計(jì)劃管理與決策培訓(xùn)

1、計(jì)劃管理與決策培訓(xùn),計(jì)劃管理與決策培訓(xùn)講師：譚小琥,第三章、計(jì)劃與決策第一節(jié)、計(jì)劃概述,一、計(jì)劃的概念 孔茨說(shuō)，計(jì)劃是一座橋梁，它把我們所處的這岸和我們要去的對(duì)岸連接起來(lái)。計(jì)劃使那些本來(lái)不會(huì)發(fā)生的事情發(fā)生并成為可能。計(jì)劃:是在預(yù)測(cè)未來(lái)的基礎(chǔ)上，對(duì)組織活動(dòng)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑做出籌劃和安排，以保證組織活動(dòng)有條不紊地進(jìn)行。,,案例 有一個(gè)小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來(lái)，覺(jué)得無(wú)聊之極，“做一天和尚撞一天鐘

2、”而已。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問(wèn)：“我撞的鐘難道不準(zhǔn)時(shí)、不響亮？”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準(zhǔn)時(shí)、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒(méi)有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤(rùn)、渾厚、深沉、悠遠(yuǎn)?！?,這個(gè)案例說(shuō)明了什么為什么小和尚的鐘聲沒(méi)有感召力老和尚的做法對(duì)不對(duì),什么是目標(biāo)（1）,來(lái)自哈佛的調(diào)查　　　哈佛大學(xué)有一個(gè)非常著名的關(guān)于目標(biāo)對(duì)人生

3、影響的跟蹤調(diào)查。對(duì)象是一群智力、學(xué)歷、環(huán)境等條件都差不多的年輕人，調(diào)查結(jié)果如下：25年后　3%的人有清晰的長(zhǎng)期目標(biāo)，25年來(lái)幾乎都不曾更改過(guò)自己的人生目標(biāo)，他們都朝著一個(gè)方向不懈地努力，現(xiàn)在，他們幾乎都成為社會(huì)各界的頂尖成功人士。　10%的人有清晰的短期目標(biāo)，他們的短期目標(biāo)不斷被達(dá)成，生活狀態(tài)穩(wěn)步上升，大都生活在社會(huì)的中上層?！?0%的人有模糊的目標(biāo)，他們能安穩(wěn)地生活與工作，但都沒(méi)有什么特別的成績(jī)，幾乎都生活在社會(huì)的中下層面?！?/p>

4、27%的人沒(méi)有目標(biāo)，他們常常失業(yè)，生活都過(guò)得很不如意，并且常常都在抱怨他人，抱怨社會(huì)。,什么是目標(biāo)（2）,1952年7月4日清晨，加利福尼亞海岸下起了濃霧。在海岸以西21英里的卡塔林納島上，一個(gè)43歲的女人準(zhǔn)備從太平洋游向加州海岸，她叫費(fèi)羅倫絲查德威克?！　　∵@一次如果成功了，她就是第一個(gè)游過(guò)卡塔林納海峽的婦女，在此之前，她是從英法兩邊海岸游過(guò)英吉利海峽的第一個(gè)婦女。　　　但15個(gè)小時(shí)后，她又累又凍得發(fā)麻，她知道自己不能再游了，就叫

5、人拉她上船。她的母親和教練都告訴她海岸很近了，叫她不要放棄，但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也沒(méi)看到?！　　?shí)際上，人們拉她上船的地點(diǎn)，距離加州海岸只有半英里！事后她對(duì)記者說(shuō)：“說(shuō)實(shí)在的，我不是在為自己找借口，如果當(dāng)時(shí)我看見(jiàn)陸地，也許我能堅(jiān)持下來(lái)?！?,計(jì)劃的作用協(xié)調(diào)作用 指明方向，為分工和協(xié)作提供依據(jù)，促成合作和團(tuán)隊(duì)形成落實(shí)組織目標(biāo) 預(yù)測(cè)變化并制定對(duì)策合理配置資源為控制提供標(biāo)準(zhǔn)

6、 成員和環(huán)境的因素會(huì)使行動(dòng)發(fā)生偏差，計(jì)劃為糾偏提供標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。,,二、計(jì)劃的內(nèi)容5W1Hwhat：做什么 目標(biāo)和要求 why：為什么做 目的和可行性when：何時(shí)做 時(shí)間和進(jìn)度安排 where：何地做 地理范圍和所涉及的組織部門 who：誰(shuí)去做 具體人選、權(quán)責(zé)和獎(jiǎng)罰 how：怎樣做 實(shí)施戰(zhàn)略和策略,三、計(jì)劃的分類,,長(zhǎng)期計(jì)劃：5年以上的計(jì)劃短期計(jì)劃：一年以內(nèi)戰(zhàn)略計(jì)劃：應(yīng)用于整體

7、組織的，為組織設(shè)立總體目標(biāo)和地位的計(jì)劃。戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃：規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)計(jì)劃。程序性計(jì)劃：處理例行活動(dòng)的計(jì)劃非程序性計(jì)劃：處理非例行活動(dòng)的計(jì)劃,,計(jì)劃的權(quán)變因素1、組織層次 　高層管理者 中層管理者 基層管理者,戰(zhàn)略計(jì)劃 戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃,,,,,,2、組織成長(zhǎng)性生命周期理論是分析組織成長(zhǎng)的重要工具。,,,,,,,組織績(jī)效,指導(dǎo)性計(jì)劃,短期計(jì)劃,

8、長(zhǎng)期計(jì)劃,短期、指導(dǎo)性計(jì)劃,形成期 成長(zhǎng)期 成熟期 衰退期 時(shí)間,,生命周期理論(企業(yè)、行業(yè)、產(chǎn)品)：產(chǎn)品生命周期：一種產(chǎn)品從完成試制、投放市場(chǎng)開始到最后被淘汰而退出市場(chǎng)為止所經(jīng)歷的過(guò)程。根據(jù)其市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)率可分為四個(gè)時(shí)期：形成期：新產(chǎn)品試制成功投放市場(chǎng)進(jìn)行試銷成長(zhǎng)期：試銷成功后轉(zhuǎn)入成批生產(chǎn)和擴(kuò)大市場(chǎng)銷售額成熟期：銷售額增長(zhǎng)逐漸減緩乃至出現(xiàn)停滯甚至開始下降衰退期：產(chǎn)品市場(chǎng)壽命趨于結(jié)

