人力資源第八章薪酬管理

1、1,課程導(dǎo)入： 選擇工作的困惑？ 故事情境：張軍是2006屆畢業(yè)生，有A、B、C三家公司準(zhǔn)備錄用他，其中A公司是臺資企業(yè)，半年試用期薪酬1300圓，半年后轉(zhuǎn)正，可以享受三金等保險(xiǎn)福利，工作表現(xiàn)好可以得到300園\月獎(jiǎng)金；B公司是國有改制企業(yè)，月薪1200園，沒有試用期，享受三金，同時(shí)可能有機(jī)會(huì)獲得其他原國有企業(yè)所有的福利；C公司是民營企業(yè)，月薪2500園，半年轉(zhuǎn)正后有三金。張軍對選擇哪家公司猶豫不定。只從

2、經(jīng)濟(jì)角度考慮，你建議張軍去哪一家公司，或你會(huì)選擇哪一家公司？如果不單從經(jīng)濟(jì)角度考慮，你選擇哪家公司？,2,薪酬管理教學(xué)目的：是什么-----薪酬的基本知識和相關(guān)理論？為什么-----薪酬的重要性及其管理的意義？怎樣做-----薪酬制度與體系設(shè)計(jì)、方法和技術(shù)？未來如何---現(xiàn)代薪酬理念與發(fā)展趨勢及特點(diǎn),3,薪酬管理,薪酬管理基礎(chǔ)工資福利薪酬體系設(shè)計(jì)現(xiàn)代薪酬理念和特點(diǎn),4,薪酬管理,薪酬管理基礎(chǔ),概念重要性 相關(guān)理論

3、,5,一:什么是薪酬？,組織對員工為組織所做的貢獻(xiàn)——包括他們實(shí)現(xiàn)的績效、付出的時(shí)間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗(yàn)、與創(chuàng)造所付給的相應(yīng)的回報(bào)或答謝。,6,薪酬其實(shí)就是……,工資（基本工資、底薪）獎(jiǎng)金（與業(yè)績有關(guān)）津貼與補(bǔ)貼福利,7,薪酬的四種基本構(gòu)成(一般意義),工資：勞動(dòng)的價(jià)格, ---“吃的飽”問題獎(jiǎng)金：對職工超額勞動(dòng)的報(bào)酬,---“干得好”問題津貼與補(bǔ)貼：對職工在特殊勞動(dòng)條件、工作環(huán)境中的額外勞動(dòng)消耗和生活費(fèi)用的額外支出的補(bǔ)償。通常

4、把與工作相聯(lián)系的補(bǔ)償稱為津貼，把與生活相聯(lián)系的補(bǔ)償稱為補(bǔ)貼。福利：對職工生活的照顧----“留的住”的問題,8,經(jīng)濟(jì)薪酬結(jié)構(gòu),薪酬體系,,,工資（含績效工資）,福利,持股,,基薪津貼獎(jiǎng)金,,法定福利統(tǒng)一福利專項(xiàng)福利,,增予股業(yè)績股期權(quán)股,,初級員工,,中層管理者,,高 層 管 理 者,9,薪酬還是——？,身份地位業(yè)績能力前景,金錢以外，薪酬還代表著——,10,什么是薪酬？,,薪酬,經(jīng)濟(jì)性薪酬,非經(jīng)濟(jì)性薪酬,固定工

5、資月度獎(jiǎng)金年度獎(jiǎng)金現(xiàn)金補(bǔ)貼保險(xiǎn)福利帶薪休假利潤分享持股 ``````,工作認(rèn)可挑戰(zhàn)性工作工作環(huán)境工作氛圍發(fā)展、晉升機(jī)會(huì)能力提高職業(yè)安全``````,,,,,,,11,,,,高薪 分紅獎(jiǎng)金福利（金錢的報(bào)酬）,,進(jìn)修的機(jī)會(huì)升級的機(jī)會(huì)（成長的機(jī)會(huì)）,（內(nèi)在的滿足）有趣性挑戰(zhàn)性創(chuàng)造性社會(huì)關(guān)系,,主管的肯定同事的肯定社會(huì)的

