能力計劃-運營與物流管理研究中心

1、,第07章 能力計劃主講：季建華教授,運營管理(Operations Management),,(一）定義(Definition) 企業(yè)所輸入的資源(Resources)在一定時間內(nèi)，并在先進合理的技術(shù)組織條件(Advanced and Proper Technique and Organization Conditions)下，所能生產(chǎn)的一定種類產(chǎn)品的最大數(shù)量,生產(chǎn)能力的概念(Definition of Pr

2、oduction Capacity),（二）能力單位(Unit of Capacity)具體產(chǎn)品(Specific Products)生產(chǎn)能力的投入資源單位 反映不出技術(shù)與管理的作用銷售額單位,生產(chǎn)能力的概念(Definition of Production Capacity),與其有關因素：1、要被生產(chǎn)的產(chǎn)品(Items to be produced)2、所輸入的一定數(shù)量的資源(Input Resources)

3、數(shù)量(Amount)及其比例(Proportion)、有效性(Efficiency) 登機口與候機廳 3、先進合理的技術(shù)組織條件(Advanced and Proper Technique and Organization Conditions) 工作效率4、一定的時間(Time Range),生產(chǎn)能力的概念(Definition of Production Capacity),生產(chǎn)能力的概念(Definition of Prod

4、uction Capacity),(三)最佳運行水平(Optimized Operating Level) 生產(chǎn)系統(tǒng)（Production System)所設計的能力水平，即當平均成本(Average Cost)達到最低時的輸出產(chǎn)量(Output Volume)。,生產(chǎn)能力的概念(Definition of Production Capacity),生產(chǎn)能力的概念(Definition of Production Ca

5、pacity),(四)能力利用(Capacity Utilization)能力利用率(Capacity Utilization Rate) = 計劃生產(chǎn)能力(Planned Production Capacity)/設計能力(Designed Capacity) 由于市場需求和管理水平等方面原因的限制，能力利用不一定馬上可以達到設計能力水平,生產(chǎn)能力的概念(Definition of Production Capaci

6、ty),效率= 實際產(chǎn)出（Actual Output)/計劃生產(chǎn)能力(Planned Production Capacity)衡量在預期生產(chǎn)能力條件下，實際產(chǎn)出的情況,生產(chǎn)能力的概念(Definition of Production Capacity),實際生產(chǎn)能力到底是多少呢 ？,影響產(chǎn)出的原因不清楚,最高能力與持久能力 最高能力持續(xù)時間短 服務業(yè)的最高能力,生產(chǎn)能力的概念(Definition of Pro

7、duction Capacity),O.E.E(Overall Equipment Efficiency) O.E.E=質(zhì)量合格率 設備效率 工人工作效率 設： 質(zhì)量合格率 90% 設備效率 85% 工人工作效率 85% O.E.E= 90% X 85% X 85% = 72%,生產(chǎn)能力的概念(Definition

8、 of Production Capacity),O.E.E與生產(chǎn)能力 一個月有效工作時間576小時，一個月工作計劃10，000個零件，每個加工時間2.38分鐘，總的加工時間為397小時 因此，剩余能力為576-397=179 小時 而事實上，實際用去時間為397/72%=560小時,生產(chǎn)能力的概念(Definition of Production Capacity),怎么提高生產(chǎn)能力呢

9、 ？,(五)規(guī)模經(jīng)濟與經(jīng)驗曲線(Scale of Economy and Experience or Learning Curve) 1、規(guī)模經(jīng)濟(Scale of Economy)1) 定義：擴大生產(chǎn)規(guī)模形成的投資費用 （Investment Cost)相對的節(jié)約和成本的下降,生產(chǎn)能力的概念(Definition of Production Capacity),2) 生產(chǎn)運行中規(guī)模經(jīng)濟的應用a.規(guī)模↑—產(chǎn)量↑—單位產(chǎn)品分攤

10、的固定費用(Fixed Cost)↓—成本↓ b. 增大生產(chǎn)批量(Production Lot Size)，減少設備調(diào)整時間(Setup Time)和費用 c. 提高勞力和設備的專業(yè)化程度(Specialization Level)，降低成本d.生產(chǎn)規(guī)模的擴大，使累計產(chǎn)量有較快的提高，從而增強經(jīng)驗曲線(Learning Curve)效應,生產(chǎn)能力的概念(Definition of Production Capacity