9、束,,3、環(huán)境的不確定程度　　　環(huán)境的不確定性越大，計(jì)劃更應(yīng)當(dāng)是指導(dǎo)性的，計(jì)劃期限也應(yīng)更短。4、未來(lái)許諾的期限　　　今天的決策是對(duì)未來(lái)行動(dòng)和支出的許諾。當(dāng)前的計(jì)劃越是影響對(duì)對(duì)未來(lái)的許諾，計(jì)劃的時(shí)間期限應(yīng)當(dāng)越長(zhǎng)。,,[案例] 科寧玻璃公司的發(fā)展計(jì)劃 科寧是美國(guó)一家創(chuàng)建最早的公司之一，主要從事玻璃晶生產(chǎn)和加工，1880年，科寧公司成功地制造了第一個(gè)電燈泡?？茖幑疽恢庇蓜?chuàng)始人科尼家族掌管，并一直以制造和加工玻璃為其

10、重點(diǎn)。 然而，科尼玻璃公司的這種經(jīng)營(yíng)給它帶來(lái)了許多問(wèn)題：它的骨干部門——燈泡生產(chǎn)在30年前曾占領(lǐng)1／3的美國(guó)燈泡市場(chǎng)，而今天卻喪失了大部分市場(chǎng)，電視顯像管的生產(chǎn)也因面臨劇烈的競(jìng)爭(zhēng)而陷入困境。這兩條主要產(chǎn)品線都無(wú)法再為公司獲取利潤(rùn)，面對(duì)這種情況，公司既希望開辟新的市場(chǎng)，但又不愿意放棄其傳統(tǒng)的玻璃生產(chǎn)和加工，為此，公司最高層領(lǐng)導(dǎo)制定了一個(gè)新的計(jì)劃，它包括三個(gè)主要方面：第一，決定縮小類似燈泡和電視顯像管這樣低效的部門；第二，決定減少因

11、市場(chǎng)周期性急劇變化而波動(dòng)的產(chǎn)品生產(chǎn)；第三，開發(fā)既具有挑戰(zhàn)性又具巨大潛在市場(chǎng)的,新產(chǎn)品。第三方面又包括三個(gè)新的領(lǐng)域：第一領(lǐng)域是開發(fā)光波導(dǎo)器——用于電話和電纜電視方面的光波導(dǎo)器和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)以及高級(jí)而復(fù)雜的醫(yī)療設(shè)備等，公司希望這方面的年銷售量能達(dá)到40億美元。第二領(lǐng)域是開發(fā)生物工藝技術(shù)，這種技術(shù)在食品行業(yè)方面大有前途。第三領(lǐng)域是利用原來(lái)的優(yōu)勢(shì)，繼續(xù)制造醫(yī)療用玻璃杯和試管等，并開拓電子醫(yī)療診斷設(shè)備市場(chǎng)，希望在這方面能達(dá)到全國(guó)同行業(yè)中第一或第二的地

12、位。 科寧公司還有它次一級(jí)的目標(biāo)。例如，目前公司正在搞一條較復(fù)雜的玻璃用具生產(chǎn)線，并想向不發(fā)達(dá)國(guó)家擴(kuò)展業(yè)務(wù)。很明顯，科寧在進(jìn)行著一個(gè)雄心勃勃的發(fā)展計(jì)劃。公司希望通過(guò)提高技術(shù)、提高效率，以獲得更大的利潤(rùn)。 但是，在進(jìn)行新的冒險(xiǎn)計(jì)劃中，科寧也碰到了許多問(wèn)題。例如，如果科寧真要從光波導(dǎo)器和生物工藝技術(shù)等方面獲得成功的話，就必須擴(kuò)大其經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。另一方面，,科寧給人的印象是要保持其原來(lái)的基礎(chǔ)，而不是在于獲取利潤(rùn)。問(wèn)題 1

13、．根據(jù)案例提供的材料，概述科寧公司的戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃。 2．你能分別列出科寧公司的中、短期計(jì)劃嗎?,,四、計(jì)劃的表現(xiàn)形式按由高到低的層次：使命：組織的地位和作用目標(biāo)：比使命具體的時(shí)期目標(biāo)和部門目標(biāo)戰(zhàn)略：達(dá)到目標(biāo)的總計(jì)劃政策：行動(dòng)方針的一般規(guī)定程序：處理具體問(wèn)題的行動(dòng)指南，按時(shí)間順序排　　列規(guī)則：原則和規(guī)章方案：綜合性的計(jì)劃預(yù)算：數(shù)字化的計(jì)劃,第三節(jié) 計(jì)劃的制定,估量機(jī)會(huì),確定目標(biāo),擬訂計(jì)劃的前提,制定可供選擇

14、方案,評(píng)價(jià)各種選擇方案,制訂派生計(jì)劃,編制預(yù)算,,修訂,,,一、估量機(jī)會(huì)主要包括兩方面環(huán)境分析：分析現(xiàn)實(shí)環(huán)境和預(yù)測(cè)環(huán)境變化（定性和定量?jī)煞矫妫⒈M可能進(jìn)行定量分析）自身分析：自身定位（目前和未來(lái)）二、確定目標(biāo)組織目標(biāo)是多元的提出目標(biāo)明確多元目標(biāo)之間的關(guān)系（主要目標(biāo)和次要目標(biāo)）,對(duì)一些大型公司目標(biāo)的調(diào)查結(jié)果,,目標(biāo),,,企業(yè)利益相關(guān)者的期望和要求,股東——追求利潤(rùn)最大化。雇員——高工資、利益分享和滿意的工作條件，獲取經(jīng)濟(jì)上

15、、社會(huì)上和心理上的滿足感。顧客——要求提供與產(chǎn)品有聯(lián)系的各種服務(wù)和合適的保證。供應(yīng)商——要求建立長(zhǎng)期客戶關(guān)系,及時(shí)履行信貸義務(wù)。競(jìng)爭(zhēng)者——要求對(duì)手遵守社會(huì)和行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則和規(guī)范。政府——要求及時(shí)納稅, 公平競(jìng)爭(zhēng),遵守法律法規(guī)和政策。當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)——要求企業(yè)成為社區(qū)中提供良性就業(yè)的好組織，熱心參與社會(huì)事務(wù), 支持文化和慈善事業(yè)，適量購(gòu)買本地產(chǎn)品。一般公眾——要求企業(yè)參與社會(huì)并為社會(huì)做貢獻(xiàn)，承擔(dān)政府和社會(huì)負(fù)擔(dān)的合理部分，提供合理而公

16、平的產(chǎn)品價(jià)格。,期望的沖突,增長(zhǎng)　　　當(dāng)期收益、現(xiàn)金流　合作　　　獨(dú)立性成本效益　　　工作機(jī)會(huì)批量生產(chǎn)　　　質(zhì)量、專業(yè)化,,,,,企業(yè)商業(yè)倫理,“企業(yè)的惟一目標(biāo)就是利潤(rùn)最大化”企業(yè)應(yīng)將社會(huì)需要放在至高無(wú)上的位置，而無(wú)需考慮財(cái)務(wù)上的因素，或僅僅將財(cái)務(wù)因素作為一種約束和限制。企業(yè)應(yīng)將所有利益相關(guān)者的利益和期望更明確地融入組織的戰(zhàn)略中，把經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、生態(tài)三種效益綜合起來(lái)考慮。安利：安利深切了解其身為企業(yè)公民對(duì)社會(huì)及生態(tài)環(huán)境所承擔(dān)的

