流程重組在石嘴山電信分公司的應(yīng)用研究.pdf

1、自2000年中國(guó)電信集團(tuán)組建以來(lái)，為建立現(xiàn)代企業(yè)制度，集團(tuán)公司實(shí)施了一次又一次的體制和機(jī)制改革創(chuàng)新，為了減員增效、提高勞動(dòng)生產(chǎn)力而采取的主輔主附分離；為實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、職能整和效應(yīng)和人員綜合利用而采取的省市合一；向規(guī)范化和集約化管理方向邁進(jìn)的五項(xiàng)集中管理；在人力資源改革上尋求突破的五項(xiàng)機(jī)制創(chuàng)新等等。這些改革舉措取得了很大的成效，使中國(guó)電信初步建立起了與傳統(tǒng)政府部門有根本區(qū)別的公司化運(yùn)作機(jī)制，而且在建立現(xiàn)代企業(yè)制度所需要的體制、機(jī)制、管理模

2、式等方面獲得了很多經(jīng)驗(yàn)。但是，在日益激烈和不斷變化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，中國(guó)電信更迫切需要一場(chǎng)全面的綜合性變革，以促使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的大幅度提升。流程重組被引出并成為建立新型企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式的最重要途徑。
　　 達(dá)爾文曾說(shuō)過(guò)：自然界生存下來(lái)的物種不是最強(qiáng)壯的，也不是最弱小的，而是最適應(yīng)環(huán)境的?，F(xiàn)在，世界上最優(yōu)秀的企業(yè)都在用流程管理替代職能管理模式，以更好地適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。因此，對(duì)中國(guó)電信而言，最為重要的是樹(shù)立流程管理的概念，掌握流程管理

3、的方法，建立流程管理體系，并通過(guò)持續(xù)的管理變革提高企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的能力。
　　 本文利用流程重組理論，對(duì)石嘴山市電信分公司業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了分析研究，圍繞就如何建立“以市場(chǎng)為導(dǎo)向，客戶為中心，效益為目標(biāo)”的新型企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式展開(kāi)討論，研究主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面內(nèi)容：
　　 (1)在以市場(chǎng)為導(dǎo)向方面，文中提出建立前后端組織架構(gòu)，后端為前端服務(wù)，前端更好地面向市場(chǎng)和客戶，建立客戶響應(yīng)中心，實(shí)施資源調(diào)配流程，加快市場(chǎng)響應(yīng)，直接由市場(chǎng)需

4、求來(lái)驅(qū)動(dòng)滾動(dòng)性投資等等；
　　 (2)在以客戶為中心方面，文中提出通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分對(duì)不同客戶群開(kāi)展有針對(duì)性的營(yíng)銷服務(wù)，加強(qiáng)計(jì)費(fèi)帳務(wù)的處理，實(shí)施大客戶流程，為大客戶提供一攬子解決方案，通過(guò)SLA建立內(nèi)部客戶制度，后端以前端為客戶；
　　 (3)在以效益為目標(biāo)方面，文中提出以分公司為準(zhǔn)利潤(rùn)中心，對(duì)收入和凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率等指標(biāo)負(fù)責(zé)，把KPI分解到崗位，控制資本支出，提高投資效益。
　　 本文對(duì)流程重組的理論進(jìn)行了深入研究，