主題一產業(yè)分析導論-東海大學

1、策略規(guī)劃模式與策略發(fā)展,許書銘東海大學企管系,產業(yè)結構分析的理論工具,SCP模式產業(yè)生命週期分析五力分析六力分析關鍵成功因素分析附加價值分析SWOT分析策略群組分析競爭定位分析,結構-行為-績效（SCP）模式,基本狀況,產業(yè)結構,市場行為,廠商績效,,,,公共政策,,,,,,,,,產業(yè)的演化—產業(yè)生命週期,,產業(yè)生命週期,萌芽期萌芽期(embryonic stage)產業(yè)是指剛起步的產業(yè)，這個階段的成長緩慢，因為購買

2、者對此產業(yè)並不熟悉，因為企業(yè)尚未獲得規(guī)模經濟效益，因此價格高，市場規(guī)模小因為尚未取得良好的經銷通路等。這個產業(yè)發(fā)展階段的進入障礙，是在取得關鍵技術，而不是成本經濟效益或顧客對品牌之忠誠。如果在此時所需的核心專業(yè)技能困難且很難取得，則進入障礙高，從事此行業(yè)的企業(yè)受到潛在競爭者的威脅較小。,產業(yè)生命週期,成長期一旦此產品需求開始發(fā)生，這個產業(yè)即迅速發(fā)展為成長(growth)產業(yè)。在成長的產業(yè)中，許多新的消費者進入這個市場，造成需求快速擴

3、張。消費者熟悉產品、價格因經驗及規(guī)模經濟效益而下降，以及經銷通路發(fā)達，產業(yè)會迅速成長。當產業(yè)進入成長時期，以控制技術知識作為進入障礙的重要性開始消失，因為此時進入障礙已降低，且少有企業(yè)已達到顯著顯著的規(guī)模經濟，或是產品差異化大到足夠保障其品牌忠誠度，因此，來自潛在競爭者的威脅在此時最高。在產業(yè)成長階段，競爭程度較低，由於需求的快速成長使得企業(yè)可以不用從競爭者手上奪取市場即能擴張營收及利潤。,產業(yè)生命週期,成熟期當產業(yè)進入成熟期，由

4、於既有業(yè)者的規(guī)模經濟已形成，新進入者不易競爭，因此進入障礙高，而潛在競爭者的威脅降低。在成熟期的產業(yè)，市場趨於完全飽和僅限於更換的需求。由於需求的減緩，企業(yè)為了維持市場佔有率，不得不降低了價格，其結果是價格戰(zhàn)。產業(yè)成熟後，能存活下來的企業(yè)都是擁有品牌忠誠度及低營運成本的企業(yè)，而這兩種因素都構成了顯著的進入障礙，新競爭者進入的興趣也逐漸消失了，使得大部分成熟期的產業(yè)多形成寡佔市場。,產業(yè)生命週期,衰退期在衰退階段，產業(yè)變成負成長，其原

5、因包括新技術興起、社會需求改變、受到來自國際的競爭。在衰退的產業(yè)中，企業(yè)間競爭的程度會增加，削價引發(fā)虧損或倒閉，亦可能引起併購或裁員。四種主要策略領導策略利基策略收割撤資,不同產品生命週期的策略選擇,Porter 五力分析模式,,五力分析的限制,忽略創(chuàng)新—僅考慮靜態(tài)的競爭現(xiàn)況靜態(tài)分析不適用動盪不均衡時期創(chuàng)新會形成產業(yè)的動盪不均衡期解凍(unfreezing)再塑造(reshaping)超競爭(hypercompeti

6、tive)持續(xù)性的創(chuàng)新使五力分析無法應用忽略企業(yè)間的差異性Rumelt:產業(yè)環(huán)境解釋10％的獲利率變異一般研究認為產業(yè)結構約可解釋20％的獲利差異,五力分析的延伸—第六力,Intel總裁 Grove(1996)提出：1.現(xiàn)存競爭者的影響力、活力、能力2.供應商的影響力、活力、能力3.客戶的影響力、活力、能力4.潛在競爭者的影響力、活力、能力5.產品或服務的替代方式(substitution)6.「協(xié)力業(yè)者」的力量。,

