相應的預算目標事業(yè)部總經(jīng)理組織專門的計劃小組，負責本事業(yè)部的業(yè)務計劃工作，小組成員是跨部門的,計劃小組重新審定事業(yè)部近期戰(zhàn)略事業(yè)部設(shè)立/分解本事業(yè)部的業(yè)務和預算目標事業(yè)部小組按業(yè)務目標制定初步行動方案銷售預測生產(chǎn)預測資金預測關(guān)鍵業(yè)績指標事業(yè)部制定相應的人力資源發(fā)展計劃事業(yè)部的財務經(jīng)理審閱業(yè)務計劃，以保證符合集團目標并格式一致總部提供必要協(xié)助參

16、與計劃,事業(yè)部總經(jīng)理就主要的業(yè)務計劃和預算問題作出詳細說明總部和事業(yè)部共同評估初步的業(yè)務計劃在考慮經(jīng)營歷史的情況下，計劃是否有足夠的挑戰(zhàn)性要達到這樣目標的措施是否足夠措施/項目的優(yōu)先排序?qū)τ诓荒苓_到總部要求的目標，事業(yè)部進行詳細討論，和總部一起檢驗評估假設(shè)的準確性事業(yè)部反復修改計劃直至達成一致評估各主要崗位關(guān)鍵業(yè)績指標是否完整/合理業(yè)務計劃評估及相應修改,每季度實際業(yè)務計劃完成情況分析明顯差異的原因并制定相應的改進措施

17、,事業(yè)部總括評估結(jié)果總部/戰(zhàn)略規(guī)劃部最終確認業(yè)務計劃財務中心確認資金預算確認各關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標,十月,十月–十一月,十一月,十二月,最終結(jié)果,集團戰(zhàn)略計劃事業(yè)部經(jīng)營目標,業(yè)務計劃資金預算,業(yè)務計劃評估及相應修改,月/季關(guān)鍵業(yè)績指標報告年度調(diào)整計劃,最終的業(yè)務計劃和預算,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,11,,,業(yè)務計劃和預算流程中的具體工作及相關(guān)職責,,質(zhì)詢會/考核會,,,公司最高領(lǐng)導層,

18、根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司財務業(yè)績期望目標,,總部下達初步的期望經(jīng)營目標,,事業(yè)部制定業(yè)務計劃和預算,,匯總/質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務計劃和預算,,總部批準事業(yè)部業(yè)務計劃和預算,季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及年度計劃修訂,分解、初定各事業(yè)部的期望財務業(yè)績指標，下達年度計劃編制指導思想和要求,提供各事業(yè)部必要的技術(shù)協(xié)助及指導,匯總各事業(yè)部計劃；發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步調(diào)整建議,參與質(zhì)詢會，向公司領(lǐng)導提供分析及技術(shù)支持,總部財務中心、戰(zhàn)略規(guī)劃中心,

19、對各事業(yè)部業(yè)務計劃營/預算逐一質(zhì)詢,如有必要進一步質(zhì)詢/協(xié)商；批準計劃/預算,匯總修正過的各事業(yè)部計劃預算，確保公司目標的盡量實現(xiàn),最后確定成文，形成考核依據(jù),每季度進行各事業(yè)部考核；在實際業(yè)績和計劃差異過大時進行干預,事業(yè)部負責人/計劃小組,陳述本事業(yè)部業(yè)務計劃/預算,匯報本事業(yè)部業(yè)績,按需要參與考核會,事業(yè)部財務部門,在事業(yè)部負責人的領(lǐng)導下按本部門戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標和總部期望目標，起草業(yè)務/預算計劃，匯總下屬各單位計劃,按需要參與

20、質(zhì)詢會,修正本事業(yè)部計劃/預算,為考核會準備材料按需要參加考核會,修改/審批業(yè)務計劃和預算,考核會了解預算執(zhí)行情況和計劃業(yè)績差距,每月就各事業(yè)部計劃完成情況進行跟蹤；向公司領(lǐng)導匯報明顯的業(yè)績差異,組織計劃小組設(shè)立本事業(yè)部業(yè)務/預算計劃目標；直接領(lǐng)導事業(yè)部的業(yè)務/預算計劃,,,,批準本事業(yè)部計劃；呈報公司總部,,,,,,事業(yè)部各部門/分公司,在各部門/分公司負責人的直接領(lǐng)導下，制訂本單位業(yè)務/預算計劃，匯總下屬各單位計劃,參與質(zhì)詢會，陳述