17、責(zé)任，并會(huì)竭盡全力成為良好的企業(yè)公民。,,三、擬定計(jì)劃的前提主要靠預(yù)測(cè)選擇關(guān)鍵性的前提條件提供多套備選的計(jì)劃前提條件四、制定可供選擇的方案擬定多個(gè)可選方案（創(chuàng)新）五、評(píng)價(jià)方案方案的評(píng)價(jià)和比較主要注意以下幾個(gè)方面：1、用總體效益的觀點(diǎn)來(lái)衡量計(jì)劃2、每個(gè)方案的制約因素和實(shí)施成本3、計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn),,六、制定派生計(jì)劃　　　將目標(biāo)分解到各個(gè)責(zé)任點(diǎn)上；形成詳細(xì)的計(jì)劃體系七、編制預(yù)算　　使計(jì)劃數(shù)字化　　進(jìn)一步明確計(jì)劃的指標(biāo)體

18、系；易于控制,,目標(biāo)：售出商品，增加市場(chǎng)占有率戰(zhàn)術(shù)：建立銷售渠道方案海爾：直接面向零售商 通過(guò)銷售分公司_海爾工貿(mào)公司直接向零售商供貨并提供相應(yīng)支持，還將許多零售商改造成了海爾專賣店，構(gòu)建一個(gè)屬于自己的零售分銷體系。,,美的：以批發(fā)商帶動(dòng)零售商 通過(guò)經(jīng)銷商來(lái)管理零售商。以經(jīng)銷商淡季付款額的1.5倍作為旺季供貨額度。預(yù)付款額度越大，優(yōu)惠越多。格力：廠商股份合作制

19、 格力公司與各地經(jīng)銷商合資建立銷售公司，廠家以統(tǒng)一價(jià)格對(duì)各區(qū)域銷售公司發(fā)貨。省級(jí)合資銷售公司 區(qū)級(jí)合資分公司 零售商。零售商毛利率較低。,,,第四節(jié)、計(jì)劃方法,一、滾動(dòng)計(jì)劃法,滾動(dòng)計(jì)劃法是定期修訂未來(lái)計(jì)劃的一種方法。適用于計(jì)劃期限較長(zhǎng)、環(huán)境的不確定性較強(qiáng)的情況。具體做法：根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來(lái)的計(jì)劃，并逐期向前推移，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。即用近細(xì)遠(yuǎn)粗的方法來(lái)制定計(jì)劃。,

20、下面，我們將動(dòng)態(tài)顯示5年的滾動(dòng)計(jì)劃方法：,,,,,,優(yōu)點(diǎn)：1、更加符合實(shí)際； 2、能使長(zhǎng)、中、短期計(jì)劃相互銜接 3、提高組織應(yīng)變能力,二、網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù) 是國(guó)外50年代出現(xiàn)的，它包括各種以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)制訂計(jì)劃的方法，如關(guān)鍵路徑法（CCPM），計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（PERT），組合網(wǎng)絡(luò)法（CNT）。 三、投入產(chǎn)出法 由美籍俄國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家沃西里?里昂惕夫在1936年提出，該方法在各國(guó)的經(jīng)濟(jì)研究領(lǐng)域應(yīng)用非常普遍。

21、 它的基本原理是任何系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都包括投入和產(chǎn)出兩大部分，投入是指在生產(chǎn)活動(dòng)中的消耗，產(chǎn)出是指生產(chǎn)活動(dòng)的結(jié)果，在生產(chǎn)活動(dòng)中投入和產(chǎn)出之間具有一定的數(shù)量關(guān)系，投入產(chǎn)出法就是利用這種數(shù)量關(guān)系建立投入產(chǎn)出表，根據(jù)投入產(chǎn)出表對(duì)投入和產(chǎn)出的關(guān)系進(jìn)行科學(xué)分析，再用分析的結(jié)果來(lái)編制計(jì)劃并進(jìn)行綜合平衡。,四、計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)方法 運(yùn)用現(xiàn)代數(shù)學(xué)和各種統(tǒng)計(jì)方法來(lái)描述和分析各種經(jīng)濟(jì)關(guān)系。嚴(yán)格地說(shuō)，計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)方法就是把經(jīng)濟(jì)學(xué)中關(guān)于各種經(jīng)濟(jì)關(guān)系的

22、學(xué)說(shuō)作為假設(shè)，運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)的方法，根據(jù)實(shí)際統(tǒng)計(jì)資料，對(duì)經(jīng)濟(jì)關(guān)系進(jìn)行計(jì)量，然后把計(jì)量的結(jié)果和實(shí)際情況進(jìn)行對(duì)照。五、線性規(guī)劃方法 由目標(biāo)函數(shù)和約束條件組成的線性函數(shù)的規(guī)劃問(wèn)題，其中目標(biāo)函數(shù)和約束函數(shù)都是自變量的線性函數(shù)。,第五節(jié)、目標(biāo)管理,一、傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法　　　傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法是由組織的最高領(lǐng)導(dǎo)把握方向并制定總目標(biāo)，然后分解成為子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè)層次。特點(diǎn)：?jiǎn)蜗蜻^(guò)程 目標(biāo)由他人確定　

23、　　缺乏一致性,,二、目標(biāo)管理的基本思想　　　目標(biāo)管理是美國(guó)管理學(xué)家德魯克在《管理實(shí)踐》一書中所提出的。我國(guó)企業(yè)于80年代初引入目標(biāo)管理法，并取得較好成效。特點(diǎn)：1、明確的目標(biāo)體系2、共同制定目標(biāo)3、靠目標(biāo)進(jìn)行管理，實(shí)行自我指揮和自我控制4、依據(jù)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲。,,三、目標(biāo)管理的過(guò)程目標(biāo)設(shè)置 預(yù)定目標(biāo) 具體目標(biāo) 目標(biāo)的平衡和調(diào)整 目標(biāo)體系的確立

24、目標(biāo)實(shí)施 授權(quán) 交流與指導(dǎo) 動(dòng)態(tài)控制總結(jié)和考評(píng) 自我評(píng)價(jià)和上級(jí)評(píng)價(jià)相結(jié)合 糾正措施 新目標(biāo)的提出,,,,,,第六節(jié)、決　　策,一、決策含義　　　現(xiàn)代決策理論：決策是泛指人們?cè)谛袆?dòng)之前，對(duì)行動(dòng)目標(biāo)和手段進(jìn)行探索、分析、評(píng)價(jià)，最終對(duì)行動(dòng)方案作出抉擇并實(shí)施的過(guò)程。決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的組織落實(shí)過(guò)程。實(shí)際工作中，決策和

