基于戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計(jì)-太和顧問

1、,中建股份2010年薪酬管理培訓(xùn)班,人力資源部,2010年4月20日,房地產(chǎn)事業(yè)部,基于戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計(jì),,關(guān)于太和顧問,關(guān)于太和顧問,,關(guān)于太和顧問——母公司和戰(zhàn)略合作伙伴,,Towers Perrin（TP，韜睿），全球最大的管理咨詢公司之一，客戶在世界500強(qiáng)和《財(cái)富》雜志美國1000強(qiáng)企業(yè)中占到四分之三，在全球24個(gè)國家共設(shè)有79個(gè)辦事處，擁有8,000多名員工。,“外企集團(tuán)”（FESCO）成立于1979年，是我國人力資源行業(yè)

2、的開拓者，我國首家為外國公司、外商駐京代表機(jī)構(gòu)、外商金融機(jī)構(gòu)及經(jīng)濟(jì)組織提供多元化人力資源整體解決方案的專業(yè)化公司。服務(wù)客戶8000余家，包括絕大多數(shù)在華財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)及各類行業(yè)領(lǐng)先的公司，服務(wù)員工30余萬，業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全國。,公司簡介,關(guān)于太和顧問,基于戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計(jì),不同視角看薪酬——廣義薪酬和狹義薪酬,不同視角看薪酬——從激勵(lì)的角度（雙因素理論）,不同視角看薪酬——從投資的角度,不同視角看薪酬——統(tǒng)計(jì)的角度,薪酬問題,薪酬問題

3、是企業(yè)普遍，也是永遠(yuǎn)的問題薪酬問題一定不只是薪酬問題,薪酬管理——實(shí)務(wù)與策略,管理：50%的科學(xué) ，50%的藝術(shù)科學(xué)管理霍桑實(shí)驗(yàn)我們用同樣的眼光看待薪酬管理：科學(xué)性 —— 重在掌握實(shí)務(wù)：有明確的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、分析方法、設(shè)計(jì)流程藝術(shù)性 —— 重在把握策略：不可復(fù)制性不可用對(duì)與錯(cuò)來判斷,薪酬管理的戰(zhàn)略考量 —— 企業(yè)戰(zhàn)略的澄清,企業(yè)戰(zhàn)略 → 人力資源戰(zhàn)略 → 薪酬戰(zhàn)略從企業(yè)的戰(zhàn)略、實(shí)際情況出發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略：成

4、本領(lǐng)先？ —— 標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；?、低成本差異化？ —— 獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)體系，獨(dú)特的人才支撐細(xì)分戰(zhàn)略？ —— 領(lǐng)域的細(xì)分，限制了人才供求，更強(qiáng)調(diào)內(nèi)部培養(yǎng)、團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定企業(yè)發(fā)展的階段：創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期、成熟期、轉(zhuǎn)型期企業(yè)的行業(yè)和地域特點(diǎn)：競爭對(duì)手和行業(yè)標(biāo)桿：薪酬低水平地區(qū)的企業(yè)定薪是否一定要低？,薪酬管理的戰(zhàn)略考量 —— 人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃,企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略企業(yè)的人才觀人

5、才對(duì)企業(yè)的意義和價(jià)值是什么什么樣的人是人才如何獲得和使用人才針對(duì)特定時(shí)期的目標(biāo)，人才需求計(jì)劃（數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)）如何獲得人才外部引進(jìn) —— 招聘體系內(nèi)部培養(yǎng) —— 內(nèi)部選拔、培訓(xùn)體系、職業(yè)發(fā)展通道如何識(shí)別和評(píng)判人才人才能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和勝任力標(biāo)準(zhǔn)人才測評(píng)標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn),薪酬管理的戰(zhàn)略考量 —— 企業(yè)文化與價(jià)值觀,企業(yè)文化和價(jià)值觀提倡和激勵(lì)有什么樣的價(jià)值觀，有什么樣的行為，反對(duì)和懲戒什么樣的行為和思想企業(yè)文化實(shí)質(zhì)

6、性內(nèi)容鼓勵(lì)創(chuàng)新冒險(xiǎn)，還是要嚴(yán)格遵守既有體系架構(gòu)關(guān)注細(xì)節(jié)，還是“不拘小節(jié)”以結(jié)果為導(dǎo)向，還是更關(guān)注過程和手段在決策中，人際關(guān)系起到什么樣的作用依靠和突出個(gè)人，還是團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)內(nèi)部的競爭，還是一團(tuán)和氣關(guān)注發(fā)展的速度，還是關(guān)注發(fā)展的質(zhì)量,薪酬管理的戰(zhàn)略考量 —— 中觀策略,競爭策略分配策略激勵(lì)策略,薪酬管理的戰(zhàn)略考量 —— 微觀策略,薪酬體系優(yōu)化時(shí)機(jī)的把握在薪酬問題上，HR應(yīng)該站在什么立場？如何借助第三方的力量？新

