激浪case

1、MountainDew（激浪）:站在百事集團(tuán)會議室的前方，BillBruce熱情示意著他身邊的草圖。Bruce，一個文字撰稿人同時也是執(zhí)行創(chuàng)意總監(jiān)，帶領(lǐng)著隸屬于紐約百事集團(tuán)廣告部門的MountainDew設(shè)計團(tuán)隊。實際上，是Bruce設(shè)計了著名的“DotheDew”的廣告，將MountainDew捧上了同類別第二名的寶座。Bruce與他的合作者，藝術(shù)總監(jiān)DisCassar一起為MountainDew在2000年提交給百事管理層的廣告提出

2、了十大全新創(chuàng)意理念。聚集在會議室中來支持Bruce和Cassar的是BBOO的高管，JeffMdos（首席運營官），CathyIsraelevitz（高級客戶總監(jiān)）和TedSam（首席創(chuàng)意官）。他們?nèi)齻€中的每一個都有10年以上在MountainDew工作的經(jīng)歷。代表百事集團(tuán)的是ScottMoffitt（MountainDew的營銷主管），DawnHudson（首席營銷官，前廣告部門高級行政）和GaryRodkin（百事集團(tuán)在北美地區(qū)的首

3、席執(zhí)行官）。ScottMoffitt邊聽Bruce的演講邊匆匆記錄。Moffitt和他下級的品牌經(jīng)理被指責(zé)對MountainDew每天的營銷狀況失察。這些職責(zé)應(yīng)該包括品牌戰(zhàn)略，顧客與促銷，包裝，擴(kuò)大生產(chǎn)線，產(chǎn)品更新和贊助。但是對于Moffitt和它的上級管理人員來說，這一年最重要的決定是在會議室和BBDO設(shè)計師們做出的。每一個廣告的制作成本將會超過100萬美元，但是相比于投入巨大精力，耗費5千5百萬的新聞媒體預(yù)算，制作成本還是次要的。根

4、據(jù)歷史經(jīng)驗，百事集團(tuán)管理層已經(jīng)明白了由于銷售和利潤的影響，選擇一個正確的設(shè)計室他們做出的最重要的決定之一。在90年代可樂品牌相互斗爭時，MountainDew帶動了百事集團(tuán)軟飲料的收入。但是現(xiàn)在“DotheDew”的廣告已經(jīng)進(jìn)入到了第八個年頭，超過了任何顧客的商品底線。MountainDew曾經(jīng)依賴于贊助一些體育賽事來增強(qiáng)自己的品牌形象，如今許多其他品牌也在贊助與其相似可取代的體育賽事，并且青少年被吸引到了新的活動和音樂中去，這些活動和

5、音樂已被MountainDew的競爭者利用于他們的品牌活動。弄明白如何努力行動來維持品牌與目標(biāo)顧客的相關(guān)性已經(jīng)成為了對于百事集團(tuán)和BBDO來說最主要的關(guān)注重點。同時，由于在碳酸飲料和非碳酸飲料的競爭都逐漸白熱化，主要競爭者提高廣告預(yù)算，這使得MountainDew的銷售低于目標(biāo)。選擇正確的廣告來使MountainDew的影響最大化并使新聞媒體的預(yù)算相對減少是一個關(guān)乎存亡的決定。百事集團(tuán)和百事集團(tuán)和BBDO百事集團(tuán)被普遍認(rèn)為是世界上最富于

6、經(jīng)驗和勇于進(jìn)取的營銷公司之一。在北美，公司有三個分部，每個都具有同類領(lǐng)先品牌。百事可樂和MountainDew是排位第二第三的軟飲料。FritoLay和RufflesLay’sDitos以及Cheetos一同占據(jù)了咸味小吃的這一類市場。公司最近并購了領(lǐng)先的果汁品牌——Tropicana。在2000年，百事集團(tuán)從SouthBeach飲料集團(tuán)手中收購了生產(chǎn)茶水和功能性飲料的SoBe生產(chǎn)線，作為獨立運營的子公司。BBDO是世界上十大廣告代理上