7、五力分析的延伸—第六力,互補者complements除了替代品，亦有互補的可能互補者係指與自身企業(yè)具有相互支援與互補關係的其他企業(yè)。互補者越多，產業(yè)潛在獲利越高互補者與產業(yè)內廠商關係越密切，產業(yè)潛在獲利越高在互補關係中，該公司的產品與另一家公司的產品互相配合使用，可得到更好的使用效果。互補者間的利益通?；ハ嘁恢拢部煞Q之為「協(xié)力夥伴」，彼此間產品相互支援，並擁有共同的利益新技術、新方法或新科技的出現(xiàn)，都可能改變互補者間的平

8、衡共生關係,關鍵成功因素分析,Aaker提出關鍵成功因素(Key Success Factors, KSF)的概念：需包含該產業(yè)之關鍵性成功因素需足以形成異質價值，而在市場形成差異性可承受環(huán)境變動與競爭者反擊之行動關鍵成功因素依產業(yè)不同而不同符合產業(yè)KSF的公司，才能在產業(yè)中持續(xù)生存,附加價值分析,附加價值：企業(yè)透過生產或製造而創(chuàng)造之價值企業(yè)從總生產值中減除由他企業(yè)購入耗用原材料及產品之價值的餘額，即企業(yè)產出之淨生產值

9、彼得、杜拉克( Peter F. Drucker )企業(yè)從出售的財貨和勞務所得的銷貨總額中減去由外面購入之原材料或服務等購入額之差。易言之，即企業(yè)所支付之勞力成本與報酬之總和,附加價值分析,經濟附加價值（EVA）由紐約SternStewart & Co.財務顧問公司於1991 年所發(fā)展出來的績效衡量指標，用以衡量公司營運的實際獲利情形，也就是衡量公司創(chuàng)造經濟價值能力的一種技術，藉以評估公司對資金使用的效率。結合了以前剩餘利

10、益(Residual Income)的概念以及現(xiàn)代公司財務的基本方針，特別是有關『所有的資金皆有其成本存在』，以及「賺取超過資金成本的盈餘，為股東創(chuàng)造價值」這兩個觀念。,附加價值分析,經濟附加價值（EVA）藉由EVA 來衡量公司在某一段時間內，經由獲利的增加、營運資金管理的改善或走有效的專案投資所創(chuàng)造出來的經濟價值EVA 是訂定資本預算決策的有效評量工具，它乃是針對不同的策略性或戰(zhàn)略性的決策選擇，分別評估其績效與衡量其潛在價值，以作

11、為公司決策者之參考越來越多的公司以EVA 為基礎，將企業(yè)內部有關管理者的升遷、薪酬、獎勵與股東價值 ( shareholder value ) 連結在一起,SWOT分析,SWOT:優(yōu)勢 Strengths劣勢 Weaknesses機會 Opportunities威脅 Threats企業(yè)內部條件的優(yōu)勢和劣勢，是否有利於在產業(yè)內競爭？企業(yè)外部條件的機會和威脅，探討產業(yè)未來情勢之演變。此一思維模式可幫助分析者針對此四個

12、面向加以考量、分析利弊得失，找出確切之問題所在，並設計對策加以因應,SWOT分析,Weihrich SWOT策略矩陣配對：,SWOT分析,SO策略使用強勢並利用機會，即為“Maxi-Maxi”原則投入資源加強優(yōu)勢能力、爭取機會（SO:Maxi-Maxi)策略：此種策略是最佳策略，企業(yè)內外環(huán)境能密切配合，企業(yè)能充分利用優(yōu)勢資源，取得利潤並擴充發(fā)展WO策略克服弱勢並利用機會，即為“Mini-Maxi”原則投入資源改善弱勢能力、爭取

13、機會（WO:Mini-Maxi)策略：此種策略是在企業(yè)利用外部機會，來克服本身的弱勢。,SWOT分析,ST策略使用強勢且避免威脅，即為“Maxi-Mini”原則投入資源加強優(yōu)勢能力、減低威脅（ST:Maxi-Mini)策略：此種策略是在企業(yè)面對威脅時，利用本身的強勢來克服威脅。WT策略減少弱勢並避免威脅，即為“Mini-Mini”原則 投入資源改善弱勢能力、減低威脅（WT:Mini-Mini)策略：此種策略是企業(yè)必須改善弱勢以