25、計(jì)劃是相互滲透甚至是密不可分的。二、決策過(guò)程一般的規(guī)范化決策過(guò)程如下圖所示:,,提出決策問(wèn)題,確定決策目標(biāo),選定決策策略,選擇行動(dòng)方案,決策實(shí)施評(píng)價(jià),擬定和分析備選方案,期望的未來(lái)狀況,被感知的環(huán)境條件,環(huán)境條件,決策實(shí)施后的現(xiàn)狀,被感知的現(xiàn)狀,,,,,,,,,,,,,,,,,,,案例 如果你是一名認(rèn)真的長(zhǎng)跑者，那么在20世紀(jì)60年代或70年代初，你只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達(dá)

26、斯 (Adidas)。阿迪達(dá)斯是德國(guó)的一家公司，是為競(jìng)技運(yùn)動(dòng)員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)上，田徑賽中有82%的獲獎(jiǎng)?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯牌運(yùn)動(dòng)鞋。    阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢(shì)在于試驗(yàn)。它使用新的材料和技術(shù)來(lái)生產(chǎn)更結(jié)實(shí)和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和徑賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)70年代中支配了這一領(lǐng)城的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。,,20

27、世紀(jì)70年代，蓬勃興起的健康運(yùn)動(dòng)使阿迪達(dá)斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬(wàn)以前不好運(yùn)動(dòng)的人們對(duì)體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。成長(zhǎng)最快的健康運(yùn)動(dòng)細(xì)分市場(chǎng)是慢跑。據(jù)估計(jì)，到1980年有2500萬(wàn)—3000萬(wàn)美國(guó)人加入了慢跑運(yùn)動(dòng)，還有1000萬(wàn)人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護(hù)其在競(jìng)技市場(chǎng)中的統(tǒng)治地位，阿迪達(dá)斯并沒(méi)有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場(chǎng)。    20世紀(jì)70年代出現(xiàn)了一大批競(jìng)爭(zhēng)者，如美洲獅 (Puma)、布魯克斯

28、(Brmks)、新布蘭斯 (NewBallance)和虎牌 (Tiger)。但有一家公司比其余更富有進(jìn)取性和創(chuàng)新性，那就是耐克 (Nike)。由前俄勒岡大學(xué)的一位長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員創(chuàng)辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮像。穿著新耐克鞋的馬拉松運(yùn)動(dòng)員獲得了第四至第七名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。,,耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘比市場(chǎng)上出售的其他鞋更富有彈性

29、。夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場(chǎng)的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達(dá)到1400萬(wàn)美元。而在1972年僅為200萬(wàn)美元，自此耐克公司的銷售額飛速上漲。今天，耐克公司的年銷售額超過(guò)了35億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)26%的份額。    耐克公司的成功源于它強(qiáng)調(diào)的兩點(diǎn)：（1）研究和技術(shù)改進(jìn)；（2）風(fēng)格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開發(fā)工作。它的一些研究和開發(fā)活動(dòng)包括人

30、體運(yùn)動(dòng)高速攝影分析，對(duì)300個(gè)運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行的試穿測(cè)驗(yàn)，以及對(duì)新的和改進(jìn)的鞋及材料的不斷的試驗(yàn)和研究。,,在營(yíng)銷中，耐克公司為消費(fèi)者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運(yùn)動(dòng)員，并向消費(fèi)者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世紀(jì)80年代初，慢跑運(yùn)動(dòng)達(dá)到高峰時(shí)，阿迪達(dá)斯已成了市場(chǎng)中的“落伍者”。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出了更多的創(chuàng)新產(chǎn)品，更多的品種，并且成功地?cái)U(kuò)展到了其他運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)。例如，耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場(chǎng)，運(yùn)動(dòng)鞋已進(jìn)入了時(shí)裝時(shí)代。

31、到20世紀(jì)90年代初，阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)份額降到了可憐的4%。,,1． 耐克公司的管理當(dāng)局制定了什么決策使它如此成功？    2． 到20世紀(jì)90年代初，阿迪達(dá)斯的不良決策如何導(dǎo)致了市場(chǎng)份額的極大減少？這些決策怎么使得阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)份額在90年代初降到了可憐的地步？環(huán)境不確定性在其中扮演了什么角色嗎？,,合理的決策應(yīng)該具備明確的目標(biāo)切實(shí)的可行性可靠的保證符合經(jīng)濟(jì)原則應(yīng)變的能力,,三、決策的有

32、限理性1、完全理性　　　　完全理性假設(shè)：古典決策理論假設(shè)決策者是完全理性的，即：決策者掌握有關(guān)決策的全面信息決策者充分了解備選方案的情況決策者的決策始終都是基于組織利益的最大化實(shí)際的決策很難做到完全理性，因?yàn)椋喝说恼J(rèn)識(shí)能力有限資源的限制使決策者不可能全面了解決策信息和備選方案決策要受到時(shí)間的約束決策者的風(fēng)險(xiǎn)厭惡,,2、有限理性西蒙提出“有限理性決策論”，其基本觀點(diǎn)是：（1）決策總是在對(duì)事物的真實(shí)特性不完全理解的基

33、礎(chǔ)上進(jìn)行的（2）不必找出對(duì)決策有影響的所有因素，只要抓住主要因素（3）不必追求決策的最優(yōu)方案，只要找到令決策者滿意的方案（4）根據(jù)所掌握的信息，決策者盡量理性地處理決策過(guò)程中的行為　　　由于環(huán)境的不確定性和人們能力的有限，有限理性比完全理性假設(shè)更接近實(shí)際決策的方式。,三、決策的分類,* 程序性決策和非程序性決策,* 確定型決策與不確定決策與風(fēng)險(xiǎn)決策,（一）按照決策的重要程度，可分為戰(zhàn)略決策、管理決策、業(yè)務(wù)決策 1、戰(zhàn)略決策：

34、是指直接關(guān)系到組織的生存發(fā)展的全局性，長(zhǎng)遠(yuǎn)性問(wèn)題的決策。如企業(yè)是否進(jìn)行產(chǎn)品的更新，是否引進(jìn)新設(shè)備進(jìn)行技術(shù)的改造等。 2、管理決策：是屬于執(zhí)行戰(zhàn)略決策過(guò)程中的具體戰(zhàn)術(shù)決策。如新產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案的選擇，新產(chǎn)品的定價(jià)等。 3、業(yè)務(wù)決策：是指在日常活動(dòng)中為了提高效率所作的結(jié)果。如，生產(chǎn)任務(wù)的日常安排。（二）按決策是否具有時(shí)效性，可分為程序性決策和非程序性決策,1、程序性決策：是管理者在管理活動(dòng)中重復(fù)出現(xiàn)的、例行的決策。如請(qǐng)假的自理，退貨的處理