21、本單位業(yè)務計劃/預算,修正部門/分公司計劃/預算,,,匯報本部門/分公司業(yè)績,,,,董事會,批準戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)定初步財務業(yè)績期望,十月,十月-十一月,十一月,十二月,得到預算結(jié)果，以供了解,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,12,,業(yè)務計劃/預算流程整體進度,活動,負責人/負責機構(gòu),修定公司整體戰(zhàn)略和事業(yè)部戰(zhàn)略設(shè)定事業(yè)部目標組織/培訓事業(yè)部工作小組收集數(shù)據(jù)/歷史業(yè)績回顧分析初步分解事業(yè)部目標至各下屬

22、單位制訂詳細的細分目標和行動方案事業(yè)部內(nèi)部質(zhì)詢并初步批準業(yè)務計劃和預算公司總部職能部門與事業(yè)部質(zhì)詢，審議業(yè)務計劃的相應修改業(yè)務計劃修正最高領(lǐng)導質(zhì)詢最終批準目標、行動方案和預算并成文,總裁/戰(zhàn)略規(guī)劃/財務總監(jiān)事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理/戰(zhàn)略規(guī)劃事業(yè)部市場部事業(yè)部工作小組事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部各單位負責人事業(yè)部工作小組事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部財務部戰(zhàn)略規(guī)劃/財務中心事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部各單位負責人事業(yè)部工作小

23、組總裁/戰(zhàn)略規(guī)劃部/財務總監(jiān)事業(yè)部總經(jīng)理總裁,,,,,,八月,九月,十月,十一月,十二月,1 2 3 4,1 2 3 4,1 2 3 4,1 2 3 4,1 2 3 4 (周),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,13,,,,提綱,業(yè)務計劃和預算流程原理具體的業(yè)務計劃和預算流程計劃制定前周期性工作各事業(yè)部制訂業(yè)務計劃與資金預算事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)

24、自上而下：事業(yè)部分解集團下達經(jīng)營指標自下而上：事業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務目標行動方案和預算匯總/質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務目標及制定行動方案資金預算總部批準事業(yè)部業(yè)務目標、行動方案與資金預算評估考核及修改計劃,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,14,,在正式著手制訂年度業(yè)務計劃與資金預算之前，周期性研討并修訂戰(zhàn)略規(guī)劃是必須的工作,目的設(shè)置指導性目標/戰(zhàn)略是集團根據(jù)長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營狀況、考慮戰(zhàn)略新

25、問題而重新修訂公司發(fā)展戰(zhàn)略的過程，在此基礎(chǔ)上設(shè)置經(jīng)營目標針對市場、行業(yè)、宏觀經(jīng)濟的變化，進行周期性的研討，以確定的對策，指導下一階段的工作，是制訂業(yè)務計劃之前最主要的工作之一周期性的研討工作有助于業(yè)務計劃各相關(guān)小組成員的培養(yǎng)、交流,,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,15,,,總部制定/確認公司戰(zhàn)略,,事業(yè)部及獨立企業(yè)制定實施策略,,質(zhì)詢/批準/公布規(guī)劃以及下一年初定業(yè)務目標,事業(yè)部/總部經(jīng)營/戰(zhàn)略議

26、題分析及解決,根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制訂流程，年度的戰(zhàn)略的研討與修訂主要經(jīng)過以下幾個步驟,內(nèi)容,最終結(jié)果,參與人,時間,4/7月中旬,8月中旬,8月下旬,9月中下旬,就出現(xiàn)的經(jīng)營或戰(zhàn)略問題進行研討并提出對策,總部戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組/事業(yè)部跨部門工作小組,事業(yè)部經(jīng)營分析報告集團戰(zhàn)略分析報告,根據(jù)各次經(jīng)營/戰(zhàn)略問題分析會結(jié)果，修訂集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃,總部戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組,集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃(×××年版),根據(jù)集團公司修訂后的

27、戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂各自的實施策略以支持集團戰(zhàn)略,各事業(yè)部/獨立企業(yè)的實施策略,事業(yè)部跨部門工作小組,質(zhì)詢各事業(yè)部的實施策略與集團戰(zhàn)略的一致性，并公布下一步初定業(yè)務目標,下年度初定業(yè)務目標,總部戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組/事業(yè)部跨部門工作小組,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,16,,首先，各事業(yè)部以及獨立企業(yè)每季度舉行經(jīng)營議題分析會并提出對策,事業(yè)部經(jīng)營分析報告（PD2－1）市場環(huán)境、重要戰(zhàn)略要素變動競爭對手的重大策略