14、降低威脅，此種策略常是企業(yè)面臨困境時所使用，例如必須進行合併或縮減規(guī)模等,SWOT分析,SWOT分析程序 結合策略規(guī)劃程序：主要分析步驟步驟一：進行企業(yè)環(huán)境描述步驟二：確認影響企業(yè)的所有外部因素步驟三：預測與評估未來外部因素之變化步驟四：檢視企業(yè)內部之強勢與弱勢步驟五：利用SWOT分析架構研擬可行策略步驟六：進行策略選擇,策略群組分析,競爭定位分析,產品/市場擴張矩陣,競爭定位分析,波士頓顧問公司（Boston Consu

15、lting Group）於1970年提出BCG Matrix,策略選擇-BCG模式,BCG(Boston Consulting Group)所發(fā)展成長-佔有矩陣分析法1.定義策略事業(yè)單位（SBU）2.評估各SBU3.整合各SBU評估結果，發(fā)展整體與個別SBU之策略性目標,策略選擇-BCG模式,分析構面相對市場佔有率市場成長率四種策略地位明星產業(yè)問題兒童金牛產業(yè)看門狗,策略選擇-BCG模式,應用原則用於現(xiàn)金流量評估

16、將金牛的現(xiàn)金轉投入問題兒童與明星事業(yè)對問題兒童加以評估與確認弱勢問題兒童可能轉為看門狗，應放棄強勢問題兒童可能轉為明星，投入資金以資養(yǎng)成整個SBU組合應包括適當的金牛、明星與問題，綜合考慮各SBU的規(guī)劃與配置,策略選擇-BCG模式,應用限制模式過於簡單未考慮競爭因素強調市場佔有率可能忽略利基或差異化的重要性成長率不是產業(yè)吸引力的唯一因素市場佔有率與成本的關聯(lián)性被定位為金牛不一定淨現(xiàn)金流入,策略選擇-GE(Mckin

17、sey)矩陣,分析構面產業(yè)吸引力產業(yè)規(guī)模、市場成長性、週期性、競爭強度、技術變化競爭地位成本優(yōu)勢程度、產品品質、價格競爭力、運銷能力、創(chuàng)新能力、SBU市場佔有率,策略選擇-核心競爭力模式,不以個別SBU為策略訂定基礎重視公司整體的核心競爭力的運用結合資源槓桿與策略意圖分析構面核心競爭力的種類新能力、現(xiàn)有能力市場特性新市場、現(xiàn)有市場,策略選擇-核心競爭力模式,四種策略思考方向十年後第一為維護與擴大現(xiàn)有市場，我們需

18、要哪些新的核心競爭力？填空現(xiàn)有的能力能如何改善與運用，以增進目前的市場地位？白色地帶現(xiàn)有能力重新組合，可以創(chuàng)造哪些新的市場機會？機不可失因應未來市場的發(fā)展，應該培養(yǎng)哪些新的核心競爭力？,策略選擇-環(huán)境適應策略,依據環(huán)境的不確定程度，分為四種環(huán)境高度動態(tài)、中度動態(tài)、靜態(tài)、靜態(tài)/動態(tài)四種主要策略選擇前瞻者Prospector：創(chuàng)新、尋找機會、追求成長與彈性分析者Analyzer：適度創(chuàng)新、維持現(xiàn)有市場地位防禦者Defe

19、nder：保護市場地位、撤退、反應者Reactor：因應市場反應、擬定適當策略,技術特性分析與產業(yè)發(fā)展,技術的定義：Daft & Lengel (1986)技術是將投入轉換為組織性產出的知識、工具或技巧Robock & Simmonds (1983)除了前述的轉換外，還應加入據以運用及控制組織性產出的各項內、外在因素Kast & Rosenzweig (1997)認為技術次系統(tǒng)中應包含機器設備、電

20、腦、工具、佈置、程式、方法、程式、資訊處理等知識或技巧,技術特性分析與產業(yè)發(fā)展,Sharif (1988) 技術是特定投入資源轉化為所欲產出的所有主要活動，都可稱為技術，因此技術不僅包含轉換過程中所需使用的有形工具、設備，亦包含為有效使用這些工具、設備所必須具備的相關知識。技術是一種重要的策略性資產，因為技術可以改變產業(yè)結構與競爭優(yōu)勢，而形成競爭策略中的重要力量。,產業(yè)技術演進理論,技術進步的S-curve 以在技術上投入的經費、