6、肯定（肯定與贊賞）,員 工 的 期 望,12,勞資雙方高度關(guān)注！,13,二、薪酬管理對組織的重要性,薪酬發(fā)展的趨勢－對企業(yè)競爭力人才的競爭成為無硝煙的競爭：短期報(bào)酬—體現(xiàn)現(xiàn)實(shí)激勵(lì) 長期報(bào)酬—留住人才人工成本的絕對值不斷上升薪酬水平已成為企業(yè)競爭力的標(biāo)桿：對外—吸引人

7、 對內(nèi)—留住人,14,具有激勵(lì)作用的管理手段－－企業(yè)管理的意義,,目標(biāo)管理行為校正員工參與：參與式管理、質(zhì)量圈、員工持股計(jì)劃浮動(dòng)工資：計(jì)件工資、利潤分成方案技能工資方案：靈活福利：股票期權(quán),,,,15,薪酬管理,,目的：保證薪酬在勞動(dòng)力市場上具有競爭性，吸引優(yōu)秀人才對員工的貢獻(xiàn)給予相應(yīng)的回報(bào)，激勵(lì)保留員工

8、通過薪酬機(jī)制，將短、中、長期經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合，促進(jìn)公司與員工結(jié)成利益共同體關(guān)系,16,三、薪酬管理相關(guān)聯(lián)的主要激勵(lì)理論,人力資本理論需求層次理論亞當(dāng)斯的公平理論佛隆姆的期望理論赫茨伯格的雙因素理論,,17,1、人力資本理論,20世紀(jì)50、60年代初，美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨、貝克爾創(chuàng)建主要觀點(diǎn).資本分兩種：物質(zhì)和人力資本人力資本對現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)大于物質(zhì)成本人力資本是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展最重要的決定性要素舉例：“人力資本”的薪酬

9、的趨勢,18,2.馬斯洛的需要層次理論,代表作：《人的動(dòng)機(jī)理論》(1943)、《動(dòng)機(jī)和人》(1954)(1)把人的基本需要?dú)w納為五個(gè)層次：,,,19,3.赫茨伯格的“雙因素理論”,代表作：《工作的激勵(lì)因素》(1959)、《工作與人性》(1966)(1)導(dǎo)致工作滿意感的因素與導(dǎo)致工作不滿意感的因素是彼此獨(dú)立而不同的。,保健因素不具備或強(qiáng)度太低，容易導(dǎo)致員工不滿意，但即使充分具備、強(qiáng)度很高也很難使員工感到滿意。,20,激勵(lì)因素具備后，可

10、使員工感到滿意，但員工感到不滿時(shí)卻很少是因?yàn)槿鄙龠@些因素。,3.赫茨伯格的“雙因素理論”,成就贊賞工作本身責(zé)任進(jìn)步,員工滿意容易導(dǎo)致,工作內(nèi)容工作本身,激勵(lì)因素,21,雙因素理論的應(yīng)用,一、職務(wù)豐富化垂直方向擴(kuò)大職務(wù)范圍，豐富工作內(nèi)容，為員工提供精神滿足和成長的機(jī)會(huì)，用調(diào)整激勵(lì)因素的方法來激勵(lì)員工。二、職務(wù)擴(kuò)大化水平方向擴(kuò)大職務(wù)范圍，使工作在結(jié)構(gòu)上擴(kuò)大了。,,22,4.亞當(dāng)斯的“公平理論”,由美國心理學(xué)家斯戴西

11、3;亞當(dāng)斯（Stacy Adams）于1956年提出，又稱為社會(huì)比較理論，其目的是研究在社會(huì)比較中個(gè)人所作出的貢獻(xiàn)與他所得到的報(bào)酬之間如何平衡的問題，研究報(bào)酬的公平性對人們工作積極性的影響。公平理論認(rèn)為，當(dāng)一個(gè)人作出了成績并取得報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對量。 （O／I）A （O／I）B,,23,基于亞當(dāng)斯公平理論的激勵(lì)對策,貫徹效益優(yōu)先兼顧公平、按