7、的薪酬體系如何“軟著陸”如何加薪？定薪的策略調(diào)薪的策略，紅點(diǎn)和綠點(diǎn)如何處理？……,薪酬體系設(shè)計(jì)的實(shí)務(wù) —— 一般的設(shè)計(jì)流程,薪酬體系設(shè)計(jì)的實(shí)務(wù) —— 基本的薪酬理念,薪酬體系設(shè)計(jì)的實(shí)務(wù) —— 目標(biāo)和策略,薪酬體系設(shè)計(jì)的實(shí)務(wù) —— 職位體系梳理,“三定”：定崗、定編、定人職位的設(shè)定，應(yīng)體現(xiàn)層級(jí)，職位等級(jí)的不同通過職位的設(shè)定，區(qū)分不同的職位群體合理、明確的分工，體現(xiàn)不同的工作內(nèi)容明確的職責(zé)描述和任職要求,討

8、論：,什么是職位價(jià)值？由什么決定？職位價(jià)值與行政級(jí)別的關(guān)系？,薪酬體系設(shè)計(jì)的實(shí)務(wù) —— 職位價(jià)值評(píng)估,評(píng)估的對(duì)象 —— 職位體系： 合理的組織架構(gòu)、職位設(shè)置和職位定編是基礎(chǔ)； 全職位評(píng)估？ 基準(zhǔn)職位評(píng)估？ 評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)： 反映企業(yè)的價(jià)值觀的標(biāo)準(zhǔn)，才能保證結(jié)果符合企業(yè)的價(jià)值觀； 符合市場的通行標(biāo)準(zhǔn)，才能和市場形成對(duì)比； 評(píng)估參與者：熟悉企業(yè)的運(yùn)營，熟悉、組織架構(gòu)、職位設(shè)置的特點(diǎn);能站在中立客觀的立場，公正、公平的評(píng)判

9、； 評(píng)估工具 評(píng)估的組織,薪酬體系設(shè)計(jì)的實(shí)務(wù) ——職位評(píng)估流程,,薪酬體系設(shè)計(jì)的實(shí)務(wù) ——職位評(píng)估的原則,職位評(píng)估的根本原則是“評(píng)崗不評(píng)人”,職位評(píng)估,對(duì)“崗”的評(píng)估,對(duì)“人”的評(píng)估,對(duì)“人崗匹配”的評(píng)估,人才測評(píng),績效評(píng)估,薪酬體系設(shè)計(jì)的實(shí)務(wù) —— 職位價(jià)值評(píng)估作用,討論：職位評(píng)估在薪酬體系設(shè)計(jì)中的作用？,薪酬體系設(shè)計(jì)的實(shí)務(wù) ——太和顧問職位評(píng)估工具簡介,太和職位評(píng)估系統(tǒng)基于太和顧問豐富的薪酬管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，以高屋建瓴的視角

10、和準(zhǔn)確的專業(yè)概念為基礎(chǔ)，按照投入、參量和產(chǎn)出的邏輯關(guān)系對(duì)所有職位共有的核心內(nèi)容進(jìn)行評(píng)估，得出每個(gè)職位在企業(yè)中的相對(duì)價(jià)值----這種價(jià)值可以理解為該職位對(duì)企業(yè)預(yù)期貢獻(xiàn)的大小。目前太和的職位評(píng)估工具已經(jīng)應(yīng)用于上千家公司。,,,,,企業(yè)規(guī)模,員工人數(shù),營業(yè)收入,業(yè)務(wù)類型,所屬行業(yè),根據(jù)公司員工實(shí)際人數(shù)再乘以等價(jià)管理員工系數(shù)得出,根據(jù)公司營業(yè)收入乘以有效價(jià)值系數(shù)得出,根據(jù)公司所處行業(yè)進(jìn)行判斷,根據(jù)公司業(yè)務(wù)在價(jià)值鏈中所處的位置進(jìn)行判斷,在實(shí)際操作

11、中，只需將公司的實(shí)際情況反映出來，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)根據(jù)綜合因素進(jìn)行價(jià)值折算。,太和顧問職位評(píng)估的企業(yè)因素考慮,,太和顧問的職位評(píng)估要素,職位評(píng)估矩陣（舉例）,討論：,在不考慮個(gè)人因素的情況下，職位價(jià)值相同，薪酬是否應(yīng)該相同？,職位序列（職位族）的劃分,戰(zhàn)略導(dǎo)向原則 核心技能相似原則核心業(yè)務(wù)優(yōu)先原則 前瞻性原則 適度性原則,職位序列劃分的原則：,目的：根據(jù)不同類型的職位，有針對(duì)性的進(jìn)行管理，為進(jìn)一步薪酬、績效和員工發(fā)展等體系的建

12、立奠定基礎(chǔ)。,職位序列劃分舉例,職位族劃分法,一般的序列劃分：,管理序列技術(shù)研發(fā)序列生產(chǎn)制造序列營銷序列,回顧,職位評(píng)估：,職位序列劃分：,職位的梳理的結(jié)果：,確定公司的總體薪酬水平,根據(jù)公司的經(jīng)營目標(biāo)、市場定位和人才戰(zhàn)略，公司的總體薪酬應(yīng)確定在市場的什么水平？（總體的薪酬策略）不同的職位序列，應(yīng)確定在什么水平？公司目前的薪酬處于市場的什么水平？現(xiàn)實(shí)和目標(biāo)之間的差距是什么，如何達(dá)到？存在的問題如何解決？,明確薪酬的市場