28、變化主要經(jīng)營指標（要素）狀況（如銷量、市場份額、價格等）新產(chǎn)品/市場拓展問題事業(yè)部內(nèi)部生產(chǎn)、財務、人事等重大問題……責任人：事業(yè)部總經(jīng)理完成時間：4/7月15日提交對象：總裁抄送對象：財務總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃中心總經(jīng)理,,事業(yè)部經(jīng)營問題研討會時間： 4/7月18-20日召集人：事業(yè)部總經(jīng)理參加人：事業(yè)部跨部門工作 小組成員會議決議：確定經(jīng)營新問題解決方案 深入調(diào)查方案（并落實,,,,解決問題時間、程序）,決議

29、提交：總裁決議抄送：財務總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理,,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,17,,同時，集團每季度也舉行戰(zhàn)略議題分析會并提出對策,康佳集團戰(zhàn)略議題報告（P1－1）宏觀的相關(guān)政策、法律變動新的行業(yè)或產(chǎn)品的市場機會主要競爭對手、供應商、銷售商的戰(zhàn)略變化主要財務指標（要素）狀況（如銷量、利潤、流動資金等）……附件：各事業(yè)部經(jīng)營分析報告責任人：戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理 ××

30、15;完成時間：4/7月25日提交對象：總裁抄送對象：各事業(yè)部總經(jīng)理、財務總監(jiān)、各副總裁,,集團戰(zhàn)略問題研討會時間： 4/7月26日召集人：集團總裁參加人：集團公司跨部門工作 小組成員會議決議：確定戰(zhàn)略新問題解決方案 深入調(diào)查方案（并落實,,,,解決問題時間、程序）,決議提交：總裁決議抄送：各事業(yè)部總經(jīng)理、財務總監(jiān)、各副總裁、戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理,,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,18,,

31、根據(jù)各次經(jīng)營/戰(zhàn)略分析會的結(jié)果，集團舉行戰(zhàn)略研討會并修訂/確定公司戰(zhàn)略,康佳集團戰(zhàn)略修訂意見（P1－1）戰(zhàn)略方向調(diào)整投資重點調(diào)整新產(chǎn)品/市場進入或退出建議戰(zhàn)略目標/財務指標調(diào)整……責任人：戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理，財務總監(jiān)完成時間：8月10日提交對象：總裁,,集團戰(zhàn)略研討會時間： 8月25日召集人：集團總裁參加人：集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃小組成員會議決議：年度戰(zhàn)略目標（P1－4）戰(zhàn)略方向調(diào)整意見投資重點……,,

32、,,決議提交：董事會,,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,19,,,,根據(jù)集團戰(zhàn)略研討會決定，戰(zhàn)略規(guī)劃中心修訂集團公司五年規(guī)劃及制定下年度經(jīng)營目標初稿,集團公司原定目標(五年),銷售額/量電器事業(yè)部移動通信事業(yè)部市場占有率電器移動電話利潤電器事業(yè)部移動通信事業(yè)部現(xiàn)金流量電器事業(yè)部移動通信事業(yè)部投資回報率,,事業(yè)部經(jīng)營目標（P2－2、P2－3）,財務指標銷售額利潤額現(xiàn)金流量市場

33、/發(fā)展指標市場占有率產(chǎn)品線組合人力資源培養(yǎng)銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)目標,,,,修定目標（五年）,下年度計劃目標,責任人：財務總監(jiān)，戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理完成時間：9月15日提交對象：集團總裁、事業(yè)部總經(jīng)理,附：特別關(guān)注和解決的議題（P1－5）,,,,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,20,,*括號中時間表示非核心業(yè)務的討論流程**由于與會者會前已經(jīng)閱讀了有關(guān)資料，介紹應簡明扼要,公司總部召開戰(zhàn)略質(zhì)詢會，評估

