第1次案例分析-2011(1)

1、案例1：在家得寶公司玩“硬球”硬球，喻指政界人物為了達到目的不惜使用各種強硬的手段。參見喬治斯托克（GegeStalk，Jr.），羅布拉舍諾（RobLachenauer）。硬球：痛擊對手的五種必殺技［J］.哈佛商業(yè)評論，2004。家得寶公司CEO納德利（RobertNardelli）正在努力領(lǐng)導(dǎo)公司實現(xiàn)激進的轉(zhuǎn)向：回歸基礎(chǔ)。當許多公司正在轉(zhuǎn)向以共識作為協(xié)作和決策基礎(chǔ)的時候，納德利卻要讓家得寶變得更加集權(quán)化。當許多公司正在致力于消除管理層

2、級、減少對正式組織等級的依賴時，納德利卻主張軍隊式的紀律和服從。當許多企業(yè)正在強調(diào)進步和實驗的政策時，納德利卻在獎勵嚴格的執(zhí)行計劃。納德利式的組織過去被稱為命令—控制式組織。這一組織形式在20世紀50—60年代經(jīng)濟擴張時期十分流行，但到了70年代，嚴格依賴組織層級進行管理和高度集權(quán)的決策方式已經(jīng)走向衰落。全球化、員工多元化、快速的技術(shù)變革，再加上管理顧問的介入，企業(yè)管理者的注意力逐漸轉(zhuǎn)向了更軟性的主題，例如企業(yè)文化和員工授權(quán)。納德利重拾

3、命令與控制模式，是為了克服過去分權(quán)模式下店面經(jīng)理自主權(quán)過大所導(dǎo)致的種種問題。家得寶的創(chuàng)始人馬庫斯和布蘭克希望在企業(yè)中鼓勵創(chuàng)新和主動性，但是這家公司的發(fā)展“實在是太快了，有點脫韁”，南加州大學企業(yè)管理教授勞勒這樣評價。斯托克和拉舍諾在2004年的暢銷書《硬球戰(zhàn)略——強勢競爭、王者之道》（商務(wù)印書館，2006）中指出，“（軟性主題）的確是非常重要的，問題在于它們往往被看成是孤立的活動，就好像光靠這些就已經(jīng)構(gòu)成戰(zhàn)略了。如果戰(zhàn)略不能創(chuàng)造出持續(xù)的

4、競爭優(yōu)勢，不論在顧客關(guān)懷和員工激勵方面做得多么好都不能令公司取得成功和長期繁榮……硬球公司的活力在于它們直指事物的核心。”這本書還特別舉出家得寶的例子來說明什么是硬球公司。納德利的原則很簡單。首先，在職能部門實行集權(quán)以提高控制和協(xié)作水平，例如采購和信息技術(shù)，還可以通過大宗采購降低成本。其次，減緩發(fā)展速度，讓員工有更多的時間適應(yīng)變革，減輕擴張所帶來的資金壓力。再次，仔細計量所有的投入和產(chǎn)出，而不是依賴于直覺作決策，而在此之前，公司的創(chuàng)始人

5、正是這樣做的。最后，堅決讓不合格的經(jīng)理下崗。自2001年任職以來，納德利已經(jīng)替換了98%的高級經(jīng)理。削減成本并不是納德利關(guān)心的唯一問題。他還推動公司強力介入面向建筑承包商的批發(fā)業(yè)務(wù)。相對于零售業(yè)務(wù)，批發(fā)業(yè)務(wù)的銷售利潤較低，同時專業(yè)客戶對服務(wù)與品質(zhì)也更挑剔。但是，這一產(chǎn)業(yè)目前還處于相對零散的狀態(tài)，家得寶作為第一家大規(guī)模的競爭者可以獲得先發(fā)優(yōu)勢。納德利還擴展了家得寶所提供的服務(wù)，這也是一個競爭相對較弱的領(lǐng)域。同時，企業(yè)也開始嘗試自己進行產(chǎn)品

6、測試和產(chǎn)品開發(fā)。同時，“軟”主題也并沒有置之不理。已經(jīng)通過面試的求職者還要參加一項角色扮演練習。只有最好的執(zhí)行者和處理問題的能手才能通過考試。自2002年以來，家得寶的銷售已經(jīng)增長了30%，但股價卻下降了20%，顧客滿意度也比主要競爭對手Lowes低。一位前任經(jīng)理認為，納德利只是在考核客戶服務(wù)，而不懂得如何激發(fā)員工改進客戶服務(wù)。“操作程序無懈可擊，只是沒有了靈魂?！比藗冋f納德利把一家靈活的、煥發(fā)著企業(yè)家精神的企業(yè)變成了一座“工廠”，這

7、位CEO必須找到方法來回擊對他的批評。納德利很清楚自己的措施在行業(yè)中被認為是倒行逆施，但他相信差異化的戰(zhàn)略威力。不能指望依靠那些人人都在用的戰(zhàn)略來獲得競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)勝對手必然需要不同尋常的甚至是叛逆的戰(zhàn)略。（注：2007年1月納德利辭去家得寶公司的職務(wù)，改任克萊斯勒公司CEO）案例案例討論題討論題：1.請從本案例中舉出納德利進行規(guī)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的例子。2.納德利扮演了哪些管理角色？他運用了哪些管理技能？3.在你看來，納德利更重視管理