12、勞分配、多勞多得、獎(jiǎng)勤罰懶，建立公平公正的人力資源政策和制度在公司/單位推行職位分析，確定每一職位的職責(zé)、職權(quán)，再進(jìn)行職位評價(jià)，根據(jù)職位評價(jià)的結(jié)果建立薪酬管理制度。加強(qiáng)教育培訓(xùn)，讓員工正確客觀地評價(jià)自己與他人的“投入”與“收入”的比例。,24,激勵(lì)力量= f(效價(jià)X期望值）,效 價(jià)：個(gè)體對他所從事的工作或所要達(dá)到的目標(biāo)的估價(jià)。期望值：個(gè)體根據(jù)以前的經(jīng)驗(yàn)判斷一定行為能導(dǎo)致某種結(jié) 果和滿足需要的可能性（概率）。,個(gè)人

13、努力,個(gè)人成績,組織獎(jiǎng)勵(lì),個(gè)人需要,,,,反饋,5.佛隆姆的期望理論,25,基于佛隆姆期望理論的激勵(lì)對策,提高員工的期望水平，解決員工個(gè)人努力與工作成績的關(guān)系，應(yīng)幫助員工建立可以達(dá)到的目標(biāo)。提高效價(jià)水平，解決對員工的獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系。提高關(guān)聯(lián)性（工作績效與所得報(bào)酬之間關(guān)系）的認(rèn)識，解決員工的工作成績與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系。,26,第二節(jié)、工 資 制 度,27,1、工資的定義----國際勞工組織,不論名稱或計(jì)算方式如

14、何，由一位雇主對一位受雇者，為其已提供和將要提供的工作和勞動(dòng)，可以貨幣結(jié)算并由共同協(xié)議或國家法律或法規(guī)或條例予以確定，而憑書面或口頭雇傭合同支付的報(bào)酬或收入。,28,工資特點(diǎn),工資特點(diǎn),,,,,,,雙方約定,多種名稱,,多種方式,雇傭關(guān)系,工作/服務(wù),貨幣結(jié)算,29,,,,管理原則,,,,,,,內(nèi)外公平,勞資互惠,支付效率,能力開發(fā),有限激勵(lì),層次需要,30,工資與勞動(dòng)效率之間的關(guān)系,,,工資,勞動(dòng)效率,,,,31,2、影響工資的內(nèi)在因

15、素,內(nèi)在因素,勞動(dòng)付出大小,特殊行業(yè)工種,年齡工資長短,職位價(jià)值大小,技術(shù)訓(xùn)練水平,工作的時(shí)間性,福利待遇水平,工作的危險(xiǎn)性,,,,,,,,,32,3、影響工資的外在因素,外在因素,生活費(fèi)用水平,當(dāng)?shù)厣盍?xí)慣,工會(huì)力量對比,企業(yè)承受能力,市場工資水平,市場供需情況,產(chǎn)品需求彈性,潛在可替代物,,,,,,,,,33,4、工資管理的基本流程,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略,薪酬政策,,,,工資制度工資體系工資結(jié)構(gòu)工資支付,,,工資水平工

16、資定位絕對水平相對水平,,工資調(diào)整工資策略調(diào)整依據(jù)調(diào)整技術(shù),,工資評估企業(yè)效益團(tuán)隊(duì)士氣人工成本,,工資管理的基本流程,34,5、工資制度的核心內(nèi)容,工資制度,,工資體系工資結(jié)構(gòu)工資支付,35,5.1 工資制度的核心內(nèi)容—決定因素,工資體系,,生活費(fèi)年資能力職務(wù)業(yè)績,工資體系的決定要素,36,工資體系 的類型,,年資型,職務(wù)型,職能型,偏重于生活費(fèi)和年資符合收入的心理預(yù)期，可防止過度競爭

17、脫離了工資的本源概念，容易產(chǎn)生人浮于事,,,,偏重于執(zhí)行職務(wù)的差別同工同酬，職務(wù)差別與工資等級對等，容易 產(chǎn)生 激勵(lì)。易產(chǎn)生職務(wù)封頂現(xiàn)象，內(nèi)部變革阻力大。,偏重于執(zhí)行職務(wù)能力的差別克服了年資型人浮于事的和職務(wù)型晉升封頂?shù)娜觞c(diǎn)。能力的考核是間接的，能力之間的差別界限模糊。,5.2工資制度的核心內(nèi)容-體系類型,37,5.3工資結(jié)構(gòu)分析,工 資 結(jié) 構(gòu),,基 薪,津 貼,獎(jiǎng) 金,性 質(zhì),決 定 因 素,特點(diǎn),保險(xiǎn)性,補(bǔ)償