35、。 2、非程序性決策：它要解決的是不易確定，錯(cuò)綜復(fù)雜且前所未有的新問(wèn)題。如新產(chǎn)品的研發(fā)、多元化經(jīng)營(yíng)、工程投資等。 （三）按決策的性質(zhì)，可分為確定型、風(fēng)險(xiǎn)型、不確定型決策 1、確定型決策：指各備選方案所需的條件是已知的，并能確定各方案后果的決策。2、風(fēng)險(xiǎn)型決策：即可供選擇的方案中存在著兩種以上的自然狀態(tài)，哪種狀態(tài)可能發(fā)生是不確定的，但可以估計(jì)其發(fā)生的客觀概率的決策。如股票投資決策。 3、不確定型決策：指各備選方案可能出現(xiàn)的后果是

36、未知的，或只能靠主觀概率判斷的決策。,,（四）定量決策與定性決策 （五）單目標(biāo)決策與多目標(biāo)決策 （六）個(gè)人決策與共識(shí)決策 （七）單項(xiàng)決策與序貫決策,某顧客準(zhǔn)備在銀行辦理一期固定存款業(yè)務(wù)，在可供選擇的三家銀行中，一年期利率分別是3.15％，2.98％，3.21％。該顧客面臨的決策就是選擇哪家銀行。這種決策屬于什么類型的決策?如果這三家銀行都存在倒閉的可能，但不知道倒閉的概率，則這種決策又屬于何種類型的決策? A．確定型決策，

37、不確定型決策。 B．不確定型決策，風(fēng)險(xiǎn)型決策。 C．確定型決策，風(fēng)險(xiǎn)型決策。 D．風(fēng)險(xiǎn)型決策，不確定型決策。,四、決策三原則,掌握信息　　　　　　勇于授權(quán)　　　　　　　從大處著眼,[討論]誰(shuí)騎這頭騾？ 老農(nóng)和他兒子騎騾趕集，開始老農(nóng)騎在騾子上，兒子步行跟在后，遇見(jiàn)一個(gè)母親，她指責(zé)老農(nóng)虐待他兒子，農(nóng)夫不好意思下了騾子，讓兒子騎。走了不遠(yuǎn)，又見(jiàn)一個(gè)和尚，指責(zé)兒子不孝順，兩人只好決定誰(shuí)也不騎，二人氣喘吁吁拉

38、著騾子走了好遠(yuǎn)，由遇見(jiàn)一個(gè)人，笑話他們放著騾子不起，自討苦吃，然后二人都騎在騾子上，又遇見(jiàn)一個(gè)老外，指責(zé)他們虐待牲畜。問(wèn)：老農(nóng)該怎么做？,五、決策方法 （一）定性決策方法 1.頭腦風(fēng)暴法（Brain Storming Session），也叫集思廣益法、暢談會(huì)法　　一群人坐在一起進(jìn)行討論，鼓勵(lì)參加者提出各種建議，并禁止對(duì)他人的想法批評(píng)，大家相互啟發(fā)，一次形成多種備選方案。 優(yōu)點(diǎn)：獨(dú)立思考，激發(fā)創(chuàng)造性缺點(diǎn)：一旦大家通過(guò)投票

39、決定的方案最高管理者否決的話，就勢(shì)必會(huì)影響人們對(duì)將來(lái)決策工作的積極性。 【最新研究成果】為了達(dá)到較好的效果，要遵守以下幾項(xiàng)原則：時(shí)間一般在15鐘左右，不要超過(guò)20分鐘。參加人員10～12人，不要超過(guò)20人。事前不公布討論內(nèi)容。要有準(zhǔn)備，如人手一冊(cè)的有關(guān)材料，主持人的簡(jiǎn)要介紹等。,2. 德爾菲法（Delphi Method），也叫專家調(diào)查法、老手法 即向本領(lǐng)域權(quán)威的專家征詢意見(jiàn)，最后獲得決策結(jié)論的一種方法。主要適用

40、于涉及面廣，既有定量，又有定性的復(fù)雜問(wèn)題。該方法最早由美國(guó)蘭德咨詢公司提出。特點(diǎn)： （1）專家的廣泛性 （2）匿名性 （3）反饋性 （4）統(tǒng)計(jì)性3.征詢法4.哥頓法（提喻法）5.方案前提分析法,,（二）定量決策方法1、確定型決策線性規(guī)劃法：在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值。線性規(guī)模法建立數(shù)學(xué)模型的步驟：（1）確定影響目標(biāo)大小的變量，列出目標(biāo)函數(shù)方程（2）找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的

41、約束條件（3）找出使目標(biāo)函數(shù)達(dá)到最優(yōu)的可行解，即為該線性規(guī)劃的最優(yōu)解。,,線性規(guī)劃法實(shí)例,某工廠在計(jì)劃期內(nèi)要安排Ⅰ、Ⅱ兩種產(chǎn)品，這些產(chǎn)品分別需要A、B、C、D四種設(shè)備上加工。按工藝規(guī)定，產(chǎn)品Ⅰ、Ⅱ在各設(shè)備上所需的加工臺(tái)時(shí)數(shù)如下表所示。已知各設(shè)備在計(jì)劃期內(nèi)有效臺(tái)時(shí)數(shù)分別是12、8、16和12，每生產(chǎn)一件Ⅰ產(chǎn)品可得利潤(rùn)2元，每生產(chǎn)一件Ⅱ產(chǎn)品可得利潤(rùn)3元，問(wèn)應(yīng)如何安排生產(chǎn)計(jì)劃，才能得到最大利潤(rùn)。,,解法,目標(biāo)：約束條件,,,由于該問(wèn)題只

42、有兩個(gè)變量，所以可以在平面直角坐標(biāo)系中畫出滿足約束條件的點(diǎn)所在的區(qū)域。第一個(gè)不等式確定的點(diǎn)在以直線 為界的半個(gè)平面上，同樣其余三個(gè)不等式確定的點(diǎn)也分別在以相應(yīng)直線為界的半個(gè)平面上。 因此，滿足所以不等式的點(diǎn)在由各個(gè)不等式確定的公共區(qū)域內(nèi)。 解方程組：,,,得：x1=4 x2=2其對(duì)應(yīng)的最大利潤(rùn)為Z=2*4+3*2=

