我國(guó)企業(yè)集團(tuán)治理中的“內(nèi)部人控制”問(wèn)題研究.pdf

1、從20世紀(jì)90年代起，公司治理問(wèn)題在世界范圍內(nèi)得到了前所未有的關(guān)注。1998年4月，經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織(Organization forEconomic Cooperation and Development，OECD)召開(kāi)部長(zhǎng)級(jí)會(huì)議，呼吁OECD與各國(guó)政府、有關(guān)的國(guó)際組織及私人部門(mén)共同制定一套公司治理的標(biāo)準(zhǔn)和指導(dǎo)方針臺(tái)，并于1999年出臺(tái)了《OECD公司治理原則》。其后，接連出現(xiàn)的一些駭人聽(tīng)聞的大公司丑聞事件(如美國(guó)安然、世通、施樂(lè)等

2、大型企業(yè)粉飾公司績(jī)效的案件)，又促使了OECD根據(jù)成員國(guó)政府的要求，結(jié)合公司治理領(lǐng)域的最新發(fā)展情況，宣揚(yáng)公司治理的理念，2004年1月公布了最新的《公司治理原則》修訂版的征求意見(jiàn)稿。 公司治理問(wèn)題最初是隨著股份公司的出現(xiàn)而產(chǎn)生的，其核心是由于所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，所有者與代理人的利益或目標(biāo)不一致而產(chǎn)生的委托一代理關(guān)系。通過(guò)構(gòu)造合理的企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和打造有效的治理機(jī)制，來(lái)最大限度地抑制代理成本，實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值的最大化。在我國(guó)，公司

3、治理是伴隨著國(guó)有企業(yè)的公司改造開(kāi)始的，這與發(fā)達(dá)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家不同，它是我國(guó)企業(yè)制度革命的伴生物，而不是一個(gè)伴隨市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展應(yīng)運(yùn)而生的自發(fā)演變過(guò)程，這也決定了我國(guó)企業(yè)改制并建立公司治理結(jié)構(gòu)的艱難性與特殊性。 公司制度發(fā)展到今天，所面臨的基本挑戰(zhàn)仍然是如何將眾多個(gè)人的意志，如股東、公司利益相關(guān)者等轉(zhuǎn)換為一個(gè)集體的意志，從而使代表不同利益的人能夠在集體中聯(lián)合行動(dòng)，防止權(quán)力的濫用。當(dāng)前，我國(guó)許多公司在改制本身就不徹底的情況下，

4、出現(xiàn)了很多問(wèn)題，如一些上市公司與其母公司在人員、資產(chǎn)、管理與業(yè)務(wù)等方面權(quán)限劃分不清楚，子公司與母公司或者控股股東之間存在關(guān)聯(lián)交易，損害少數(shù)股東利益。還有很多董事會(huì)由控股公司指派，造成董事與經(jīng)營(yíng)者高度重疊，職能混亂。而作為大股東的國(guó)家由于不是一個(gè)以利潤(rùn)最大化為目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)人，對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理層的監(jiān)督流于形式，從而形成所謂的“內(nèi)部人控制”問(wèn)題。眾多研究表明，我國(guó)上市公司治理的核心問(wèn)題首先是國(guó)有股虛置，“內(nèi)部人”現(xiàn)象嚴(yán)重。企業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的細(xì)胞，一

5、個(gè)國(guó)家企業(yè)集團(tuán)的興衰更被看成了該國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力強(qiáng)弱的象征。因此，大力發(fā)展少數(shù)重要行業(yè)的大企業(yè)集團(tuán)，以增強(qiáng)我國(guó)的綜合國(guó)力已勢(shì)在必行。 然而，目前我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)還存在著諸多的問(wèn)題，其中許多問(wèn)題歸根結(jié)底還是公司治理上的問(wèn)題。在我國(guó)，由于大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)是在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的環(huán)境下由政府出面組建起來(lái)的，政企之間關(guān)系密切，加上集團(tuán)治理本身的復(fù)雜性，因而“內(nèi)部人控制”的特點(diǎn)也體現(xiàn)得更加明顯，出現(xiàn)了很多亟待解決的問(wèn)題?！皟?nèi)部人控制”成為公司