18、性,激勵(lì)性,個(gè)人價(jià)值職位價(jià)值,體力消耗費(fèi)用消耗,個(gè)人業(yè)績企業(yè)業(yè)績,基本組成，具有剛性等級差別，計(jì)算基數(shù),個(gè)人價(jià)值職位價(jià)值,因崗而易，靈活性強(qiáng)無法攀比，可以變動(dòng),業(yè)績掛鉤，彈性最大后發(fā)性 、 勞模激勵(lì),38,5.4工資制度的核心內(nèi)容—支付,工資支付的基本內(nèi)容,,支付原則,正常項(xiàng)目,異常項(xiàng)目,,定時(shí)支付：按約定的固定時(shí)間發(fā)放貨幣支付：以現(xiàn)金的形式支付清單支付：工資項(xiàng)目的名細(xì),入職定級、試用期、見習(xí)期、年度加薪內(nèi)部轉(zhuǎn)

19、職、晉升提級、離職結(jié)算、降級處理,事假、探親價(jià)、病假、喪事假婚假、年休假、產(chǎn)假、工傷假公假、加班、遲到早退,39,5.5工資水平設(shè)定,,,,工資水平線,工資水平,,相對性,,動(dòng)態(tài)性,企業(yè)期望,員工期望,均衡工資水平的特點(diǎn)：,40,均衡工資的確定方法,對內(nèi)：考慮內(nèi)部相關(guān)性崗位價(jià)值評估法離職率評估法對外：考慮外部市場環(huán)境,41,6．工資調(diào)整技巧,42,如何進(jìn)行年度工資調(diào)整,如何進(jìn)行薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查目的：了解市場的薪酬?duì)顩r保持

20、企業(yè)的競爭優(yōu)勢制定政策參考確定人工成本標(biāo)準(zhǔn)確定職位起薪基點(diǎn)勞資雙方溝通的依據(jù),43,如何進(jìn)行年度工資調(diào)整,年度工資調(diào)整的依據(jù)市場工資率當(dāng)?shù)厣钯M(fèi)用企業(yè)的承受力工資指導(dǎo)性意見,44,,薪酬調(diào)查的過程,選擇調(diào)查對象,爭取對象合作,確定代表職位,現(xiàn)場調(diào)查報(bào)告,設(shè)計(jì)調(diào)查表格,統(tǒng)計(jì)分析資料,收集調(diào)查資料,審查調(diào)查資料,薪酬調(diào)查,,,,,,,,,45,年度工資調(diào)整策略,,領(lǐng)導(dǎo)策略,相同策略,跟隨策略,46,年度工資調(diào)整技術(shù),定額法：

21、每人加一定額度。定率法：每人增加一個(gè)百分比。定額加定率：加一定額度再加一個(gè)百分比。區(qū)別對象（定額加定率）：將人員分類調(diào)整。調(diào)整額可以有選擇的加在基薪、津貼、獎(jiǎng)金之上。,47,年度工資調(diào)整技術(shù),加薪策略：一步到位分步實(shí)施絕對額增加：A、B兩人，原為1000元和2000元，現(xiàn)達(dá) 均到3000元 。相對額增加：A、 B兩人，原為1000元和2000元，現(xiàn)分別達(dá)到2000元和3000元。,48,,年度工

22、資調(diào)整技術(shù),減薪策略新人新辦法，老人老辦法薪資不變，加大工作強(qiáng)度和工作責(zé)任維持現(xiàn)收入不變，在一定時(shí)期內(nèi)不增加硬性調(diào)整：承諾恢復(fù)條件不要一刀切,49,薪酬管理,第三節(jié) 福利,50,福 利,HP公司：舉辦野餐會(huì)，邀請職工家屬參加。在某些分公司所在地附近買一塊地皮，可以野餐、垂釣、游泳或者滑雪。在跨國大公司中，過去的50年中，工資增加了40倍，而福利增加了500倍。,51,1、福利的重要性,吸引優(yōu)秀員工。提高員工的士氣