34、集團及事業(yè)部的年度經(jīng)營目標,參加者：總裁，集團戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組成員,時間：9月20日,討論會材料：集團戰(zhàn)略調(diào)整決定、集團及事業(yè)部經(jīng)營目標初稿（PD1－3，PY1－3）關(guān)注問題(P1－5),會議結(jié)果：集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃文本（P1－0）下年度初定業(yè)務目標（P1－4）,議程,時間*,簡介行業(yè)評估及競爭形勢回顧**討論可供選擇的方案并作出選擇討論經(jīng)營目標討論戰(zhàn)略規(guī)劃中心經(jīng)理提出的問題討論對目標計劃作修改和進一步分析的必要,5

35、15(10)15(10)10(15)30(15)30(15),,,,,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,21,根據(jù)質(zhì)詢結(jié)果，集團批準并公布戰(zhàn)略規(guī)劃修訂版，以及下年度初定業(yè)務目標,,,,,財務指標銷售額利潤額現(xiàn)金流量投資回報率,指標,××××年度初定目標,,責任人：總裁完成時間：8月26日提交對象：董事局,×××

36、15;年度初定目標,（P1－4）,康佳集團五年規(guī)劃×××年修訂版（P1－3）戰(zhàn)略目標財務目標資源需求責任人：戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理 ×××完成時間：8月26日提交對象：集團總裁、董事會,,,集團 電器事業(yè)部 通訊事業(yè)部,,?市場/發(fā)展指標–市場占有率–產(chǎn)品線組合,,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,22,,,提綱,業(yè)務計劃和

37、預算流程原理具體的業(yè)務計劃和預算流程計劃制定前周期性工作各事業(yè)部制訂業(yè)務計劃與資金預算事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)自上而下：事業(yè)部分解集團下達經(jīng)營指標自下而上：事業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務目標行動方案和預算匯總/質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務目標及制定行動方案資金預算總部批準事業(yè)部業(yè)務目標、行動方案與資金預算評估考核及修改計劃,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,23,各事業(yè)部自上而下分解目標與自下而上確立

38、目標、質(zhì)詢過程原理圖,收集歷史,現(xiàn)狀數(shù)據(jù),,,,,,分析報告,?歷史分析,?SWOT 分析,,,業(yè)務影響因素與差距分析,自上而下分解目標,,…,,,,,歷史狀況市場狀況差距原因,,,,,,,,銷售收入,,,,,,制造,,,,,,,數(shù)據(jù)收集及分析,（注重預測市場容量和渠道占有率）,,,,,,,,,,,,,同 步 進 行,,,業(yè)務目標與行動方案,Konka group Co.,Ltd R2000-6-2

39、5,24,各事業(yè)部分解集團下達的目標，制訂初步的業(yè)務計劃和資金預算（自上而下）,主要活動,數(shù)據(jù)收集/分析,制定目標和初步計劃,制定具體的行動方案,事業(yè)部內(nèi)部質(zhì)詢并確定最終計劃和預算,分析行業(yè)市場發(fā)展趨勢和主要變革評估競爭對手主要行動和策略回顧事業(yè)部的經(jīng)營業(yè)績,評估原有事業(yè)部策略的適應性，確定新的事業(yè)部經(jīng)營和業(yè)務評估事業(yè)部經(jīng)營業(yè)績潛在差距診斷/分析潛在差距原因依據(jù)新的經(jīng)營策略確定改進計劃,根據(jù)具體業(yè)務活動計劃安排各類資源編制事

40、業(yè)部詳細的資金預算,優(yōu)先排序關(guān)鍵的改進計劃方案細化為具體的行動計劃，落實具體責任確定各活動計劃所需時間，并協(xié)調(diào)進度安排,主要輸入,行業(yè)市場預測競爭對手策略事業(yè)部經(jīng)營業(yè)績,事業(yè)部經(jīng)營策略業(yè)績差距診斷,行動計劃,業(yè)務改進計劃/方案,主要成果,業(yè)績回顧分析,主要改進計劃/方案初步的業(yè)務計劃,資源需求資金預算,行動計劃/甘特圖,,,,,,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,25,事業(yè)部的總經(jīng)理應親自負責業(yè)