43、14量本利分析法　　　又稱保本分析法或盈虧平衡分析法。其關(guān)鍵是找出盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量。,,,,,,,,S=C S=P ? Q C=F+CV ? QP ? Q0=F+ CV ? Q0,總成本=固定成本+可變成本,成本,收入,C 總成本,S 銷售收入,CV 可變成本,F 固定成本,產(chǎn)銷量,Q0,虧損區(qū),盈利區(qū),則：,實(shí)例： 某企業(yè)2001年生產(chǎn)某產(chǎn)品5000臺(tái)，每臺(tái)售價(jià)1000元，固定費(fèi)用300萬(wàn)元，變動(dòng)費(fèi)用2

44、50萬(wàn)元。求該產(chǎn)品盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量。如果目標(biāo)利潤(rùn)為100萬(wàn)元，求此時(shí)的產(chǎn)量。,解：將已知的數(shù)據(jù)代入公式，得：,當(dāng)目標(biāo)利潤(rùn)L=100萬(wàn)元時(shí)，得：,故該產(chǎn)品盈虧平衡點(diǎn)為6000臺(tái)，當(dāng)產(chǎn)量大于6000臺(tái)時(shí)，企業(yè)盈利；當(dāng)企業(yè)產(chǎn)量小于6000臺(tái)時(shí)，企業(yè)就虧損。當(dāng)企業(yè)產(chǎn)量為8000臺(tái)時(shí)，企業(yè)才能達(dá)到目標(biāo)利潤(rùn)。,,量-本-利分析法可用于：盈虧平衡分析、銷售量變動(dòng)分析、價(jià)格變動(dòng)分析、成本變動(dòng)分析和不同方案的比較分析。在方案1和方案2中選優(yōu)，若二者總成本

45、分別為： C1=F1+CV 1? Q C2=F2+CV 2? Q當(dāng)C1= C2時(shí)有： F1+CV 1? Q =F2+CV 2? Q此時(shí)Q *= F1- F2 / CV 2 -CV 1 Q *是區(qū)分兩個(gè)方案優(yōu)劣的臨界點(diǎn)，稱為臨界產(chǎn)量。當(dāng)實(shí)際銷售量小于或等于Q *時(shí)，選擇固定成本較低的方案；當(dāng)實(shí)際銷售量大于Q *時(shí)，選擇固定成本較高的方案。,,例：某產(chǎn)品有三個(gè)生產(chǎn)方案，甲是購(gòu)置全

46、自動(dòng)設(shè)備，乙是采用半自動(dòng)設(shè)備，丙是對(duì)現(xiàn)有設(shè)備進(jìn)行改造，各方案成本如下：市場(chǎng)預(yù)計(jì)銷售量為10000件，試選擇行動(dòng)方案。,,Q 12*=3000Q 13*=2250Q 23*=1500,2、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法　　風(fēng)險(xiǎn)型決策是指決策者對(duì)客觀情況不甚了解，但對(duì)將要發(fā)生的各事件的概率是已知的。 通常，決策者是通過(guò)調(diào)查、過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)或主觀概率估計(jì)等途徑獲得這些概率的。 常用的風(fēng)險(xiǎn)型決策方法有：最大可能法、最大期望收益決策

47、法，最小機(jī)會(huì)損失決策法和決策樹分析法。,例：表中給出三種生產(chǎn)策略在各種市場(chǎng)需求狀態(tài)下的估計(jì)獲利或虧損的數(shù)額及市場(chǎng)需求狀態(tài)的概率。試進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)型決策分析，并選擇決策方案。,（1）最大可能法解：首先選擇一個(gè)概率最大的自然狀態(tài)進(jìn)行決策，而不考慮其他自然狀態(tài)，然后從各方案在該自然狀態(tài)下的收益值中選擇一個(gè)最大值，該值對(duì)應(yīng)的決策方案即為應(yīng)選方案。,（2）最大期望收益決策準(zhǔn)則 首先計(jì)算各方案的期望收益值，然后從中選擇期望收益值最大的方案為

48、應(yīng)選方案。,（3）最小機(jī)會(huì)損失決策準(zhǔn)則 首先將收益矩陣或損失矩陣變換為機(jī)會(huì)損失矩陣。然后決策者從各方案的期望損失值選取較小者，它對(duì)應(yīng)的方案即為應(yīng)選方案。 機(jī)會(huì)損失：當(dāng)某一事件發(fā)生后，由于決策者沒(méi)有選用收益最大的方案而形成的損失值。,最大期望收益值與最小機(jī)會(huì)損失決策準(zhǔn)則的決策結(jié)果應(yīng)該是完全一致的。,鏈接：不確定型決策,,第一步：畫決策樹第二步：計(jì)算各自然狀態(tài)節(jié)點(diǎn)的期望值第三步：進(jìn)行方案選優(yōu)單級(jí)決策：例：

49、 試用決策樹法進(jìn)行方案選擇。,（2）計(jì)算方案的期望收益值E2＝（40＊0.8–10 ＊0.2) ＊5 –100=50E3＝（20＊0.8+10 ＊0.2) ＊5 –30=60（3）方案選擇 由于改造原有生產(chǎn)線的收益高于建新生產(chǎn)線，所以選擇改造原有生產(chǎn)線。,,思考課后作業(yè)——多級(jí)決策樹例3：某工廠為生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，制定三個(gè)基建方案。一是新建車間生產(chǎn)；二是改建原有車間進(jìn)行生產(chǎn)；三是先改建，生產(chǎn)3

50、年后當(dāng)產(chǎn)品銷路好時(shí)再進(jìn)行擴(kuò)建。新建和改建車間所需投資分別是300萬(wàn)元和140萬(wàn)元，若要在改建的基礎(chǔ)上擴(kuò)建車間，還需要追加投資140萬(wàn)元，產(chǎn)品生產(chǎn)期定為10年。根據(jù)以往同類產(chǎn)品統(tǒng)計(jì)資料及市場(chǎng)預(yù)測(cè)，10年中的前3年產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，如果前三年銷路好，則后7年銷路好的的概率可以提高到0.9；若前3年銷路差，則后7年銷路肯定也差。通過(guò)計(jì)算，不同狀態(tài)下各方案的每年損益值見(jiàn)表3-6所示。試分析采用哪種方案使該工廠在回收基建投資后能獲得最大的

51、期望收益值。,表3-6,,,,新建車間A1,改建車間A2,改建后擴(kuò)建A3,100,40,100,-30,40,10,-30,銷路好0.7,銷路差0.3,,狀態(tài)及概率,,損益值,,方案,（2）計(jì)算各節(jié)點(diǎn)的損益值（期望收益=期望收入-投入） 第一步：對(duì)于機(jī)會(huì)節(jié)點(diǎn)1即新建車間，由于 后七年的期望收入=0.7*E（4）+0.3*E（5） E（4）=0.9*100*7+0.1*（-30）*7=609（萬(wàn)元） E（5）=1.0