23、。降低流動(dòng)率。激勵(lì)員工。凝聚員工。更好地利用金錢。,52,2、影響福利的因素,高層管理者的經(jīng)營理念。政府的政策法規(guī)。工資的控制。醫(yī)療費(fèi)的激劇增加。競爭性。工會(huì)的壓力。,53,3、福利的類型,3.1公共福利是指法律規(guī)定的一些福利項(xiàng)目。醫(yī)療保險(xiǎn)。 失業(yè)保險(xiǎn)。養(yǎng)老保險(xiǎn)。傷殘保險(xiǎn)。,54,福利的類型,3.2個(gè)別福利企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展需要和員工的需要選擇提供:養(yǎng)老金（退休金）儲(chǔ)蓄（互助會(huì)）辭退金

24、住房津貼交通費(fèi)工作午餐海外津貼人壽保險(xiǎn),55,4. 福利的目標(biāo),必須符合企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)；滿足員工的需求；符合企業(yè)的報(bào)酬政策；要考慮到員工眼前需要和長遠(yuǎn)需要；能激勵(lì)大部分員工；企業(yè)能擔(dān)負(fù)得起；符合政府法規(guī)政策。,56,福利的實(shí)施,在福利實(shí)施中應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：根據(jù)目標(biāo)去實(shí)施；預(yù)算要落實(shí)；按照各個(gè)福利項(xiàng)目的計(jì)劃有步驟地實(shí)施；有一定的靈活性；防止漏洞產(chǎn)生；定時(shí)檢查實(shí)施情況。,57,薪酬管理---第四

25、節(jié),股票期權(quán),58,高層管理人員的期權(quán)激勵(lì)（ESO）,激勵(lì)對象為主要經(jīng)營者，原則上是董事長、總經(jīng)理；此計(jì)劃為針對最高管理者的激勵(lì)約束機(jī)制受激勵(lì)者購買股權(quán)或期權(quán)，但是任期內(nèi)不上市，不交割任期屆滿后，經(jīng)考核經(jīng)營業(yè)績達(dá)到契約標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，所擁有的股票期權(quán)可以按評估后的凈資產(chǎn)變現(xiàn)例如：某總經(jīng)理的年薪制薪酬為：年薪＝基薪收入＋風(fēng)險(xiǎn)收入＋年功收入＋特別年薪獎(jiǎng)勵(lì)，其中風(fēng)險(xiǎn)收入的７０％轉(zhuǎn)化為股票期權(quán),59,什么是股票期權(quán),股票期權(quán)是指企業(yè)向主要經(jīng)營者提

26、供的一種在一定期限內(nèi)按照某一既定價(jià)格購買的一定數(shù)量本公司股份的權(quán)利。,60,什么是股票期權(quán),某公司1999年1月1日推出股票期權(quán)計(jì)劃：允許本公司總經(jīng)理或副總經(jīng)理在今后10年中的任何時(shí)候均可按1999年1月1日的股票市場價(jià)格5元/股購買20萬股本公司股份。6年后，即2005年1月1日，由于經(jīng)營有方，公司股票由當(dāng)初5元/股漲到50元/股，此時(shí)，總經(jīng)理可按1999年1月1日的5元/股購進(jìn)，再按2005年1月1日50元/股的價(jià)格出售，獲利90

27、0萬元。如果預(yù)計(jì)經(jīng)營狀況良好，股票可進(jìn)一步升值，他也可以暫時(shí)不出售，等到更高價(jià)格再轉(zhuǎn)讓。,61,什么是股票期權(quán),在股票期權(quán)計(jì)劃中，包含受益人、有效期、行權(quán)價(jià)和購買額等幾個(gè)基本要素。西方國家的有效期一般定為7——10年或10年以上；我國企業(yè)往往在5年左右。行權(quán)價(jià)，即期權(quán)受益人購買股份的價(jià)格，一般為凈資產(chǎn)價(jià)或股票發(fā)行時(shí)的原始價(jià)。購買額是指期權(quán)受益人根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小，期權(quán)的數(shù)量也不盡相同，一般占總股本的1%—5% 為宜。,62,股票期