11、),3) 反規(guī)模經(jīng)濟效應（規(guī)模不經(jīng)濟）(Scale of Diseconomy)規(guī)模經(jīng)濟只是在某種范圍內(nèi)有效，超過特定范圍后，管理趨于復雜，分工不易協(xié)調(diào)，效率降低，成本上升。美聯(lián)儲等機構(gòu)的研究人員提出“銀行擴張到（資產(chǎn)額）規(guī)模不大不小的1億美元之后，進一步擴張就沒有成本優(yōu)勢了?！泵绹鹑谘芯颗c教育機構(gòu)的“金融市場中心”發(fā)現(xiàn)集中貸款給單一地區(qū)的銀行比到處擴張獲利要高一倍,生產(chǎn)能力的概念(Definition of Productio

12、n Capacity),規(guī)模擴大有其增加經(jīng)濟效益的一面，但也有其不利之處，即反規(guī)模經(jīng)濟效應(Scale of Diseconomy)，主要表現(xiàn)：a. 規(guī)模擴大意味生產(chǎn)更集中于一處，增加原料、成品以及運輸費用b. 規(guī)?！鷻C構(gòu)龐大↑→需要更多協(xié)調(diào)c. 經(jīng)營風險(Business Risk)隨之擴大d. 為使生產(chǎn)連續(xù)進行，必須刺激需求，往往需對產(chǎn)品折價(Discount),生產(chǎn)能力的概念(Definition of Producti

13、on Capacity),麥當勞決議放慢擴張速度,始辦于1948年的麥當勞已在全球121個國家開設了2.9萬家連鎖經(jīng)營店,平均每17小時開辦1家分店。麥當勞的顧客滿意度直線下降。在2003年的顧客滿意度調(diào)查中，一直位居榜首的麥當勞跌到了競爭對手Wenday’s和Burger King之后。,反規(guī)模經(jīng)濟效應(Scale of Diseconomy),,,,,,,產(chǎn)品,平均,成本,產(chǎn)量,,最佳運,行水平,,n,個產(chǎn)品,的工廠,,2,n,個

14、產(chǎn)品,的工廠,,3,n,個產(chǎn)品,的工廠,,4,n,個產(chǎn)品,的工廠,生產(chǎn)能力的概念(Definition of Production Capacity),2、經(jīng)驗曲線(Learning Curve)隨著一個企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品或從事某種業(yè)務的累計數(shù)量的增加，經(jīng)驗不斷地積累，其生產(chǎn)成本不斷地下降，呈現(xiàn)出某種下降的規(guī)律。產(chǎn)品的經(jīng)驗效應(Learning Effect) ：累計產(chǎn)量每增大一倍，生產(chǎn)這種產(chǎn)品的直接成本將下降到一個固定的百分率

15、從經(jīng)驗曲線因素考慮，影響單位成本的因素為：累計產(chǎn)量(Accumulative Output)和曲線斜率,生產(chǎn)能力的概念(Definition of Production Capacity),對降低成本的潛力具有最大影響因素：行業(yè)經(jīng)驗效應(Learning Effect in the Industry)市場需求量的增長速度(Rate of Market Demand Increase),生產(chǎn)能力的概念(Definition of Pr

16、oduction Capacity),經(jīng)驗曲線,,單位產(chǎn)品直接成本,品,,累計產(chǎn)量,,,,,,,,,,40,,30,,20,,10,,25,,50,,75,,100,,(10,100),,(20,87.5),,,,生產(chǎn)能力的概念(Definition of Production Capacity),3、規(guī)模經(jīng)濟與經(jīng)驗曲線的結(jié)合(Combination of Scale of Economy and Learning Curve) 企業(yè)

17、經(jīng)常綜合采用這兩種策略： 擴大規(guī)?！?guī)模效益→降低成本，低價格→需求增大→ 進一步增加產(chǎn)量 → 進一步降低價格→需求↑要成功結(jié)合這兩者，需滿足以下條件: a. 產(chǎn)品滿足用戶需要 b. 市場有足夠的需求量,生產(chǎn)能力的概念(Definition of Production Capacity),(六) 能力聚焦(Capacity Focus)生產(chǎn)能力聚焦在某幾個有限的目標時,往往可以工作得更好能力聚焦的概念可以通過