21、參與研發(fā)工作的人數、出版品的數量來做衡量技術進步的指標。隨著時間的演進，技術演進可區(qū)分四階段：為技術發(fā)明或概念快速成長技術統(tǒng)合技術成熟技術環(huán)境的變化，影響產業(yè)發(fā)展產品的方式與資源分配的策略S-curve可說明技術之研發(fā)強度，及由舊有技術轉換為新技術的時機，並進一步解釋產業(yè)的演化。企業(yè)應利用S-curve進行核心技術轉換，並利用技術生命週期曲線的概念來協(xié)助企業(yè)了解產業(yè)環(huán)境在曲線上所處的位置，並探討如何應用R&D來縮

22、短本公司與其他公司間技術的差距與解決技術上的問題。,產業(yè)技術演進理論,技術成熟度 技術績效指標達到飽和的程度依技術成熟階段可分為萌芽期、成長期、成熟期與衰退期期四階段。技術成熟度可決定產業(yè)成熟度、科技政策與產品差異化的機會。技術的發(fā)展，開始主要是高度不確定及少數參與者之基本研究，經過高生產力之成長期而達到進展極小的成熟期，形成一生命週期。,產業(yè)技術演進理論,技術生命週期 依照技術滲透的狀況，亦即技術被應用於生產之普遍程度，將技

23、術分為六階段技術發(fā)展技術應用應用萌芽應用成長技術成熟技術衰退技術生命週期理論可作為技術發(fā)展的指引，探討在技術生命週期不同階段，產品發(fā)展與技術發(fā)展的關係，促使管理者建立技術組合來發(fā)展最合適企業(yè)的策略。,不同技術生命週期特徵,產業(yè)技術演進理論,Moore (1995) 技術採用生命週期,產業(yè)技術演進理論,Moore (1995) 技術採用生命週期兩個主要構面版圖衝擊：包含市場上的使用者，也包括所有的支援體系應用突破：

24、因技術的引進，造成使用者的角色改變，從而使投資報酬率相對提升。,產業(yè)技術演進理論,Moore (1995) 技術採用生命週期1.技術生命週期源起於左上角的方框，此時衝擊程度很高，但所帶來的利益卻不明顯。主要的理由是新技術的應用尚未落實，可稱為純科學研究的時代，技術狂熱者的興趣因而特別高昂。目前，大多數的超導體應用屬於此範圍內，有部分醫(yī)療儀器已進入下一階段的發(fā)展。 2.在右上角的方框中看到早期市場的興起。此時為數不多的高瞻遠矚者眼見新

25、技術可能帶來龐大的利益，因而挺身資助第一階段技術成果在應用領域突破。由於有相當高昂的代價和風險，這是造成市場出現(xiàn)鴻溝的主因。,產業(yè)技術演進理論,Moore (1995) 技術採用生命週期3.進入右下的方框，在這保齡球道市場階段，機敏的行銷可縮短公司通過鴻溝的時間。此時實用主義者不約而同地開始採用。由於這類顧客群蜂擁而入，產業(yè)標準於是成形，使版圖衝擊力道更低，但應用突破的現(xiàn)象則仍然明顯。以上便是龍捲風暴的運作情況。 4. 當龍捲風暴逐

26、漸褪色，保守派在衝擊力道被充分吸收之後，第一次開始進入市場。這時，應用突破也已因為時間的過去而成為標準步驟，整個市場已走向康莊大道，產品加值或加工的改良方案興起。,技術特性分析,可從研發(fā)密集度、技術生命週期、創(chuàng)新擴散模式等觀點，探討其技術的演進可從上游與下游技術關聯(lián)，與相關支援產業(yè)在國內發(fā)展的概況加以分析利用技術預測的觀點，探討未來技術的演進利用技術擴散的觀點，探討廠商採用技術的時機與軌跡,產品特性與市場發(fā)展,創(chuàng)新產品擴散模式B

27、ass模式修正後創(chuàng)新採用生命週期模式,創(chuàng)新產品擴散及其限制,創(chuàng)新擴散驅動因子相對優(yōu)勢(Relative Advantage) 相容性(Compatibility)複雜性(Complexity) 可試用性(Trialibility)可觀察性(Observability),Bass model,,Bass模型的內外部影響的採用者分配資料來源：Mahajan, V., Muller, E., ＆ Bass, F. M. (199

28、0),修正後的創(chuàng)新採用生命週期,跨越鴻溝(Moore, G. A.,2004),組織管理運作的議題,決定組織的營運範疇：組織疆界工作劃分與不同工作間整合：組織設計實際工作內容的調整：工作設計把適當的人放到適當的位置：人力規(guī)劃讓每個人發(fā)揮最大的功能：激勵、薪資、與生涯發(fā)展,組織設計的思考原理,工作應細分到何種程度? 分工工作分群與組合的依據為何? 部門化個人和團體應向誰負責? 指揮鍊管理者能有效管理幾個部屬?