6、治理與產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)中難以消化的不良因素，這樣的公司治理不僅不能支持企業(yè)參與激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，反而為經(jīng)營(yíng)者(經(jīng)理人階層)巧取豪奪提供了便利條件。目前，雖然很多國(guó)有企業(yè)集團(tuán)都己完成了企業(yè)改制，也建立了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等公司治理結(jié)構(gòu)，部分企業(yè)還通過(guò)發(fā)行股票上市，但公司治理的關(guān)鍵----制衡機(jī)制卻不能發(fā)揮作用，公司治理的不少問(wèn)題依然存在，公司治理效率亟需提高。從集團(tuán)治理的角度看，“內(nèi)部人控制”問(wèn)題使我國(guó)許多企業(yè)集團(tuán)的集權(quán)過(guò)度，即企業(yè)集團(tuán)忽略了成員企業(yè)是

7、各自相對(duì)獨(dú)立的法人企業(yè)的現(xiàn)實(shí)，核心企業(yè)集權(quán)過(guò)度，其他成員企業(yè)缺乏自主權(quán)，企業(yè)集團(tuán)成為了一個(gè)擁有多個(gè)部門(mén)的大企業(yè)，成員僅相當(dāng)于企業(yè)集團(tuán)的一個(gè)部門(mén)，沒(méi)能產(chǎn)生“1+1>2”的規(guī)模效應(yīng)。對(duì)于集團(tuán)來(lái)說(shuō)，要解決好企業(yè)集團(tuán)組織體制尚未理順的問(wèn)題，一定要明確企業(yè)集團(tuán)是由眾多企業(yè)組成的聯(lián)合體，成員企業(yè)的獨(dú)立性既不是越高越好，也不是越低越好。在“內(nèi)部人控制”下的企業(yè)集團(tuán)中，成員的獨(dú)立性太低，集團(tuán)就變成了一個(gè)大企業(yè)，而非企業(yè)聯(lián)合體，從而喪失了混合組織中市場(chǎng)協(xié)

8、調(diào)的優(yōu)勢(shì)。只有在承認(rèn)成員企業(yè)的相對(duì)獨(dú)立性和個(gè)體利益的基礎(chǔ)上組建集團(tuán)，并集團(tuán)的整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益進(jìn)行協(xié)調(diào)，形成競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)上的合作及整體協(xié)調(diào)下的競(jìng)爭(zhēng)，集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)才能發(fā)揮，也才具有真正的生命力。 如何從根本上建立有效制衡的現(xiàn)代公司法人治理結(jié)構(gòu)是擺在我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)面前的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。亞商咨詢根據(jù)多年來(lái)為國(guó)內(nèi)不同地區(qū)的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)提供咨詢服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，認(rèn)為國(guó)有企業(yè)集團(tuán)治理的完善，要從內(nèi)外兩個(gè)方面入手才能達(dá)到標(biāo)本兼治的效果，即內(nèi)部推進(jìn)股權(quán)多元化和

9、完善多層治理，外部引入共同治理機(jī)制和改進(jìn)外部治理環(huán)境。在比較公司治理的研究領(lǐng)域中，許多學(xué)者都將美國(guó)、德國(guó)、日本做為其比較研究的對(duì)象。學(xué)者們之所以對(duì)這幾個(gè)國(guó)家的公司治理情況給予了特殊的關(guān)注，不但源于這幾個(gè)國(guó)家的公司治理模式各具特色，而且源于它們?cè)谑澜缃?jīng)濟(jì)體系中的重要地位與先進(jìn)性。由于不同國(guó)家的經(jīng)濟(jì)背景、體制環(huán)境與歷史文化的不同，企業(yè)集團(tuán)公司治理亦呈現(xiàn)不同的特征，需要有針對(duì)性地構(gòu)筑有效治理機(jī)制以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。如何借鑒經(jīng)驗(yàn)其它國(guó)家在

10、集團(tuán)治理問(wèn)題中的成功經(jīng)驗(yàn)，以便更有效地解決相關(guān)問(wèn)題，也是我們探討“內(nèi)部人控制”的解決辦法時(shí)應(yīng)該注意到的。但同時(shí)，我們還應(yīng)該看到這些治理模式在解決公司控制權(quán)、對(duì)代理人實(shí)施約束的激勵(lì)方面盡管在方式上存有差異，各有所長(zhǎng)和所短，但作為一種制度安排，都是有效的，不存在明顯的重大的缺陷，OECD(1998)在關(guān)于公司治理的報(bào)告中明確指出，不存在一個(gè)單一的全球化的公司治理模式，但是治理實(shí)踐將不斷地隨著所有權(quán)結(jié)構(gòu)、企業(yè)環(huán)境和公司的生命周期而不斷變化。因