41、務計劃和資金預算流程（自下而上）,事業(yè)部總經(jīng)理,,數(shù)據(jù)收集,,制定目標和初步計劃,,制定具體的行動方案,,事業(yè)部內(nèi)部質(zhì)詢并確定最終計劃和預算,任命跨部門工作小組負責計劃制定工作親自負責領(lǐng)導計劃制定工作審定并批準戰(zhàn)略規(guī)劃工作,領(lǐng)導并審定事業(yè)部具體改進計劃,安排業(yè)務資源，分配人力、物力和財力,審定具體行動方案,事業(yè)部工作小組,分析市場/競爭對手趨勢和動向評估業(yè)績完成/差距原因分析,判斷事業(yè)部現(xiàn)有戰(zhàn)略方向，重新審定戰(zhàn)略定位(包括目標市場

42、、產(chǎn)品線、價值定位等)形成修改后的戰(zhàn)略方案評估事業(yè)部組織經(jīng)營與目標的差距分析判斷潛在差距的原因分析各產(chǎn)品功能，提出改進方案和初步的業(yè)務計劃,根據(jù)資源安排，協(xié)助事業(yè)部財務部制定詳細資金預算,優(yōu)先排序關(guān)鍵改進方案細化業(yè)務計劃至具體的活動方案并落實各負責人制定詳細的業(yè)務計劃進度建議資源安排,事業(yè)部財務部,提供事業(yè)部的歷史業(yè)績狀況分析,協(xié)助工作小組量化評估改進方案/計劃的財務效果,制訂詳細的資金預算,各職能部門/公司負責人,提供本

43、部門/公司業(yè)績情況和經(jīng)營分析調(diào)查競爭對手相應競爭行為,協(xié)助工作小組制定相應改進計劃協(xié)助工作小組評估改進計劃的可行性,制訂單位預算,協(xié)助工作小組分解業(yè)務目標并可執(zhí)行的具體行動方案,,,,,,,,,,,,,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,26,各獨立企業(yè)的業(yè)務計劃與預算流程,說明：各獨立企業(yè)的業(yè)務目標在集團五年戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營目標中單列，其業(yè)務計劃與預算流程類同于各事業(yè)部，但遠為簡單。,,集團下達獨立企業(yè)

44、年度經(jīng)營目標及主要關(guān)注問題,,質(zhì)詢、修正,,,獨立企業(yè)業(yè)務計劃與預算,,獨立企業(yè)跨部門工作小組在總經(jīng)理直接領(lǐng)導下確立經(jīng)營目標與行動方案。(集團戰(zhàn)略規(guī)劃中心支持),,執(zhí)行、考核、控制,,,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,27,,,,提綱,業(yè)務計劃和預算流程原理具體的業(yè)務計劃和預算流程計劃制定前周期性工作各事業(yè)部制訂業(yè)務計劃與資金預算事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)自上而下：事業(yè)部分解集團下達經(jīng)營指標自下而

45、上：事業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務目標行動方案和預算匯總/質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務目標及制定行動方案資金預算總部批準事業(yè)部業(yè)務目標、行動方案與資金預算評估考核及修改計劃,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,28,,數(shù)據(jù)收集是制定業(yè)務計劃和預算流程的基礎(chǔ)，通過數(shù)據(jù)可以分析市場狀況和事業(yè)部經(jīng)營狀況，評估業(yè)績、找出差距，為經(jīng)營管理指明路徑和方向,分析報告,負責,各部門/獨立企業(yè)業(yè)績分析報告（sd1-1-1~…）事

46、業(yè)部歷史業(yè)績分析報告（sd1-1）資金預算情況分析報告(sd1-2)市場競爭狀況分析報告(sd1-3)銷售經(jīng)營業(yè)績差距分析報告(sd1-4)事業(yè)部業(yè)績完成/差距分析報告(sd1-5),各職能部門事業(yè)部財務部事業(yè)部財務部事業(yè)部市場部事業(yè)部銷售管理部事業(yè)部總經(jīng)辦,,,,九月,十月,3 4,1 2 3 4,,,,,,,,,,,,,

47、,,,,,,,,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,29,,各部門進行詳盡的外部市場分析和內(nèi)部能力評估，作為具體業(yè)務計劃制定的基礎(chǔ),外部市場環(huán)境數(shù)據(jù),內(nèi)容,負責部門,市場狀況產(chǎn)品線地區(qū)農(nóng)村/城市市場份額競爭對手產(chǎn)品線地區(qū)競爭對手主要戰(zhàn)略渠道變化狀況政府政策法規(guī)變化,市場部市場部市場部/銷售公司市場部/銷售公司市場部,,,,內(nèi)部經(jīng)營運作數(shù)據(jù),內(nèi)容,負責部門,營銷費用分科