13、定位，需要知己知彼,如何合理確定公司薪酬的外部競爭力市場中各種數(shù)據(jù)報(bào)告如何使用？ 哪些市場數(shù)據(jù)對(duì)我們的薪酬體系設(shè)計(jì)有著最直接的作用？ 市場上各類數(shù)據(jù)報(bào)告如何選擇哪一種是最適合我們公司的數(shù)據(jù)？ ……,,了解部門薪酬對(duì)比情況,八大功能,了解各重點(diǎn)行業(yè)薪酬對(duì)比情況,了解各年度薪酬對(duì)比情況,了解地區(qū)/行業(yè)重要企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu),,,了解本公司薪酬市場定位,了解職位薪酬對(duì)比情況,,,,,,了解地區(qū)/行業(yè)重要企業(yè)薪酬定位,了解地區(qū)/行業(yè)重

14、要企業(yè)薪酬策略,,薪酬調(diào)查報(bào)告的功能,確定公司的薪酬水平,薪酬結(jié)構(gòu)的確定,,業(yè)績體系,業(yè)績考核系數(shù),業(yè)績完成值,完成項(xiàng)目數(shù),薪酬體系,浮動(dòng)工資,固定工資,職能類,銷售類,研發(fā)類,生產(chǎn)數(shù)量,生產(chǎn)類,職位價(jià)值,能力體系,薪酬結(jié)構(gòu)反應(yīng)職位價(jià)值、能力、業(yè)績與薪酬的接口,,,,固定工資,浮動(dòng)工資,影響固定工資與浮動(dòng)工資的比例的因素：管理層級(jí)：職位越高，其工作業(yè)績對(duì)組織的影響越大，固定工資的比例越低；工作性質(zhì)：工作成果顯現(xiàn)直接，評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)簡單的，

15、固定工資的比例越低。,業(yè)績與薪酬掛鉤的強(qiáng)度,在特別重視團(tuán)隊(duì)合作的公司，只關(guān)注個(gè)人業(yè)績可能會(huì)破壞工作氣氛，打擊員工的士氣，可行的彌補(bǔ)措施是在考核個(gè)人業(yè)績的同時(shí)，結(jié)合團(tuán)隊(duì)、部門、公司業(yè)績確定個(gè)人的綜合業(yè)績工資 。,業(yè)績與薪酬掛鉤的范圍,老板的苦惱,我愿意給業(yè)績優(yōu)秀員工多付幾倍的薪水, 但要告訴我評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)！,員工的呼聲,我為企業(yè)做出這大的貢獻(xiàn)，可是老板根本看不到！,研究表明：企業(yè)優(yōu)秀人才可以創(chuàng)造一般員工3－10倍的生產(chǎn)力。,科學(xué)合理的業(yè)績評(píng)

16、價(jià)體系,完善業(yè)績管理體系是業(yè)績和薪酬掛鉤的前提,,,,業(yè)績管理體系的運(yùn)行要耗費(fèi)企業(yè)大量的管理成本，從學(xué)習(xí)如何應(yīng)用體系、設(shè)定指標(biāo)、過程輔導(dǎo)、數(shù)據(jù)收集計(jì)算，到最后的結(jié)果反饋，都需要強(qiáng)大的推動(dòng)力才能做到。,在一個(gè)有著“不患寡，而患不均”的文化，同時(shí)又不具備西方量化思維習(xí)慣的國度里，如何讓員工逐步轉(zhuǎn)變觀念，是更難做到的事情。,能力模型的建立與應(yīng)用是一項(xiàng)長期而艱巨的工作，而對(duì)能力的評(píng)價(jià)又無法從根本上克服個(gè)人的主觀因素。所以拿相對(duì)主觀的標(biāo)準(zhǔn)與員工的

17、現(xiàn)實(shí)利益掛鉤要三思而后行。,1,2,3,能力掛鉤要慎重,業(yè)績管理體系的成本,員工心理上的影響,,業(yè)績體系和薪酬體系掛鉤的代價(jià),回顧：按職位付薪的框架已經(jīng)完成,為個(gè)人付薪,按職位付薪后，每個(gè)職位對(duì)應(yīng)一個(gè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)每個(gè)職位對(duì)應(yīng)一個(gè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，是否合理？不同能力、資歷的人擔(dān)任同一個(gè)職位，是否應(yīng)該同樣的薪酬水平？,寬帶薪酬設(shè)計(jì),形成標(biāo)準(zhǔn)總薪資對(duì)照表,如何確定具體人員的薪酬檔位？—— 個(gè)人套薪,按照客觀條件司齡、學(xué)歷、職稱、現(xiàn)職級(jí)年限按