28、權(quán)的流行,《財(cái)富》雜志1996年評出的全球企業(yè)500強(qiáng)中，89%的公司已在其高級管理人員中實(shí)行了這種制度。同時(shí)，股票期權(quán)數(shù)量在公司總股本中所占比例也在逐年上升，總體達(dá)到10%，有些計(jì)算機(jī)公司則高達(dá)16%。,63,委托—代理理論,Micheal Jensen，Willam.H· Meekling(1976):《企業(yè)理論：管理行為、代理成本及其所有權(quán)結(jié)構(gòu)》其實(shí)質(zhì)是一種契約。但：

29、 ——目標(biāo)不一致 ——信息不對稱,64,股票期權(quán)的經(jīng)濟(jì)學(xué)背景,委托-代理關(guān)系使股票期權(quán)激勵(lì)成為現(xiàn)實(shí)選擇——固有利益沖突——長期激勵(lì)措施——減少代理費(fèi)用——提高公司績效,65,66,67,68,上海埃通公司：2001,1. 延期支付有效期8年。2. 8年后一次性行權(quán)。3. 行權(quán)價(jià)為股票面值。4. 授予期權(quán)附加條件為行權(quán)有效期內(nèi)必須全部通過分紅資金完

30、成其全部股票期權(quán)的行權(quán)。,69,股票期權(quán)的基本模式選擇,發(fā)行新股預(yù)留回購入留存股票帳戶大股東出讓,70,股票期權(quán)特點(diǎn),權(quán)利，而非“義務(wù)”購買價(jià)格是一種優(yōu)惠價(jià)或鎖定價(jià)與預(yù)期的股票升值掛鉤在一定期限之后才能行權(quán),71,股票期權(quán)的激勵(lì)效果,協(xié)調(diào)企業(yè)所有者和經(jīng)營者之間的矛盾能充分發(fā)揮經(jīng)營者才能有利于招募和挽留人才節(jié)約現(xiàn)金,72,股票期權(quán)的激勵(lì)效果,柏利和明斯： 對于股權(quán)分散的公司，管理人員擁有少量的股權(quán)將會(huì)激勵(lì)他們追求

31、自己的利益。 而隨著管理人員股權(quán)份額的增加，他們的利益將會(huì)與廣大股東趨于一致，其偏離利益最大化的傾向就會(huì)減輕。,73,股票期權(quán)的激勵(lì)效果,莫克、肖萊弗與維斯尼： 董事股權(quán)在0～5%這一范圍，其比例上升時(shí)公司資產(chǎn)市值增長；但超過5%的范圍，公司資產(chǎn)市值與董事股權(quán)是負(fù)相關(guān)。,74,股票期權(quán)的適用范圍,高速成長性企業(yè)。效益高速增長企業(yè)。高科技企業(yè)。,75,關(guān)于薪酬的最新進(jìn)展,管理層收購（Management Buy-Ou

32、t，MBO）,76,管理層收購,經(jīng)理層通過貸款或自籌資金買下公司或公司的大部分股權(quán)，從而對公司有絕對的控制能力。,77,第五節(jié): 薪酬體系設(shè)計(jì),78,公平性競爭性激勵(lì)性經(jīng)濟(jì)性合法性,薪酬體系設(shè)計(jì)的原則,79,薪酬管理流程圖,制定本企業(yè)的薪酬原則與戰(zhàn)略,工作分析,工作評價(jià),厘定薪酬結(jié)構(gòu),市場薪酬調(diào)查,確定薪酬水平,薪酬評估與控制,,,,,,,80,薪資調(diào)查職位評價(jià)建立工資評級使用工資曲線調(diào)整工資率,工資率確定的五步驟

