2010年自考醫(yī)學(xué)類工程心理學(xué)復(fù)習(xí)筆記(第5章) (1)

1、第1章 供應(yīng)鏈管理緒論,供應(yīng)鏈,商品流動過程：原材料采購?成品在一個或多個工廠生產(chǎn)?運送到倉庫做短暫儲存?配送到零售點或顧客供應(yīng)鏈包括供應(yīng)商、制造商、配送網(wǎng)絡(luò)和顧客要考慮供應(yīng)商的供應(yīng)商、顧客的顧客,,,,供應(yīng)商,企業(yè)內(nèi)部,顧客,供應(yīng)鏈管理,定義：供應(yīng)鏈管理是探討一種方法，用來整合供應(yīng)商、制造廠商、倉儲和零售店，因此商品可以適時、適地、適量生產(chǎn)和配送，使得在滿足服務(wù)水平要求的同時，系統(tǒng)整體成本最小。定義要點供應(yīng)鏈管理要考慮所有影

2、響成本的設(shè)施及在促使產(chǎn)品迎合顧客需求中所扮演的重要角色，即要考慮整個產(chǎn)品的流動過程。目標(biāo)是整個系統(tǒng)有效，達(dá)到整個系統(tǒng)成本最小化，包括原材料、在制品、及成品的運輸、配送和存貨，不僅僅是運輸成本和存貨。由于涉及到有效整合供應(yīng)商、倉庫和零售店，因此涵括了企業(yè)內(nèi)部多個層次的活動，包括決策、技術(shù)和作業(yè)等方面的活動。,供應(yīng)鏈管理與物流管理,美國物流管理委員會對物流管理的定義：物流管理即為一種過程，包括規(guī)劃、實施和控制原材料、半成品、成品、及相關(guān)

3、信息，使之從上游之源點到下游消費者高效和有效益地流動和儲存，目的是迎合顧客的要求—與供應(yīng)鏈管理的定義相似(整合供應(yīng)鏈)。,供應(yīng)鏈整合的困難性,供應(yīng)鏈中不同設(shè)施目標(biāo)的相互沖突供應(yīng)商與制造商的沖突供應(yīng)商希望制造商能大量和穩(wěn)定地采購物品，且希望具有柔性的交貨時間；而制造商則要面對無法精確預(yù)測的顧客產(chǎn)品品種和需求量的變化。制造商大量生產(chǎn)的目標(biāo)與倉庫和物流中心降低庫存的目標(biāo)相沖突。倉庫和物流中心降低庫存的目標(biāo)常會引起運輸成本的增加。供

4、應(yīng)鏈?zhǔn)请S時間運作的動態(tài)系統(tǒng)顧客需求和供應(yīng)商的能力隨時間而變存貨和缺貨的水平引起供應(yīng)鏈之間的波動顧客對產(chǎn)品多樣化的要求迫使制造商和供應(yīng)商進(jìn)行訂制生產(chǎn)。,例,一家韓國電子產(chǎn)品制造公司只達(dá)到70%的服務(wù)水平(只有70%)的訂單能按時交貨，同時存貨持續(xù)堆積，大部分產(chǎn)品不是市場需要的，庫存周轉(zhuǎn)率(出貨量/平均庫存)為4，而領(lǐng)先的同行大于9。公司目標(biāo)：3年內(nèi)服務(wù)水平達(dá)到99%同時要顯著降低庫存水平和降低成本評論：按照傳統(tǒng)的物流管理這

5、是不可能的由于供應(yīng)鏈管理的創(chuàng)新，以及信息和通信技術(shù)的發(fā)展，使得這兩個目標(biāo)同時實現(xiàn)可以成為現(xiàn)實。,供應(yīng)鏈管理的意義,1980年代的一些新的制造技術(shù)，如JIT、精良(Lean)生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理可以降低成本、提高競爭力近些年來有不少企業(yè)是通過有效的供應(yīng)鏈管理來降低成本和提高競爭力的。1997年統(tǒng)計，美國公司花8620億美元(GNP的10%)用于供應(yīng)相關(guān)的活動很大一部分是由于多余的庫存、無效的運輸?shù)葘＜艺J(rèn)為采取有效的供應(yīng)鏈策略可以節(jié)