18、廠中廠的構(gòu)架來運作(PWPs, Plants Within Plants)一個能力聚焦的企業(yè)(Capacity Focused Company)，可以有若干個PWP，每一個PWPs，將相關設備、工序和人員聚焦配置和管理，生產(chǎn)針對特殊細分市場(Specially Segmented Market)的相對窄的產(chǎn)品組合 針對不同地域生產(chǎn)特定品位的產(chǎn)品 及時生產(chǎn)及時服務具有較大的優(yōu)勢,生產(chǎn)能力的概念(Defin

19、ition of Production Capacity),與工藝專業(yè)化(Process-Oriented Specialization)和對象專業(yè)化(Product-Oriented Specialization)不同由美國著名生產(chǎn)作業(yè)管理專家威克漢·斯金納(Wickham Skinner)提出，所基于的理論：簡單性(Simplicity)、重復性(Repetition))、經(jīng)驗曲線(Learning Curve)效應,生

20、產(chǎn)能力的概念(Definition of Production Capacity),能力計劃(Capacity Planning),能力計劃除了在時間上有所區(qū)別外，不同層次管理者，關心層面不同企業(yè)生產(chǎn)副總經(jīng)理：總體能力(Total capacity) 、投資(Investment)工廠經(jīng)理：以最優(yōu)方式滿足預期需求(Optimized ways to meet expected need) ，涉及庫存、勞力等一線生產(chǎn)主管：設備(

21、facilities)與人力資源(human resource)的結(jié)合，如何完成每天工作量,(一) 能力計劃的時間類別(Time Horizons for Capacity Planning)1、長期能力計劃(Long-range capacity planning)一年以上：廠房、設備等，高層領導的批準與參與2、中期能力計劃(Intermediate-range capacity planning)月度或季度、招聘、解聘

22、、新工具、小設備、外協(xié)等3、短期能力計劃(Short-range capacity planning)短于1個月的計劃、日程計劃或周計劃、加班、人員調(diào)動等,能力計劃(Capacity Planning),(二) 產(chǎn)能平衡問題(Balance Between Production and Capacity)1、維持系統(tǒng)平衡(Maintaining System Balance)對系統(tǒng)平衡(System Balance)的傳統(tǒng)理

23、解各階段能力相等(每一階段可完成的產(chǎn)品數(shù)量相等),能力計劃(Capacity Planning),這種理想狀態(tài)不可能，原因：1) 每一階段的最佳運作水平(Optimized Operating Level)不同2) 市場對產(chǎn)品需求經(jīng)常變化，此時沒有必要從頭到尾調(diào)整，而應使用速度最快，損失最小的調(diào)整方法3) 生產(chǎn)過程(Production Process)動態(tài)，本身會發(fā)生一些變化（質(zhì)量、設備、運輸?shù)龋蛊胶庥媱澅黄茐?，出現(xiàn)不平衡

24、,能力計劃(Capacity Planning),市場需求↓,安全庫存,能力計劃(Capacity Planning),用以下方法維護系統(tǒng)平衡： 解決不平衡的方法很多，主要針對瓶頸資源的管理a.增加瓶頸階段的能力（加班、租用設備、外協(xié)等）(Increasing capacity on bottleneck)b. 在瓶頸前設置緩沖庫存(Placing buffer inventory before bottleneck),能

25、力計劃(Capacity Planning),2、產(chǎn)能平衡的三種選擇方式：需求的增長或變動是連續(xù)的，而生產(chǎn)能力(Production Capacity)由于技術(shù)和經(jīng)濟上的原因必須分階段增加，形成產(chǎn)能平衡需求的矛盾。解決這種矛盾有三種選擇：,能力計劃(Capacity Planning),產(chǎn)能平衡的三種選擇方式,（Capacity Lead）,能力計劃(Capacity Planning),能力計劃(Capacity Planning