29、 控制幅度決策權力應如何分配? 集權程度如何引導與規(guī)範員工行為? 正式化,影響組織結構設計的因素,策略（strategy ）組織規(guī)模（organization size ）技術（technology ）環(huán)境（environment ）,策略,◎組織結構是用以協(xié)助組織達成目標的方法◎組織目標來自於其策略 組織結構 組織策略 組織目標

30、◎結構隨策略而定，也隨策略的改變而改變。,策略與結構的配適,【策略】 【適合的結構】 創(chuàng)新 有機式：結構鬆散、 低度分工、 低度的正式化。低成本 機械式：控制嚴密、 分工細、 高 度的正式化與集權化。模仿 機械式＆有機式：

31、 兼顧鬆散與嚴密。對現(xiàn) 有活動採嚴密控制；對 新領域則採鬆散控制。,技術,技術是指將組織投入轉換為產出的過程大量生產、程序生產、小批量生產串連技術、媒介技術、密集技術技術與部門化技術與正式化技術與集權化,環(huán)境,組織之外，而對組織績效有所影響的機構或勢力包括支持者、客戶、競爭者、政府常設機構、公共

32、利益團體三個主要構面：能量(capacity) ：環(huán)境能支持組織成長的程度。發(fā)散性(volatility) ：環(huán)境的不穩(wěn)定或動態(tài)的程度。複雜性(complexity) ：環(huán)境中組成份子的異質性與集中度,環(huán)境不確定性,變動的本質,複雜：回饋作用使相關的兩件事產生關聯(lián)，產生進一步反應可能是線性或非線性的混亂因果關係不連續(xù)或不穩(wěn)定典範移轉對事件的理解、認知或思考的根本方式發(fā)生改變,『S曲線』,企業(yè)業(yè)務執(zhí)行方式面臨重大改變之

33、必然性不連續(xù)的「斷層」市場中發(fā)生創(chuàng)造性破壞發(fā)生的結果。,不連續(xù)性的歷史回顧,變革,放棄連續(xù)性的假設,增加創(chuàng)造性破壞的比例企業(yè)須控制目前現(xiàn)有的運作狀況企業(yè)須創(chuàng)造能增加創(chuàng)意、拋棄舊觀念的環(huán)境,阻礙企業(yè)創(chuàng)新之原因,企業(yè)文化枷鎖怕侵蝕主要產品線怕與重要客戶的通路管道有所衝突怕因策略性併購而造成獲利稀釋,一致性思考v.s相異性思考,一致性思考,相異性思考,思考基礎-秩序化、簡單化、例行化、責任明確化、清楚的評量系統(tǒng)化、可預測化-

34、如何用最快方式獲得解答-放手不管、因循一致性思考,不連續(xù)性的觀點焦點-使決策制定的環(huán)境擴大-關心問題本身-找對問題,結論：企業(yè)的文化枷鎖導因於心智模式產生的一致性思考，當文化枷鎖主掌了企業(yè)的決策大權，亦意味著企業(yè)未來命運就此注定。,如何從事相異性思考…,該怎樣設法及早提出適當的問題，以便用更巧妙的方式加以應對處理？建立豐富的資訊環(huán)境，刺激員工提出問題並透過篩選與激勵的方式加以管控給與充足的資源達成結果知道要評量的對象為何

35、尊重他人的能力與潛力對於無法達到水準以上的人讓他們卸下責任,行動慣性與僵化的心智模式,成功為失敗之母策略架構變成眼罩 資源僵固變成重擔流程變成例行作業(yè) 關係變成桎梏 價值變成僵化的教條 轉型承諾與企業(yè)變革,企業(yè)變革與再造的方式,有五種主要變革方式策略變革技術變革組織變革人員變革文化變革五種變革其實相互依賴，通常需要不同種類共同運作才能達成變革的目的,變革的程度,漸進的變革：持續(xù)改善對於經常執(zhí)行的各項企業(yè)功能

