執(zhí)行力,讓管理缺陷走開

1、東北有家企業(yè)因經(jīng)營(yíng)不善導(dǎo)致破產(chǎn)，后來(lái)被日本一家財(cái)團(tuán)收購(gòu)。廠里的人都在翹首盼望日本人能帶來(lái)什么先進(jìn)的管理方法。出乎意料的是，日本只派來(lái)幾個(gè)人，除了財(cái)務(wù)、管理、技術(shù)等要害部門的高級(jí)管理人員換成日本人外，其他的根本沒動(dòng)。制度沒變，人沒變，機(jī)器設(shè)備沒變。日方就一個(gè)要求：把先前制定的制度堅(jiān)定不移地執(zhí)行下去。結(jié)果不到一年，企業(yè)就扭虧為盈。日本人的絕招是什么？執(zhí)行力，無(wú)條件的執(zhí)行力。許多國(guó)內(nèi)企業(yè)特別是一些中小企業(yè)發(fā)展緩慢恰恰是執(zhí)行力不好造成的。那么，

2、是什么導(dǎo)致企業(yè)執(zhí)行不力呢？一、管理沒有“落到地上”作為建國(guó)后國(guó)家投資興建的第一座百貨大樓——王府井百貨大樓贏得了太多的榮譽(yù)。但是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，它已經(jīng)逐漸失去“中國(guó)第一店”的風(fēng)采。1996年，王府井高層在謀求變革的路上邁出了第一步，邀請(qǐng)著名的咨詢公司麥肯錫為其設(shè)計(jì)集團(tuán)的主業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)方案；同年，請(qǐng)安達(dá)信咨詢公司開發(fā)計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)；1997年，請(qǐng)廣告公司進(jìn)行了市場(chǎng)營(yíng)銷和廣告總體策劃。但是，所有的一切都僅僅落在紙上，沒有落到地上

3、。耗資500萬(wàn)請(qǐng)麥肯錫做的戰(zhàn)略規(guī)劃方案沒有最終貫徹下去。說(shuō)與做的背離，使得王府井集團(tuán)失去了在市場(chǎng)上重塑第一店的機(jī)會(huì)。二、出臺(tái)管理制度不嚴(yán)謹(jǐn)沒有經(jīng)過(guò)認(rèn)真的論證就倉(cāng)促出臺(tái)，經(jīng)常性的朝令夕改，讓員工無(wú)所適從，最后導(dǎo)致有好的制度出臺(tái)時(shí)也得不到有效執(zhí)行。深圳華為公行的必要措施。五、作業(yè)過(guò)程中缺少良好方法以咨詢公司為例，通常我們遇到公司在作業(yè)的時(shí)候會(huì)組建一個(gè)項(xiàng)目小組，然后把工作進(jìn)行分解，最后進(jìn)行匯總。這種作業(yè)方式?jīng)]有把作業(yè)人員的能力形成合力，而是分

4、散了作業(yè)的實(shí)力。遇到有這樣問題的企業(yè)我們一般建議：充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用，利用大家的智慧先確定思路上的原則性的東西，先保證大家努力的方向不會(huì)錯(cuò)。不至于本來(lái)應(yīng)該向東走，但開始的時(shí)候不進(jìn)行明確，等某人往西走了一公里了才說(shuō)錯(cuò)了，如果是取藥救人的話恐怕早就晚了三秋。方向比距離和速度更重要。六、企業(yè)文化沒有凝聚力。前面講的都是通過(guò)外部的刺激來(lái)改變執(zhí)行者的行為，達(dá)到公司的目的。而企業(yè)文化卻是力圖通過(guò)影響執(zhí)行者的意識(shí)進(jìn)而改變他的心態(tài)，最終讓執(zhí)行者自覺改變

5、行為的一種做法，是一種更為有效的做法。紅蜻蜓公司的老總認(rèn)為：企業(yè)文化的力量體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是監(jiān)督力，二是止滑力。文化是一種認(rèn)同，假如一個(gè)企業(yè)已經(jīng)形成良好的風(fēng)氣，如果有員工的行為和企業(yè)的文化不符，就會(huì)有人提醒他該怎么做，這種善意的提醒是一種融入日常生活中的監(jiān)督。止滑力就像人，身體好的時(shí)候沒有任何區(qū)別。但如果大家感冒了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才好。特別是在企業(yè)困難的時(shí)候，有良好企業(yè)文化的員工，絕對(duì)不會(huì)在企業(yè)下滑的時(shí)候說(shuō)：老