52、*（-30）*7=-210 （萬(wàn)元） 前三年的期望收入=0.7*100*3+0.3*（-30）*3=183（萬(wàn)元） 所以E（1）=183+0.7*609+0.3*（-210）-300=246.3 （萬(wàn)元） 第二步：同理，對(duì)于節(jié)點(diǎn)2即改建車間后七年的 E（6）=0.9*40*7+0.1*10*7=259 E（7）=1.0*10*7=70 （萬(wàn)元）,前三年的期望收入=0.7*40*

53、3+0.3*10*3=93所以， E（2）= 93 +0.7*259+0.3*70-140=155.3 （萬(wàn)元）對(duì)于節(jié)點(diǎn)3即改建后擴(kuò)建，與上述兩者相比有所不同，方案3是分階段投入和分階段決策。計(jì)算時(shí)應(yīng)該在前三年和后七年的期望收入中分別減去投入。當(dāng)前三年銷路好時(shí)，如果不進(jìn)行擴(kuò)建，實(shí)際上與方案2無(wú)異。再比較E（10）與 E（11）的大小，無(wú)疑應(yīng)該選擇擴(kuò)建。因此 E（10）=0.9*100*7+0.1*（-30）*7-140=4

54、69 E（11）=40*0.9+10*0.1*7=259由于E（10）? E（11），所以選擇E（10），即應(yīng)該擴(kuò)建。則 E（8）= E（10） 計(jì)算節(jié)點(diǎn)9，則 E（9）=1.0*10*7=70 而前三年的期望收入與第二種方案的相同為93萬(wàn)元，這里先減去改建的投入：93-140=-47（萬(wàn)元）。所以，E（3）= 0.7*40*3+0.3*10*3-140+0.7*469+0.3*70=302.3,（3）通過(guò)比

55、較各損益值選擇方案。 顯然方案3為優(yōu)。,3、不確定型決策 不確定型決策是指決策者對(duì)決策環(huán)境情況基本不了解，只能根據(jù)自己的主觀傾向進(jìn)行決策。 根據(jù)決策者的主觀態(tài)度不同，可以分為5種準(zhǔn)則： 悲觀主義準(zhǔn)則 樂(lè)觀主義準(zhǔn)則 等可能性準(zhǔn)則 折衷主義準(zhǔn)則 最小機(jī)會(huì)損失準(zhǔn)則,例：某企業(yè)生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，有三種可能的生產(chǎn)方案：大批生產(chǎn)、中批生產(chǎn)、小批生產(chǎn)，市場(chǎng)的需求狀

56、況也有三種可能：高度需要、中度需要，低度需要。表3-7顯示三種生產(chǎn)方案在三種市場(chǎng)需求下的估計(jì)獲利或虧損的數(shù)額。試進(jìn)行決策分析。,,所以，選擇小批生產(chǎn)方案,（1）悲觀主義準(zhǔn)則（小中取大法max min） 具體算法是：先計(jì)算各方案的最差的后果，然后從各方案最差的后果中選取最好的后果，該最好的后果對(duì)應(yīng)的決策方案即是應(yīng)選方案。,（ 2 ）樂(lè)觀主義準(zhǔn)則（max max大中取大) 該準(zhǔn)則的具體計(jì)算方法是：先計(jì)算各方案的最好的后果，然

57、后從這些最好后果當(dāng)中選擇最好的，其所對(duì)應(yīng)的決策方案即為應(yīng)選方案。,所以，選擇大批生產(chǎn)方案,（3）等可能性準(zhǔn)則 該準(zhǔn)則認(rèn)為各方案發(fā)生的概率是一樣的，計(jì)算方法就和前面所學(xué)過(guò)的風(fēng)險(xiǎn)性決策方法是一樣的。先計(jì)算各方案的期望收益值，然后從各方案的期望收益值中選擇最大的，其所對(duì)應(yīng)的決策方案即為應(yīng)選方案。,所以，選擇中批生產(chǎn)方案。,其中，173.3=500*（1/3）+100* （1/3）+（-80）* （1/3）,（4）折衷主義準(zhǔn)則（hurw

58、icz) 具體計(jì)算方法是，先要求決策者根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和歷史數(shù)據(jù)確定一個(gè)樂(lè)觀系數(shù)a，然后用下式計(jì)算折衷收益值，然后選取最大的折衷收益值所對(duì)應(yīng)的決策方案。 折衷收益值=a*最大收益值+（1-a）*最小收益值,a=0.5,所以，選擇大批生產(chǎn)方案,（5）最小機(jī)會(huì)損失準(zhǔn)則（最小最大后悔值法） 計(jì)算方法：首先將收益矩陣或損失矩陣變換為機(jī)會(huì)損失矩陣，即計(jì)算每種方案在不同狀態(tài)下的機(jī)會(huì)損失值，然后選擇每種方案的最大機(jī)會(huì)損失值，然后從最大機(jī)會(huì)損

59、失值中選取最小的，對(duì)應(yīng)的方案就是應(yīng)選方案。,所對(duì)應(yīng)的機(jī)會(huì)損失值（后悔值）見(jiàn)下表：,從上表中可以看出，各種方案最大的損失值為180、200、400。所以選擇其中損失值最小的方案即大批生產(chǎn)方案。,思考：不確定型決策的五種方法各有什么利弊？,,悲觀主義準(zhǔn)則——穩(wěn)妥但容易趨于保守樂(lè)觀主義準(zhǔn)則——激進(jìn)但承擔(dān)巨大風(fēng)險(xiǎn)等可能性準(zhǔn)則——較為平和，在各個(gè)自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率大致相等時(shí)，不失為一種理性的選擇。折衷主義準(zhǔn)則——可以通過(guò)修改折衷系數(shù)來(lái)滿足

60、不同決策主體的需要，但折衷系數(shù)過(guò)大則無(wú)異于樂(lè)觀主義，過(guò)小則等同于悲觀主義準(zhǔn)則。最小機(jī)會(huì)損失準(zhǔn)則——悲觀主義準(zhǔn)則另外一種表達(dá)方式。,五種方法的比較,下一章,作業(yè)：,某投資機(jī)構(gòu)現(xiàn)有一筆資金可以使用，目前已經(jīng)策劃了三種投資方案，各種方案在不同的市場(chǎng)狀態(tài)下的收益各不相同，見(jiàn)下表。試用五種不確定性決策方法進(jìn)行決策。,單位：萬(wàn)元,解：1、悲觀主義準(zhǔn)則 各方案中最差的后果都是在市場(chǎng)疲軟之時(shí)，選這時(shí)收益較大的方案即購(gòu)買國(guó)債。 2、樂(lè)觀