26、),（Average Capacity）,能力計劃(Capacity Planning),a.能力超前(Capacity Lead). 保證需求的滿足，形成間歇的過剩產(chǎn)能: 為預期的需求增長作準備，對未預期到的需求增長作出迅速反應b.預期將發(fā)生的產(chǎn)能過剩和產(chǎn)能不足的時段大體上是相同的(Average Capacity)c.保證產(chǎn)能充分利用的策略(Capacity Lag) 產(chǎn)能的負緩沖(Negative Cap

27、acity Buffer)：寧愿承擔失去銷售機會的風險，而不承擔因產(chǎn)能過剩而形成的投資增加、利潤下降的危險,能力計劃(Capacity Planning),能力緩沖的決策(Decision on Capacity Buffer),r=(Cs—Cx)/Cs其中：r，緩沖系數(shù)(Buffer Factor)Cs，當產(chǎn)能不足時每一能力單位的年機會成本(Annual Opportunity Cost)Cx，當產(chǎn)能過剩時每一能力單位發(fā)生的年費

28、用(Annual Cost)r>0.5 正緩沖；r<0.5負緩沖擴大生產(chǎn)能力對企業(yè)有很大吸引力，經(jīng)濟、競爭與管理的原因,能力計劃(Capacity Planning),3、生產(chǎn)能力的增加頻率(Capacity Increase Frequency)以A方式為例1) 能力增長頻率過快，所涉及到的費用2) 能力增長頻率過慢，所涉及到的費用,能力計劃(Capacity Planning),4、能力的外部來源(Exte

29、rnal Sources of Capacity)外協(xié)(Outsourcing)能力共享： 航班 美國的“時間共享制造” 滬上推出“分時度假房產(chǎn)業(yè)” ，美麗華度假村別墅權(quán)卡公開向上海發(fā)行，使用權(quán)限每年分別為30天，20天，18天及15天 新農(nóng)村分時

30、度假村虛擬公司(Virtual Company)：流動變化的組織邊界，專業(yè)化管理知識，低資本投資，柔性和速度,能力計劃(Capacity Planning),NetJets 公司簡介,顧客評價： 方便無憂 旅行時間短 超值可靠的服務,成功的原因？,,,,客戶自購專機優(yōu)點：如避免排長隊簽票、安檢；個性化服務；缺點：成本高,,,,,商務艙或頭等艙優(yōu)點：成本低缺點：排隊簽票；轉(zhuǎn)機換機等不便,,NetJet

31、s 能力共享案例,實現(xiàn)能力共享,NetJets 能力共享案例,點對點直飛，無需轉(zhuǎn)機,實現(xiàn)能力共享后 實現(xiàn)顧客價值,旅行時間大大縮短,便捷的預定服務,個性化的機艙服務,美國70%的商業(yè)航空公司航班飛往30個機場，Netjets 5500 ?？奎c 方便客戶 安全威脅下降,普通商業(yè)航班10.5小時，Netjets直飛：5.2小時,提前四小時通知否則包租,食物、飲料,4、能力的外部來源(External Sources of Cap

32、acity)外協(xié)(Outsourcing)能力共享： 虛擬公司(Virtual Company)：流動變化的組織邊界，專業(yè)化管理知識，低資本投資，柔性和速度意大利北部有一些由小公司組成的為大汽車公司服務的網(wǎng)絡合作開發(fā)生產(chǎn)如機器人手臂等高科產(chǎn)品，一旦某一產(chǎn)品計劃結(jié)束，關系馬上解散服裝業(yè)IT企業(yè) 軟件 硬件 印刷電路板 塑料外殼,能力計劃(Capacity Planning),業(yè)余生產(chǎn)者與自我服務 IT時代的

33、自我生產(chǎn)方式：生產(chǎn)者與消費者的界限變得模糊生產(chǎn)機制 生產(chǎn)者的特點 業(yè)余愛好者相互交流成為最廉價的生產(chǎn)方式,能力計劃(Capacity Planning),,維基百科全書網(wǎng)站,2001年1月，Jimmy Wales開始編輯一部網(wǎng)上大百科全書 用wiki軟件（夏威夷語意為快捷）開始這一創(chuàng)舉 所有人可以免費編輯、刪除或添加網(wǎng)站上的內(nèi)容 內(nèi)容極度豐富，具有更大的時效性 抗破壞性強，諸如“基地組織”這類的高敏