36、加以改善躍進的變革：標竿改善以產業(yè)中最佳企業(yè)的管理實務或流程為模仿的對象，以縮短彼此的差距革命性變革：流程改造對現(xiàn)有企業(yè)流程重新思考，重新再設計,企業(yè)變革的文化差異,日本的 「全員式改善主義」著重「改善」，改善的過程溫和，但需要每一個人的投入，投資雖小，但維護的心力不可少。美國的 「英雄式創(chuàng)新主義」強調「創(chuàng)新」，改變劇烈，且創(chuàng)新的行為多由少數優(yōu)秀分子發(fā)起，投資較大，無須太多維護工作，是一種再造的形式。臺灣經驗,變革的管理

37、與規(guī)劃,Lewin(1951)解凍改變再凍結變革難免遇到抗拒，此時應瞭解變革後可能影響的單位或成員比較支持與抗拒兩方面的力量從容易變革的地方開始排除可能的誤解或誇大,流程改造,定義根本的重新思考，徹底的翻新作業(yè)流程，以便在重要的關鍵指標如成本、品質、服務、速度各方面，獲得戲劇性的改善。核心思想根本的(fundamental)徹底的(radical)戲劇性的(dramatic)流程(processes),新的流

38、程觀點,整合性的工作流程由專案人員或小組，將不同的責任與步驟加以結合由員工下決定，增加自主權流程依實際情況自然成形，不侷限於過去習慣的步驟終結標準化、流程多樣化,新的流程觀點,超越組織原有的分界減少監(jiān)督與審核減少折衝與衝突提供單一窗口、單點接觸集權與分權並存,流程改造的原則,不刻意改造組織，而應從工作的本質著手工作者主導改造，而非委託專家重視價值的創(chuàng)造鼓勵實驗、容忍犯錯鼓勵內部創(chuàng)業(yè),學習性組織,意義透過個人與組

39、織的學習，而能對動盪的環(huán)境有創(chuàng)新的思考從整個系統(tǒng)或結構的觀點著手，擴大思考的範圍並掌握結構層次的洞察力，才能分析出真正的原因與影響敵人常常是我們自己,學習性組織的定位,,學習性組織的五大修練,系統(tǒng)思考自我超越改善心智模式團隊學習建立共有願景,團隊學習,共同願景的建立鼓勵個人願景屬造整體圖象發(fā)覺潛在的團隊智慧個人智力萃取創(chuàng)新而協(xié)調的行動角色的適當分配,團隊學習的實踐,有效傾聽有效的深度會談個人心智模式的鍛鍊視

40、彼此為伙伴而非競爭者有經驗的引導者善用衝突改善習慣性的防衛(wèi)傾聽分享訓練,案例：McKinsey 的組織學習,兩位主管Mr. Inside---Brook ManvillMr. Outside---Alan Kantrow 31個 knowledge centers（分兩群） Practice center: snowball making Client center: snowball throwing,學習與知識,

41、制度Keep people in touch with other people and information.Every engagement gives you a chance to contribute something back.Evaluate everyone’s knowledge development 原理把每一次接觸都看成學習機會,人員技能與資訊技術,人員的三項技能專業(yè)（學門知識）機構知識（法令與

42、案例經驗）服務技能（作業(yè)流程與服務態(tài)度）資訊技術使每一資訊都進入公司資料庫， 然後監(jiān)控它的使用將資料庫建造為知識庫,知識庫管理,電腦定期列出每一個人所輸入之資訊清單，以追蹤個人的知識生產與使用Mr. Inside 除了催交專案摘要報告外， 他像雜誌主編一樣----有好的東西就向人邀稿，輸入資料庫Knowledge center head 的工作,從 A 到 A+,向上提升，還是向下沈淪第五級領導找對的人，再決定做些什麼

43、面對殘酷的現(xiàn)實刺蝟與狐貍強調紀律的企業(yè)文化善用科技、加速成長,第五級領導,找對的人，再決定做些什麼,由優(yōu)秀到卓越的公司人力延攬速度大於等於公司成長速度高階經理人的任期呈現(xiàn)兩極化發(fā)展人才總是放在適當的位置三種主要作法只要有疑慮，寧可先不錄用立即採取行動，切勿以拖待變讓最優(yōu)秀人才掌握公司未來最佳機會 （而非解決最嚴重問題）,第五級領導與團隊合作,,,,,第五階領導先找對的人 然後再決做什麼,第四階領導者