8、的科學性還是藝術(shù)性？他的方法是否存在一些問題？案例3：文化之中還有文化想要意餐、海鮮，還是只要漢堡？澳拜客都有。澳拜客牛排連鎖店不只是一家成功的餐廳，它的旗下?lián)碛?間餐廳連鎖店，每一間都在不同的休閑餐飲（非快餐）細分市場上競爭。母公司負責統(tǒng)一的形象標志和文化。但是，每一間連鎖餐廳也擁有自己的形象標志和文化。澳拜客總公司管理層所面臨的一個挑戰(zhàn)是如何為每個下屬品牌提供支持，保持它們在服務(wù)于各自細分市場時的靈活性。澳拜客的公司使命陳述開頭就說

9、：“我們的力量始于我們的文化。”支持這一使命陳述的是三大原則：“員工是我們最寶貴的資源。專注于高品質(zhì)的食品和真誠的待客之道。成功源于每一家餐廳、每一位員工和每一道菜肴。”這些價值觀為組織文化定下了基調(diào)。員工、產(chǎn)品、服務(wù)和顧客都在使命陳述中得到體現(xiàn)。澳拜客的網(wǎng)站透露了更多理解組織文化的線索。在談到品牌自治時，網(wǎng)站上寫道：“我們的品牌各有特色，但卻遵循共同的原則，它們要么信奉澳拜客的核心原則，要么就是因為經(jīng)營哲學相近才成為澳拜客的一員。”澳

10、拜客最大的優(yōu)勢在于能夠識別出小型的、起步性而又具備巨大潛力的餐廳。一位投資顧問將澳拜客比做是一家風險資本公司，他認為，挑選成功項目的能力比經(jīng)營一家偉大的餐廳更稀缺。在澳拜客公司旗下的連鎖店，除了自己開發(fā)的澳拜客牛排連鎖店，還有與歌手、作曲家吉米巴菲特共同創(chuàng)辦的天堂芝士漢堡餐廳和LeeRoySelmons餐廳。其他的，包括CarrabbasItalianGrills、PaulLeesChineseKitchens則是由其他人創(chuàng)辦的，

11、現(xiàn)在隸屬于澳拜客。還有其他一些概念店，例如RoysHawaiianFusion、法蘭德斯牛排和BonefishGrill，它們都是澳拜客的合資公司。澳拜客公司的文化植根于公司的口號：“只要舒服就好!”（NoRules.JustRight.）澳拜客創(chuàng)始人巴沙姆、加農(nóng)和蘇利文在管理餐飲業(yè)方面的經(jīng)驗加起來有好幾十年，他們決定出售自己在紅辣椒烤肉餐廳的股份，用賺到的錢做更有趣的生意。澳拜客餐廳的澳大利亞主題源于電影《鱷魚鄧迪》上映后美國人對澳

12、大利亞生活方式的迷戀。創(chuàng)業(yè)的風險很大，這些過去擔任高管職務(wù)的人現(xiàn)在要從自己的口袋里掏錢給員工發(fā)工資。餐廳提供的食品也是高風險的，品質(zhì)要求很高。三位創(chuàng)始人都要很辛苦地工作，但他們都很快樂，這種態(tài)度延續(xù)至今。澳拜客旗下的另一間餐廳Roys的風格則迥然不同，它是由夏威夷一位日裔大廚所創(chuàng)立的，將海鮮、歐洲調(diào)味醬和亞洲香料融為一體。Roy是一位獲獎的、接受過古典培訓的大廚，被稱為“現(xiàn)代東西烹調(diào)之父”。他的菜肴總是新鮮、美觀和品質(zhì)超群。Roys

13、的風格是低調(diào)然而優(yōu)雅，強調(diào)服務(wù)。Roys的組織文化與澳拜客明顯不同。菜肴和葡萄酒是Roys就餐體驗的核心，因為Roy親自培訓每一家店里的大廚。LeeRoySelmons餐廳則又是一番天地，它同樣擁有一套獨特的組織價值。LeeRoy出生在俄克拉荷馬鄉(xiāng)下一個9姊妹之家，是家里最小的孩子。他三度當選全美橄欖球明星隊俄克拉荷馬代表，在坦帕灣海盜隊（佛羅里達州）中出賽10個賽季。2000年他退休后，澳拜客找上門去請他出面開設(shè)一家南部風味的靈

14、魂餐廳（以南部和黑人飲食風味為特色的餐廳）。LeeRoys餐廳是橄欖球主題餐廳，27個大屏幕電視，菜單則包括Selmon老媽烤雞、烤肋排和法式烤蝦。菜單突出了Selmon老媽的教誨：“多玩，多吃，別忘了和伙伴分享?！彼墓疚幕磕蔷褪悄戏降募彝ナ降臏厍楹兔朗?，大量的美食。澳拜客公司看來做得不錯，它的股票價格正在上升，一些著名的分析師認為它的價格還有進一步上升的空間。食品和汽油價格上漲推動餐廳價格上漲，管理者們的對策是改用便宜的調(diào)味品

15、。有些連鎖店的年銷售增長超過了10%，利潤的增長則超過20%。這家公司的成長速度很快，但還能夠招聘到足夠的新經(jīng)理。在上一年的年末，澳拜客公司按計劃開出了足夠多的新店，包括國內(nèi)的和國外的。在休閑餐館業(yè)，憑借著樂趣、美食、親和、價值觀、高品質(zhì)和顧客服務(wù)相結(jié)合的企業(yè)文化，澳拜客公司是一個真正的贏家。案例案例討論題討論題：1.舉出澳拜客公司的幾個價值觀，再舉出它的下屬連鎖店的價值觀。這些價值觀是怎么來的？2.為什么說既要保持總公司的文化但又不能