34、感度條目被破壞后平均修復的時間不到4分鐘,中文版維基百科網(wǎng)站,ebay的自我服務模式,ebay采用了自我服務模式建立了網(wǎng)上產(chǎn)品目錄——賣家創(chuàng)建自己的產(chǎn)品列表，自己處理包裝和郵遞,ebay成了全世界最大的零售商，每天的成交額超過1億美元（與沃爾瑪持平），但是拿薪水的員工卻很少，因此人均創(chuàng)收額是500萬美元，幾乎是沃爾瑪?shù)?0倍。,(三) 確定能力計劃的方法(The Method of Determine Capacity )根據(jù)預測做計

35、劃預測每條產(chǎn)品線上各種產(chǎn)品組的需求量，產(chǎn)品組針對能力分組，宜粗不宜細(Forecasting)計算滿足預測量所需的設備數(shù)及工人數(shù)(Calculating)對計劃期內(nèi)的勞力及設備作出規(guī)劃(Planning),能力計劃(Capacity Planning),例：某食品公司生產(chǎn)兩種牌子的食品：A、B，每一種食品都采用瓶裝和袋裝兩種形式，現(xiàn)在管理部門要作出后5年的設備、勞力需求計劃1) 對后5年每種牌子的市場需求量預測如下：

36、 單位：千,,,,,,,,,,,,,能力計劃(Capacity Planning),2) 計算滿足預測需要的工人數(shù)及設備數(shù),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,能力計劃(Capacity Planning),計

37、算：第一年需要的設備數(shù)及工人數(shù),瓶裝食品：第一年共需(60+75)×1000=135,000設備：135,000÷150,000=0.9(臺)工人：2×0.9=1.8 袋裝食品： 設備: (100+200)×1000÷250,000=1.2 工人：3×1.2=3.6... ...,能力計劃(Capacity

38、Planning),,,,,后5年的工人，設備需要數(shù),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,能力計劃(Capacity Planning),能力計劃(Capacity Planning),決策樹做能力計劃 教材P93頁,各方案成本數(shù)據(jù),能力計劃(Capacity Planning),決策樹做能力計劃 教材P93頁,

39、不考慮時間價值下各方案的預期收益值,決策樹做能力計劃 教材P93頁,能力計劃(Capacity Planning),,能力計劃(Capacity Planning),決策樹做能力計劃 教材P93頁,預期收益（新建）=0.7×130+0.3×30=100（百萬元）預期收益（擴建）=0.7×120+0.3×40=96 （百萬元）預期收益（不擴建）=0.7×130+0.

40、3×0=84（百萬元） 對以上預期收益進行分析，可以看出，如果不考慮資金的時間價值，成田物流公司應選擇新建配送中心。,全球化進程,歐洲開始,美國,日本,亞洲邊緣,大陸沿海,,,,,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級,制造基地,應用研發(fā),基礎研發(fā),創(chuàng)意/服務,全球化的進程也是地區(qū)全球化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)層級升級的過程。,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級,現(xiàn)在全球化產(chǎn)業(yè)體系有五個層級大陸沿海是全球制造基地亞洲邊緣是應用技術(shù)的研發(fā)基地，不是基礎科學的研發(fā)日本由于美國沒

41、有新的產(chǎn)業(yè)升級，世界對基礎技術(shù)的需求還在美國，日本的基礎技術(shù)得不到需求的拉動。所以目前日本找不到準確的定位，這也是日本經(jīng)濟十多年來一直蕭條的原因美國是基礎技術(shù)的研發(fā)基地，負責標準和核心技術(shù)的制定.如微軟和英特爾歐洲處在創(chuàng)意/服務的層級。創(chuàng)意就是體現(xiàn)個性，服務就是量身定做。生產(chǎn)的不再只是產(chǎn)品，生產(chǎn)是要創(chuàng)造更多的附加值,全球化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的進程和層級,日 本,歐 洲,亞洲邊緣,美 國,中國沿海,,,,,,時 間 發(fā) 展,,