48、目地區(qū)生產(chǎn)成本可變成本固定成本管理費用新產(chǎn)品開發(fā)進度產(chǎn)品質(zhì)量合格率客戶滿意度,銷售公司/財務部財務部財務部研發(fā)中心品質(zhì)部/銷售公司銷售公司/市場部,,,匯總：工作小組,匯總：工作小組,+,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,30,,各相應負責部門對內(nèi)部運作業(yè)績進行分析評估,,在內(nèi)部運作上和原先計劃有什么出入，為什么？對制訂將來的業(yè)務計劃有什么影響？,,,銷售費用,華東上

49、海江蘇華南深圳廣東華北總計,,,,99‘ 增長,,營銷費用,填表人：銷售公司,填表人：制造部,銷售收入,工資,99‘ 增長,差旅費,99‘ 增長,,,,,,,,,,,生產(chǎn)成本,原材料成本+可變的制造成本可變成本+固定成本總成本,99‘ 變化,,產(chǎn)品1,產(chǎn)品2,99‘ 變化,產(chǎn)品3,99‘ 變化,,,,,,,,,,,,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,31,,,產(chǎn)品線3,,,其中市場部

50、負責收集最新的外部市場環(huán)境發(fā)展狀況信息并分析其原因,產(chǎn)品線1市場情況,華東上海江蘇華南深圳廣東華北總計,,,,91 92 93 99,,,,產(chǎn)品線2,市場在1999年的變化和年初計劃有什么不同，為什么？康佳在市場份額上表現(xiàn)和計劃有什么出入，為什么？對康佳制訂將來的業(yè)務計劃有什么影響？,按目標市場分類市場信息(如地區(qū)，農(nóng)村/城市，產(chǎn)品線),按目標市場分類分析各競爭對手表現(xiàn)(如地區(qū)，農(nóng)村/城市，產(chǎn)

51、品線),填表人：市場部,,填表人：市場部,產(chǎn)品競爭狀況,市場份額,競爭對手主要戰(zhàn)略和業(yè)績變化,TCL創(chuàng)維,,100%=xx產(chǎn)品線目標市場,,,,,,,A.康佳,B.TCL,C,D,E,...,,,,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,32,事業(yè)部工作小組匯總分析影響當年業(yè)績的主要因素，吸取相應的經(jīng)驗以指導制訂下一年的業(yè)務計劃,99年原定計劃,ABC公司舉例,99年實際完成目標,超過目標x%,,匯總損失,過高

52、估計市場增長,產(chǎn)品推出延遲,價格下降10%,銷售隊伍效率低估,渠道拓寬過度低估,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,33,,,,提綱,業(yè)務計劃和預算流程原理具體的業(yè)務計劃和預算流程計劃制定前周期性工作各事業(yè)部制訂業(yè)務計劃與資金預算事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)自上而下：事業(yè)部分解集團下達經(jīng)營指標自下而上：事業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務目標行動方案和預算匯總/質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務目標及制定行動方案資金預算

53、總部批準事業(yè)部業(yè)務目標、行動方案與資金預算評估考核及修改計劃,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,34,,,下一年的業(yè)務計劃制定流程在事業(yè)部內(nèi)部也是一個自上而下和自下而上相結(jié)合的過程,自上而下確定初步目標初步分解公司總部下達的事業(yè)部目標，明確與目標相應的負責部門/人選根據(jù)對事業(yè)部整體的外部市場環(huán)境和內(nèi)部組織能力的評估，初步確定分解的業(yè)績目標事業(yè)部總經(jīng)理對跨部門的業(yè)績目標/戰(zhàn)略予以初步評估/協(xié)調(diào)(如新的產(chǎn)

54、品線推出研發(fā)和銷售目標)事業(yè)部總經(jīng)理對各部門目標與計劃進行詳細評估，設(shè)立有挑戰(zhàn)性的目標,自下而上制定詳細的目標和初步的行動方案各負責部門將目標分解至最低的可執(zhí)行層次，根據(jù)對相應層次外部環(huán)境和內(nèi)部能力的評估，制定具體的目標和行動方案各負責部門對部門內(nèi)部各目標進行初步平衡和協(xié)調(diào)(如銷售收入和營銷費用)事業(yè)部內(nèi)跨部門的工作小組就跨部門的目標/進行進行協(xié)調(diào)匯總各負責部門對不能完成的下達目標進行詳盡分析/分解，提出以事實為基礎(chǔ)的最基本