6、省300億美圓例將麥片從工廠運到超級市場至少要3個月平均一輛新車由工廠運到經(jīng)銷商需15天而實際運輸行駛時間不超過4-5天,案例1.1,保潔公司通過制造商和供應(yīng)商的共同努力為零售客戶節(jié)省6千5百萬美圓評論說明供應(yīng)商和制造商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系具有顯著的效果哪些經(jīng)營模式和伙伴關(guān)系可以降低成本及提高服務(wù)水平？哪種伙伴類型適合哪些特定的組織？如何可以促使伙伴關(guān)系成功？由此產(chǎn)生的效益如何轉(zhuǎn)到顧客手中，又如何在伙伴之間分配？,案例1.

7、2,美國國家半導(dǎo)體關(guān)閉6座倉庫建立一個集中的物流中心減少配送成本2.5%，減少配送時間47%，增加銷售金額34%評論集中的配送明顯會增加運輸成本集中配送會減少庫存成本如何正確地在二者之間權(quán)衡？,案例1.3,Wal-Mart采用轉(zhuǎn)運倉庫(Cross-docking)技術(shù)成為全球最大的零售商評論是否所有的公司都可以采用這一策略？其他策略傳統(tǒng)配送策略—讓存貨保留在倉庫直銷—由供應(yīng)商直接配送到零售商店,供應(yīng)鏈管理的復(fù)

8、雜性,一個公司可能不能照搬其他公司的成功方法供應(yīng)鏈?zhǔn)呛懈鞣N設(shè)施及組織的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)，有各種不同的沖突目標(biāo)，一個具體的公司要找出最佳供應(yīng)鏈策略具有相當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)性案例1.4：美國國家半導(dǎo)體及其客戶美國國家半導(dǎo)體的服務(wù)水平達(dá)到95%但其客戶無法預(yù)先知道是屬于95%的還是5%的客戶,供應(yīng)鏈管理的復(fù)雜性,供給與需求的整合是主要的挑戰(zhàn)波音公司1997年宣布26億美圓的業(yè)績下滑—原因是原材料短缺、內(nèi)部和供應(yīng)商零件短缺、以及生產(chǎn)效率低美國Sur

9、gical公司第二季度銷售量衰退25%，造成2千2百萬美圓的損失—由于醫(yī)院貨架上的存貨大于期望的量IBM大買新的Aptive PC：由于缺貨造成數(shù)百萬的潛在損失,供應(yīng)鏈管理的復(fù)雜性,系統(tǒng)隨時間動態(tài)變化需求和成本參數(shù)隨時間而變季節(jié)的變化、廣告和促銷、競爭對手的價格變化經(jīng)常遇到新的問題，無從參考如高科技產(chǎn)品，產(chǎn)品周期很短(有些只有幾個月)，因此只能一次性生產(chǎn)，沒有歷史資料，很難預(yù)測其需求,供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵議題,配送網(wǎng)絡(luò)的形式目前

10、的配送網(wǎng)絡(luò)是否需要改變？工廠生產(chǎn)是否隨著而變？挑選新的供應(yīng)商？配送的流動形式，運輸路線和運輸流量庫存控制如何決定訂貨點和訂貨量？保留庫存的原因是什么？采取什么樣的庫存周轉(zhuǎn)率？,供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵議題,配送策略集中配送(轉(zhuǎn)運)還是分散配送？直運？傳統(tǒng)配送策略？供應(yīng)鏈整合和戰(zhàn)略伙伴其他公司是否可以應(yīng)用國家半導(dǎo)體、Wai-Mart、保潔的策略？如何使整合工作成功？信息技術(shù)的作用和如何應(yīng)用信息技術(shù)？在組織的內(nèi)、外部需要