33、,81,,,,,,,,,,,,,,市場定位確定,,根據(jù)市場趨勢職位特點(diǎn)確定,,,,,,,,員工能力、績效表現(xiàn)、經(jīng)驗(yàn)等確定,RMB,1級,2級,3級,4級,,,,,職位等級,,晉升幅度（一般10-20%）,,,如何制定薪資等級體系,82,薪酬體系設(shè)計(jì),,3P-M,,,,,職位（POSITION）,工作績效表現(xiàn)（PERFORMANCE）,人（PEOPLE）,市場（MARKET）,83,該崗位所需能力該崗位被考核人所

34、需水平現(xiàn)有水平產(chǎn)品知識 4 4市場知識 4 2財(cái)務(wù)知識 3 1決策能力 5 5談判技能 5 5變革管理 5 2授權(quán)能力 5 5帶隊(duì)伍能力 5 2計(jì)劃組織能力 5 2,能力評估,84,職位評估,,85,確定工資等級,,,薪點(diǎn)數(shù),工資等級,,,,,,580,

35、520,,第9級,人力資源部副經(jīng)理：556,86,分配公式,工資收入=薪點(diǎn)數(shù)?點(diǎn)值?車間掛率?工段掛率?班組掛率?個(gè)人掛率+其它收入（中夜班費(fèi)、交通費(fèi)等）車間（工段、班組、個(gè)人）掛率=某一車間當(dāng)月考核得分（工段、班組、個(gè)人）/本部門所有車間當(dāng)月考核得分的平均值（工段、班組、個(gè)人）,工資制度-薪點(diǎn)工資制,87,薪點(diǎn)工資制的特點(diǎn),工資分配直接與企業(yè)效益和職工個(gè)人的崗位掛鉤客觀地反映職工的勞動(dòng)差別可促進(jìn)職工學(xué)習(xí)技術(shù)，一專多能，勇挑重?fù)?dān)

36、通過量化考核，對職工形成壓力和動(dòng)力把各類津貼和獎(jiǎng)金納入職工的薪點(diǎn)數(shù)中，逐步做到了收入工資化，便于管理,88,在崗位勞動(dòng)評價(jià)上，用點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值來確定職工的工資。點(diǎn)值與公司和專業(yè)廠、部門效益實(shí)績掛鉤，通過量化考核確定職工實(shí)際勞動(dòng)報(bào)酬。,含義,工資標(biāo)準(zhǔn)用薪點(diǎn)數(shù)表示點(diǎn)值取決于經(jīng)濟(jì)效益,特點(diǎn),工資制度-薪點(diǎn)工資制,89,工資制度——提成工資制,企業(yè)贏余部分在企業(yè)和職工之間按不同比例分成。多用于飲食服務(wù)業(yè)、銷售人員三要素是：確定適當(dāng)?shù)?/p>

37、提成指標(biāo)；確定恰當(dāng)?shù)奶岢煞绞?；確定合理的提成比例。,90,職工的工資額由企業(yè)根據(jù)操作的技術(shù)復(fù)雜熟練程度與員工當(dāng)面協(xié)商確定，其工資額的高低取決于勞務(wù)市場的供求狀況和企業(yè)經(jīng)營狀況。當(dāng)某一工種或人員緊缺或企業(yè)經(jīng)營狀況較好時(shí)，工資額就上升，反之就下降。企業(yè)和員工都必須對工資收入嚴(yán)格保密，不得向他人泄露。,,工資制度-談判工資制,91,工資制度-談判工資制,企業(yè)對生產(chǎn)需要的專業(yè)技術(shù)水平高的員工愿意支付較高的報(bào)酬。如果企業(yè)不需要該等

38、級的專業(yè)技術(shù)的員工，就可能降級使用或支付較低的報(bào)酬。如果員工對所得的工資不滿，可以與企業(yè)協(xié)商調(diào)整。如果雙方都同意，可以履行新的工資額。員工可以因工資額不符合本人要求而另謀職業(yè)，企業(yè)也可以因無法滿足員工的愿望而另行錄用其他員工。,92,減少攀比和矛盾。工資是由企業(yè)和員工共同商定，雙方都可以接受，一般都比較滿意，有利于調(diào)動(dòng)職工的積極性。工資水平隨著企業(yè)經(jīng)營狀況和勞務(wù)市場供求狀況而升降，促使員工轉(zhuǎn)向緊缺的工種，保持各類人員之間的合理的比