61、主義準(zhǔn)則 各方案中最好的后果都是在市場(chǎng)興隆之時(shí)，選這時(shí)收益較大的方案即購(gòu)買股票。 3、等可能性準(zhǔn)則 分別計(jì)算三種方案在三種可能狀態(tài)下的期望收益，選收益較大的方案。 E（債）=40 E（基）=128/3=42.67 E（股）=（150+50-90）/3=36.67 所以，選擇購(gòu)買基金。,4、折衷主義準(zhǔn)則 這個(gè)方法的關(guān)鍵在于確定合適的樂(lè)觀系數(shù)a。如果認(rèn)為最好的結(jié)果和最差的結(jié)果出現(xiàn)的可

62、能性相同時(shí)，可以選擇a=0.5，如果認(rèn)為好的結(jié)果出現(xiàn)的可能大時(shí)則選擇a的值大一些。當(dāng)然，確定樂(lè)觀系數(shù)的大小往往與決策者的性格、作風(fēng)有較大關(guān)系。建議：使用這種方法對(duì)大型的、影響深遠(yuǎn)的決策項(xiàng)目進(jìn)行決策，適宜采用較小的樂(lè)觀系數(shù)。在這個(gè)題中我們以a=0.4為例來(lái)計(jì)算。買國(guó)債的折衷收益值=40買基金的折衷收益值=68*0.4+19*0.6=38.6買股票的折衷收益值=150*0.4+（-90）*0.6=6因此，應(yīng)選擇購(gòu)買國(guó)債。,5

63、、最小機(jī)會(huì)損失準(zhǔn)則先計(jì)算各方案的后悔值，見(jiàn)下表。,可見(jiàn)，在三種自然狀態(tài)下，三種方案的最大后悔值分別為110、82、130。應(yīng)選擇三者中最小值所對(duì)應(yīng)的方案。 所以應(yīng)該買指數(shù)基金。,第三部分、控制,現(xiàn)代控制概念設(shè)想了一個(gè)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)不僅提供了企業(yè)整體曾經(jīng)發(fā)生事件的歷史記錄，而且指出了該事件發(fā)生的原因，同時(shí)提供了有關(guān)數(shù)據(jù)，使執(zhí)行總裁和部門經(jīng)理們一旦發(fā)現(xiàn)他們處于錯(cuò)誤軌跡時(shí)，能夠采取糾偏措施。該系統(tǒng)能夠也使管理者們能夠確定企業(yè)在成本、

64、市場(chǎng)以及所有方面的動(dòng)向，從而為企業(yè)將來(lái)的活動(dòng)提供了指導(dǎo)。 ——Ernest Dale,,控制的基本概念控制過(guò)程控制方法簡(jiǎn)介,,案例 哈勃望遠(yuǎn)鏡的研制 經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)15年的精心準(zhǔn)備，耗資超過(guò)15億美元的哈勃（Hubble）太空望遠(yuǎn)鏡最后在1990年4月發(fā)射升空。但是，美國(guó)國(guó)家航天管理局（NASA）仍然發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達(dá)94.5英寸的主鏡片的中心過(guò)于平坦，導(dǎo)致成像

65、模糊。因此望遠(yuǎn)鏡對(duì)遙遠(yuǎn)的星體無(wú)法像預(yù)期的那樣清晰地聚焦，結(jié)果造成一半以上的實(shí)驗(yàn)和許多觀察項(xiàng)目無(wú)法進(jìn)行。,,其原因是，鏡片的生產(chǎn)商Perkings-Elmer公司，使用了一個(gè)有缺陷的光學(xué)模板來(lái)生產(chǎn)如此精密的鏡片，但是沒(méi)有人發(fā)現(xiàn)這個(gè)錯(cuò)誤。 具有諷刺意義的是，與許多NASA項(xiàng)目所不同的是，這次并沒(méi)有時(shí)間上的壓力，而是有足夠充足的時(shí)間來(lái)發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡上的錯(cuò)誤。 NASA中負(fù)責(zé)哈勃項(xiàng)目的官員，對(duì)望遠(yuǎn)鏡制造過(guò)程中的細(xì)節(jié)根本就不關(guān)

66、心。事后航天管理局中一個(gè)由6人組成的調(diào)查委員會(huì)的負(fù)責(zé)人說(shuō)：“至少有3次有明顯的證據(jù)說(shuō)明問(wèn)題的存在，但這3次機(jī)會(huì)都失去了?！?,哈勃望遠(yuǎn)鏡的例子說(shuō)明了什么？ 一件事情，無(wú)論計(jì)劃做得多么完善，如果沒(méi)有令人滿意的控制系統(tǒng)，在實(shí)施過(guò)程中仍然會(huì)出問(wèn)題。因此，對(duì)于有效的管理，必須考慮到設(shè)計(jì)良好的控制系統(tǒng)。,第一節(jié)、控制的基本概念,一、控制的涵義 控制就是監(jiān)視各項(xiàng)活動(dòng)以保證它們按組織計(jì)劃進(jìn)行并糾正各種重要偏差的過(guò)

67、程。檢驗(yàn)：各項(xiàng)工作是否按預(yù)定計(jì)劃進(jìn)行 計(jì)劃的正確性和合理性；調(diào)節(jié)：在計(jì)劃的執(zhí)行過(guò)程中，對(duì)原計(jì)劃進(jìn)行 修改，并調(diào)整整個(gè)管理過(guò)程,,控制和計(jì)劃是密不可分的。一個(gè)有效的控制系統(tǒng)可以保證各項(xiàng)活動(dòng)朝著達(dá)到組織目標(biāo)的方向進(jìn)行。控制系統(tǒng)越是完善，組織的目標(biāo)就越容易實(shí)現(xiàn)。 組織控制的目的是給管理者提供一個(gè)能夠激勵(lì)下屬朝著實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)方向努力的手段，并給管理者提供有關(guān)組織及其成員如何適當(dāng)完成任務(wù)的具體反饋。,,二、

68、控制的類型 按控制的時(shí)點(diǎn)分前饋控制：又叫預(yù)先控制、事前控制，是在工作正式開始前對(duì)工作中可能產(chǎn)生的偏差進(jìn)行預(yù)測(cè)和估計(jì)并采取防范措施，將可能的偏差消除于產(chǎn)生之前。同期控制：在工作進(jìn)行中所施與的控制 反饋控制：在工作結(jié)束或行為發(fā)生之后進(jìn)行的 控制,,控制循環(huán)示意圖,第二節(jié)、控制過(guò)程,控制過(guò)程的基本工作可分為四個(gè)階段： 建立控制標(biāo)準(zhǔn) 衡量實(shí)際績(jī)效 采取糾正措施,,一、建立控制標(biāo)準(zhǔn) 所謂標(biāo)準(zhǔn)即是一種作為模式或