55、的假設(shè)，驗證事業(yè)部下達目標的可行性,,初步的事業(yè)部目標和行動方案,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,35,三、 10月初至上旬完成各事業(yè)部、獨立企業(yè)分解集團目標，制定初步計劃,說明：這是一個將集團下達的事業(yè)部目標向下分解的過程，將下達目標落實到具體的負責部門，事業(yè)部總經(jīng)理對各部門目標的計劃進行評估，以設(shè)立有挑戰(zhàn)性的目標,10月第1周 10月8日

56、 10月10日 10月10日,業(yè)績-差距分析,分解下達目標,確定子目標水平,審定目標分解,內(nèi)容負責部門結(jié)果提交,事業(yè)部跨部門小組,事業(yè)部總經(jīng)理與各負責部門,跨部門工作小組,事業(yè)部總經(jīng)理,評估事業(yè)部經(jīng)營業(yè)績與集團下達目標之間差距，依據(jù)新的經(jīng)營策略確定改進計劃,將總部目標分解到各部門,制定初步分解的子目標,將初步的經(jīng)營目標計劃交事業(yè)部總經(jīng)理審定,業(yè)績-差距分析報告,目標部門分解,子

57、目標水平,分公司業(yè)務目標分解,事業(yè)部總經(jīng)理，各部門經(jīng)理,事業(yè)部總經(jīng)理，各部門經(jīng)理,事業(yè)部總經(jīng)理，各部門經(jīng)理,集團總裁，戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,36,,,自上而下的確定目標--根據(jù)重新評估的事業(yè)部戰(zhàn)略，事業(yè)部對總部下達的目標進行初步分解，落實到具體的負責部門,事業(yè)部總經(jīng)理和各負責部門根據(jù)外部市場環(huán)境和內(nèi)部組織能力的評估確定初步的目標水平,*短期內(nèi)可能仍需由銷售公司負責**不包括

58、在本文件內(nèi),主要負責部門,利潤,現(xiàn)金流量,銷售收入,營銷費用,制造成本,管理費用,財務費用**,現(xiàn)有產(chǎn)品線,新的產(chǎn)品線,銷售費用,廣告/促銷費用,采購**,生產(chǎn)成本,利潤,應付帳款增加,應收帳款增加,存貨增加,投資計劃,產(chǎn)成品,半成品/原料,財務部,財務部,市場部*,銷售公司,市場部*,采購中心,制造部,采購中心,銷售總監(jiān)/銷售公司,制造部/采購中心事業(yè)部/投資發(fā)展中心,,,,,,,,,,,,,,-,-,-,-,+,Konka gro

59、up Co.,Ltd R2000-6-25,37,,事業(yè)部制定初步分解的子目標，以指導各部門自下而上確定業(yè)務目標和行動方案,總部下達的事業(yè)部目標,財務目標銷售額利潤額現(xiàn)金流量投資回報率市場/發(fā)展指標產(chǎn)品線組合,初步分解的事業(yè)部目標Pd1-2/py(1-2),財務目標銷售收入產(chǎn)品線1產(chǎn)品線2新的產(chǎn)品線3銷售費用廣告/促銷費用生產(chǎn)制造生產(chǎn)量產(chǎn)品線1產(chǎn)品線2采購成本制造成本管理費用財務費用利潤總額

60、應收帳款增加(減少)應付帳款增加(減少)存貨增加(減少)成品半成品非財務指標新產(chǎn)品開發(fā),負責部門,,,,,責任人：事業(yè)部總經(jīng)理提交對象：集團總裁、戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,38,,,,提綱,業(yè)務計劃和預算流程原理具體的業(yè)務計劃和預算流程計劃制定前周期性工作各事業(yè)部制訂業(yè)務計劃與資金預算事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)自上而下：事業(yè)部分解集團下達經(jīng)營指標自下而上：事業(yè)

61、部各單位/分公司確立業(yè)務目標行動方案和預算匯總/質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務目標及制定行動方案資金預算總部批準事業(yè)部業(yè)務目標、行動方案與資金預算評估考核及修改計劃,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,39,銷售額/銷售量目標,預測,市場發(fā)展狀況,歷史業(yè)績,差距比較,事業(yè)部業(yè)務目標,廣告/促銷費用目標,制造成本目標,回款目標,銷售費用目標,,,事業(yè)部自上而下分解業(yè)務目標原理圖,事業(yè)部自下而上確立業(yè)務目標和行