44、 先決定要做什麼 然後再找人,,第五階領導者＋經營團隊,,眾星拱月,,,case：美國銀行當卓越的領導人出走或離開後，公司優(yōu)秀的表現(xiàn)將無以為繼,case：富國銀行最高領導者出走或離開後，公司仍能依靠團繼續(xù)保持卓越,刺蝟原則與顧客導向,顧客導向的事業(yè)定義服務哪些顧客 who滿足哪些需求 what採用何種方法 how刺蝟原則熱情：對哪些事業(yè)充滿熱情能力：在哪些方面能達成頂尖水準驅動力

45、：導致獲利的根本性指標,三個實例,你們在哪些方面能達到世界頂尖水準？亞培藥廠V.S.普強藥廠你們的經濟引擎主要靠什麼來驅動？ 紐可鋼鐵?每噸成品的平均獲利你們對什麼事業(yè)充滿熱情？ 菲利普莫里斯,再造組織願景與共識,釐清刺蝟原則是反覆循環(huán)的過程,管理飛輪,,,,,企業(yè)轉型領導者,特質熟悉公司的事業(yè)，但未被公司現(xiàn)有的成功模式套牢、侷限。 個人的價值觀與專業(yè)背景，和公司的轉型承諾與所選擇的著力點一致。 不會試圖獨攬所有工作

46、，而是仰仗一支堅強、來自不同背景的團隊。 獲得成功擔任轉型領導角色所需要的支援、任期，與獎勵。 內部局外人公司內部現(xiàn)有、但不任職公司傳統(tǒng)核心事業(yè)的領導人,轉型承諾的致命缺失,過失一：重複過去奏效的方法。 過失二：忽略盤算財務數字。 過失三：不注重細節(jié)。 過失四：把艱難的工作委任他人。 過失五：半調子。 過失六：忽視核心價值。 過失七：執(zhí)著於已經超過有效期限的承諾。,創(chuàng)造性破壞 無所不在,真正關鍵的重點並不在於價格與產出

47、的競爭，而是來自新商品、新技術的來源，以及新組織形態(tài)的競爭。連續(xù)性的時代已經結束了，那股造成我們資本經濟如此充滿活力、充滿彈性的力量—正是創(chuàng)造出不連續(xù)性、創(chuàng)造性破壞的力量。,平衡計分卡,四個主要構面財務內部流程顧客學習與成長將策略落實到每個員工的績效考核中兼顧各個主要構面的平衡瞭解各個構面間因果關係,平衡計分卡,有形與無形的平衡長期與短期的平衡內部與外部的平衡策略目標與策略執(zhí)行的平衡,平衡計分卡衡量與焦點,目標與

48、策略行動方案我們需要如何做,個人的目標我需要如何做,策略性成果,,滿意的股東,愉悅的顧客,有效率與效益的流程,充滿士氣與良好技能的工作力,,策略地圖及平衡計分卡：說明價值為何及如何創(chuàng)造?,策略地圖策略的演繹,平衡計分卡(BSC)四個構面,,,,Objectives,Measures,Targets,Initiatives,財務,,“To succeed financially, how should we appear to

49、our share-holders?”,,,,,,,,,Objectives,Measures,Targets,Initiatives,學習與成長,,“To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve?”,,,,,,,,,Objectives,Measures,Targets,Initiatives,顧客,,“To achieve o

50、ur vision, how should we appear to our customers?”,,,,,,,,,Objectives,Measures,Targets,Initiatives,內部流程,,“To satisfy our shareholders and customers, what business processes must we excel at?”,,,,,,,,,,,,Source: The Balan

51、ced Scorecard Collaborative,藉由平衡計分卡轉化策略,使命與核心價值,願景,策略,目標財務 顧客 內部流程 學習與成長,指標 財務 顧客 內部流程 學習與成長,,,,,,,,,,,,,,,我們期望的未來形貌？,差異化之價值活動？,執(zhí)行策略時我們必須在哪些方面精通？,策略成功該如何衡量、追蹤？,(出處：Niven P., “Balanced S