42、工藝/服務,應用研發(fā)基地,基礎研發(fā),制造基地,,,,,,產(chǎn) 業(yè) 層 級,,,,,,,中國內(nèi)陸還是市場和資源的提供者，沒有完全納入全球化產(chǎn)業(yè)體系,服務的層級地位,服務的層級是建立在工業(yè)化和標準化的基礎上，但又超越了標準化。標準化是讓客戶適應產(chǎn)品；而服務是充分研究客戶的需求，然后利用工業(yè)化和標準化的手段提供適合客戶個性的產(chǎn)品。,通用和福特，靠規(guī)模來降低成本寶馬和奔馳，在設計和工藝上大量投入，雖然價格昂貴，但消費者認可勞斯萊斯把這種理念發(fā)

43、揮到極致美國車滿足“行”的需要，歐洲車更多追求個性化需求，靠精致來提高品位,層級間的差別,美國的經(jīng)濟增長方式，要消耗大量的能源和原料，這是美國經(jīng)濟富甲天下的前提。 美國不到世界5%的人口消耗了世界能源消耗量的25%。 單位GDP消耗的能源量美國要高于全球水平。 美國的IBM在服務上有卓越的成就，但微軟和英特爾卻還在進行能源消耗戰(zhàn)。,層級間的差別,歐洲已經(jīng)實現(xiàn)了經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變，靠提供服務來創(chuàng)造更多的附加值。

44、 工業(yè)化階段，機器的作用使1個人干10人的工作。但機器效率提高以后原來1個人的工作現(xiàn)在由10人承擔，但10人不重復同樣的事情，而是將產(chǎn)品做得更加細致，更加體現(xiàn)客戶的需求。這個產(chǎn)品，雖然資源消耗跟以前差不多，但附加價值卻是原來的100倍。,服務業(yè)的能力計劃(Capacity Planning in Service Industry),(一) 現(xiàn)代服務業(yè)的定義(Definition of Modern Service Industr

45、y )1） 定義 現(xiàn)代服務業(yè)是相對于傳統(tǒng)服務業(yè)而言，主要指依托電子信息等高新技術(shù)或現(xiàn)代經(jīng)營方式和組織形式發(fā)展起來的服務業(yè)，包括 新興服務業(yè) 如網(wǎng)絡服務、移動通訊、信息服務、現(xiàn)代物流等 對傳統(tǒng)服務業(yè)的技術(shù)改造和升級 如電信、金融、中介服務和房地產(chǎn)等,服務業(yè)的能力計劃(Capacity Planning in Service Industry),2） 分類 消費性服務業(yè) 批發(fā)零售、飯店餐飲等 生產(chǎn)性

46、服務業(yè) 介于二、三產(chǎn)業(yè)之間，又稱二·五產(chǎn)業(yè)，既是制造業(yè)的延伸，又是服務業(yè)的重要組成部分，如運輸倉儲、金融媒體、房地產(chǎn)、會計、審計、創(chuàng)意和產(chǎn)品設計、廣告、營銷、售后服務等 社會性服務業(yè) 面向社會整體提供各種公共品和社會公共服務的行業(yè)，如教育衛(wèi)生、科研、文化、體育、娛樂、公共管理、社會組織等,服務業(yè)的能力計劃(Capacity Planning in Service Industry),(二) 服務業(yè)與制造業(yè)的能力

47、計劃不同點(Capacity Planning in Service Versus Manufacturing)對時間、地點的依賴性更強，變動更大，能力的利用直接影響到服務質(zhì)量(Service Quality) 時間(Time) 不能儲存，必須在需要時“生產(chǎn)” 地點(Location) 必須靠近顧客(Be close to customers)，安排于服務的能力必須首先分配給顧客（要么從物理位置，要么通過

48、像電話那樣的通信媒介）,需求的不穩(wěn)定性(Volatility of Demand)比制造業(yè)更不穩(wěn)定1) 服務不能儲存，沒有緩沖劑(Buffer)2) 顧客直接與生產(chǎn)系統(tǒng)(Production System)相互作用 對每一位顧客所需的服務時間波動很大 3) 服務的需求量直接受到消費行為(Consuming Behavior) 的影響 消費行為的影響因素很多 能力在一天以內(nèi)會出現(xiàn)很多變化,服務業(yè)的能力計劃(Ca