62、動計劃（例：分為六個部分，可同時展開）,新產(chǎn)品開發(fā)目標計劃,,,,,,,,,,,,,,,,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,40,第一部分 銷售量/額目標確定及制定行動步驟（10月初至10月30日）,,,,,10月8日前 10月10日前 10月15日前 10月20日前 10月25日前 10月30日,數(shù)據(jù)收集/分析,評估/預測關(guān)鍵因素,收集/分析關(guān)鍵驅(qū)動因素,審定目標分解

63、,任務,市場部經(jīng)理,市場部經(jīng)理,產(chǎn)品經(jīng)理,分公司經(jīng)理市場助理協(xié)助,市場部收集影響市場增長的關(guān)鍵因素并分析,市場部對關(guān)鍵因素進行評估和預測,產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)關(guān)鍵因素評估/預測確定整體市場潛力（需求量/額）,產(chǎn)品經(jīng)理收集/匯總市場銷售關(guān)鍵驅(qū)動因素,市場部經(jīng)理,產(chǎn)品經(jīng)理,市場部經(jīng)理,事業(yè)部總經(jīng)理市場部銷售部,,,評估/預測整體市場潛力,確定分公司市場占有率目標,確定銷售額/量目標,確定各分公司市場占有率目標,形成各分公

64、司銷售量/額目標,市場部經(jīng)理，各分公司經(jīng)理支持,銷售經(jīng)理,市場部經(jīng)理,市場部經(jīng)理,負責,上交,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,41,銷售額/銷售量目標確定原理圖（以分公司為例）,,評估整體市場增長潛力(第1~3步),,,,整體市場增長預測,,· 替換市場· 新增需求 ……,,康佳分公司市場份額的預測(第4~5步),,關(guān)鍵驅(qū)動因素（如彩電）,,,· 渠道數(shù)目

65、· 市場份額 ………,,,（關(guān)鍵驅(qū)動因素歷史數(shù)據(jù)）,收集數(shù)據(jù),,,,市場占有率目標水平,· 已有渠道· 市場滲透· 渠道擴張,,,銷售目標額/銷售量確定(第6步),,銷售目標=整體市場規(guī)模?康佳分公司市場占有率,?,,,………,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,42,,,*短期內(nèi)仍為銷售公司,自下而上計劃制定第一部分,市場部與銷售公司對銷售額/銷售

66、量目標進行系統(tǒng)地分解，決定相應的行動方案,銷售收入營銷費用銷售費用廣告/促銷費用制造成本管理費用財務費用利潤,---,,銷售收入,現(xiàn)有產(chǎn)品線1,現(xiàn)有產(chǎn)品線2,新的產(chǎn)品線,銷量,價格,分公司,分公司,分公司,市場能力,市場份額,渠道數(shù)目,平均單個渠道份額,舊機替換市場,新購機市場,已覆蓋渠道占市場總渠道份額,康佳占已覆蓋渠道中份額,渠道數(shù)目,平均單個渠道份額,準備覆蓋渠道占市場總渠道份額,康佳占準備覆蓋渠道中份額,

67、已覆蓋的渠道市場份額,準備覆蓋的渠道的市場份額,,,,,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,43,,,,彩電滲透率/第二臺彩電滲透率,,家庭數(shù)/新婚家庭數(shù),,居民收入水平,,,,,,,,,,市場部收集市場增長關(guān)鍵因素的變化狀況，以評估市場增長潛力,確定市場增長的關(guān)鍵因素(如彩電)歷史市場存量更換周期經(jīng)濟水平家庭數(shù)/新婚家庭數(shù)首臺彩電滲透率/第二臺彩電滲透率市場平均價格,收集關(guān)鍵因素變化狀況,華南

68、廣東深圳華東上海江蘇浙江華北,,,,彩電市場存量,1991 1992 1993 . . . . . 1999,負責人：市場部產(chǎn)品經(jīng)理,更換周期變化,市場平均價格,,,電器事業(yè)部,,PD2-1-1,PD2-1-2,PD2-1-4,PD2-1-5,P2-1-6,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,44,,,,居民收入水平,,,,,,,,,,市場部收集市場增長關(guān)鍵因素的變化狀況，以