7、之一，擁有全球范圍內(nèi)150億美元的訂單。在最大的全服務(wù)代理商之中，BBDO因它設(shè)計工作的質(zhì)量而受到特別的贊譽(yù)。紐約BBDO公司的名冊中包括了許多具有極大影響力的客戶例如通用電氣，VisaM&MMarslesSchwab和FedEx。他們的前十大客戶在BBDO已經(jīng)有平均32年了。BBDO與百事集團(tuán)的關(guān)系要追溯到它在60年代為百事可樂設(shè)計突破性的廣告。BBDO在1974年從Ogilvy&Mather手中接管了MountainDew和SoBe

8、為首的茶水果汁飲料以及以紅牛為首的高咖啡因能量飲料。這些飲料有時被稱為“功能性”或“替代性”飲料，一般都包含刺激物（咖啡因或相似性物質(zhì)）以及含有藥用價值的植物提取物（銀杏，巴西可可，貫葉連翹，人參）。這些飲料中的許多是由基層營銷的小公司研發(fā)的，他們關(guān)注于音樂和體育的贊助，現(xiàn)場推廣，非傳統(tǒng)形式的分布傳播（例如：三明治店的Snapple，音像店的紅牛）。業(yè)內(nèi)傳言，可口可樂，安海斯布希，百事集團(tuán)和吉百利史威士正在積極努力開發(fā)功能性飲料來進(jìn)軍日

9、益增長的市場。廣告和品牌廣告和品牌幾十年來，可口可樂通過廣告?zhèn)鬟_(dá)了可樂是一種社會藥劑這一觀念，從而使自己成為了美國的飲料（而后成為了世界上許多國家喜愛的飲料）?？蓸穫鞑チ艘粋€國人所關(guān)心的理念：飲料把人們聚在一起，結(jié)成友誼。從1995年起，可口可樂公司一直在努力新品牌嘗試各種新品牌。百事憑借著在90年代成功發(fā)起的“百事一代”的廣告運動，表現(xiàn)了60年代反文化的理念與激情，成為可口可樂忠誠的對手，最近百事可樂等運用一些名人——尤其像音樂家邁克

10、爾杰克遜麥當(dāng)娜費斯希爾瑞奇馬丁瑪麗布來格等人來傳達(dá)百事可樂是年青人態(tài)度的表達(dá)這一理念。然而在九十年代百事品牌也一直在努力保持銷售額的穩(wěn)定。在二十世紀(jì)七十年代七喜無疑是一個成功抵制可樂的品牌，其再“非可樂”廣告中使用了一個有魄力的牙買加的演員來描述在熱帶情境下七喜產(chǎn)品的純度和自然度。同樣的甜味櫻桃可樂混合飲料“胡椒博士”挑戰(zhàn)觀眾成為一個“胡椒”并且伴有易于接受的舞蹈數(shù)字來鼓勵消費者做自己的事情而不是跟著群眾喝可樂。20世紀(jì)80年代末開始伴

11、隨著品牌被用作為媒體投資數(shù)額的減少，七喜逐漸退出舞臺。與此同時激浪由其原有的地位逐步成為主要的“風(fēng)味”品牌。占主導(dǎo)地位的三個主要風(fēng)味品牌占據(jù)著不同地理區(qū)域:胡椒博士占主導(dǎo)地位的德克薩斯州和其余的南方腹地激浪主導(dǎo)著農(nóng)村地區(qū)特別是在美國中西部和東南部，雪碧主導(dǎo)著城市人群。分類廣告支出超過6.5億美元(見附表2)。與其他的競爭對手相比，百事公司花了大幅減少了其廣告在銷售額中所占的百分比。相反公司依靠非凡的創(chuàng)意努力使廣告的成本下降。百事把它的創(chuàng)

12、造性發(fā)展過程看作為一項企業(yè)的核心競爭力以及在金融方面獲得成功的一項戰(zhàn)略性武器。激浪品牌歷史激浪在90世紀(jì)40年代的由在田納西州諾克斯維爾市哈特曼飲料公司發(fā)明。由綠瓶包裝的明亮的黃綠色飲料包含著充分的柑橘味道與其他軟飲料相比，包含著更多的糖，咖啡因和更少的二氧化碳?xì)怏w因此它可以被更快的喝完。激浪逐漸成為一個受人喜愛的飲料首先是在肯塔基州的東部沿海地區(qū)接著是田納西州并最終擴(kuò)展到整個大湖地區(qū)（包括許多大城市）和明尼蘇達(dá)州北部平原以及達(dá)科塔斯。