49、pacity Planning in Service Industry),（三）服務業(yè)的外包（Outsourcing in Service Industry）商品的生產(chǎn)可獨立于生產(chǎn)地，但服務的生產(chǎn)與消費卻要在同一地方完成。服務業(yè)的業(yè)務能否外包？若服務業(yè)的業(yè)務可分解，可以數(shù)字化，那么就可能分解出可外包的業(yè)務,服務業(yè)的能力計劃(Capacity Planning in Service Industry),,餐廳業(yè)務 = 預訂 + 就

50、餐（就餐的生產(chǎn)與消費必須在同一地方完成） （預訂可以外包：飯店名稱、什么口味、價格等） 醫(yī)院的 CAT 掃描 = 病人掃描 + 讀片工作 （讀片工作可以外包：根據(jù)時差，美國醫(yī)院的CAT數(shù)字格式可以通過網(wǎng)絡外包給印度或澳大利亞的醫(yī)生）,1450 km高速網(wǎng)絡,麥當勞餐廳的訂餐外包,顧客給麥當勞打電話，不知道電話已被轉(zhuǎn)到科羅拉多州的呼叫中心成功關鍵是訂單與電子快照捆綁，提高準確率，加快服務速度呼叫中心將免下車服務（drive

51、-through）的取餐時間縮短到1分零5秒，而普通麥當勞餐廳是2分36秒呼叫中心將訂單差錯率從4%?2% 即使就餐區(qū)內(nèi)的顧客也不到柜臺點餐，而是手機訂餐，信用卡支付,,,科羅拉多州的呼叫中心,密蘇里州的麥當勞餐廳,,,,為顧客拍快照，同時將訂單顯示在屏幕上確認沒錯，再發(fā)送訂單和照片到密蘇里餐廳廚房,,顧客打電話下訂單,為顧客提供快餐,新聞媒體 以路透社為例，最基本工作是派駐記者去當?shù)厮鸭繒r每刻公布的公司收益變化和相關

52、商業(yè)信息（最基本的工作，關鍵是快），增值部分卻是接下來的5分鐘對該信息的評論。新聞發(fā)布 = 當?shù)匦畔⑺鸭?+ 評論 （當?shù)匦畔⑺鸭梢酝獍河《鹊淖饨鹋c工資是西方國家的1/5，因此相應的基本工作外包給印度，工作質(zhì)量沒有區(qū)別，降低了成本，又擴大了報道范圍）,服務業(yè)的能力計劃(Capacity Planning in Service Industry),(四) 能力利用與服務質(zhì)量(Capacity Utilization and Se

53、rvice Quality),,,,,,,,非服務區(qū),(,μ,<,λ,),,,,,臨界區(qū),服務區(qū),服務業(yè)的能力計劃(Capacity Planning in Service Industry),（五）服務業(yè)的能力計劃策略,服務業(yè)的能力計劃(Capacity Planning in Service Industry),工作班次安排需求預測,服務業(yè)的能力計劃(Capacity Planning in Service Industry

54、),,,轉(zhuǎn)化對工作人員的要求,服務業(yè)的能力計劃(Capacity Planning in Service Industry),計劃班次 Minimize?|Ri-Wi|其中Ri為i期間需要的服務人員數(shù)量 Wi為i期間分配的服務人員數(shù)量,服務業(yè)的能力計劃(Capacity Planning in Service Industry),計劃班次,服務業(yè)的能力計劃(Capacity Planning in Se

55、rvice Industry),案例,南京急救中心 2002年在南京發(fā)生了這樣一件事：一位青年由于胸膜炎急性發(fā)作,母親撥打急救中心電話，急救中心離該病人家距離1000米左右，但救護車在電話之后半小時才到達。由于耽誤了救護時間，病人在救護車到達之后已經(jīng)死亡。,案例,現(xiàn)在病人家屬起訴南京急救中心。但南京急救中心解釋：1）全南京急救中心共17輛車，17位司機，每天值班車5輛，司機連續(xù)工作24小時，之后休息2天；