11、此將一個(gè)國(guó)家公司治理格爾木的模式強(qiáng)加給另一國(guó)家的做法是不正確的，這也為我們尋求一條適合我國(guó)的集團(tuán)治理模式之路提供了非常廣闊的探索空間。 本文選擇了我國(guó)企業(yè)集團(tuán)作為研究對(duì)象，結(jié)合俄羅斯的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌(Transition)歷程，采用規(guī)范分析與實(shí)證分析相結(jié)合的研究方法，即在公司治理與內(nèi)部人控制問(wèn)題基本理論框架的基礎(chǔ)上，運(yùn)用邏輯推理性規(guī)范研究、比較性規(guī)范研究、描述性實(shí)證研究與解釋性實(shí)證研究等方法進(jìn)行論述。全文共分為六章，第一章緒論對(duì)論題的

12、選題動(dòng)機(jī)與研究意義進(jìn)行了闡述，對(duì)相關(guān)概念進(jìn)行了詮釋?zhuān)⒔Y(jié)合相關(guān)文獻(xiàn)，總結(jié)了“內(nèi)部人控制”研究的現(xiàn)狀。第二章先闡述了國(guó)外公司控制制度，在此基礎(chǔ)上分析了內(nèi)部人控制的典型例子——俄羅斯的國(guó)有企業(yè)(由于中國(guó)和俄羅斯都是屬于大中型國(guó)有企業(yè)所占比重較高的轉(zhuǎn)軌國(guó)家，因此這有利于幫助分析我國(guó)的企業(yè)中的內(nèi)部人控制現(xiàn)象)，對(duì)其“內(nèi)部人控制”問(wèn)題的產(chǎn)生和影響進(jìn)行了論述；第三章對(duì)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的“內(nèi)部人控制”現(xiàn)狀、特點(diǎn)及成因進(jìn)行了分析；第四章對(duì)幾個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)

13、集團(tuán)治理模式進(jìn)行了比較分析；第五章探討了我國(guó)企業(yè)集團(tuán)如何降低內(nèi)部人控制的途徑；第六章最后結(jié)束語(yǔ)總結(jié)了本文的主要觀點(diǎn)。本文的主要特點(diǎn)和貢獻(xiàn)有以下幾個(gè)方面： 一是詳盡地論述了與內(nèi)部控制問(wèn)題相關(guān)的基本理論，為分析我國(guó)企業(yè)集團(tuán)治理中普遍而在的“內(nèi)部人控制”問(wèn)題提供了理論基礎(chǔ)。 二是文章中引用了大量的中外企業(yè)中“內(nèi)部人控制”現(xiàn)狀的相關(guān)數(shù)據(jù)，對(duì)當(dāng)前我國(guó)公司治理中的“內(nèi)部人控制”問(wèn)題進(jìn)行了詳盡的闡述，有利于分析和理解“內(nèi)部人控制”問(wèn)題

14、在國(guó)外及我國(guó)的產(chǎn)生及影響，對(duì)尋求治理途徑的論證也有很大的幫助。 三是精選了一些有代表性的案例，為讀者直面現(xiàn)實(shí)問(wèn)題提供了有益的經(jīng)驗(yàn)范本。 四是在本文中，筆者針對(duì)我國(guó)集團(tuán)治理的現(xiàn)狀，即當(dāng)前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)受傳統(tǒng)的行政管理方式的影響，很多企業(yè)集團(tuán)在治理過(guò)程中，受行政干預(yù)較多，加上國(guó)有股“一股獨(dú)大”且國(guó)有股主體缺位嚴(yán)重等，提出了：應(yīng)首先在建立相融型的集團(tuán)控制機(jī)制模式的前提下，理清集團(tuán)內(nèi)部的各種關(guān)系，再?gòu)摹皟?nèi)部治理結(jié)構(gòu)”與“外部治理機(jī)