我國上市公司總經理繼任模式與企業(yè)績效關系的實證研究.pdf

1、長期以來，企業(yè)高管更換一直是理論界十分關注的一個問題，而首席執(zhí)行官的接任更是被視為重中之重。一個企業(yè)能否成功，其中一個重要因素取決于個別人離去后，企業(yè)是否還能夠正常地發(fā)展。無論是基業(yè)常青的跨國公司，還是小小的家族企業(yè)，幾代人甚至幾百年的努力都有可能因為繼任的失敗而毀于一旦。 關于企業(yè)高管更換的問題，自20世紀60年代開始，西方形成了一個專門化的研究領域，但直到70年代，建立在實證研究基礎之上的理論框架才初具雛形。與此同時，西方企

2、業(yè)的高管更換也經歷了一個由外部選拔向內部選拔過渡的轉變過程。隨著外部職業(yè)經理人市場的日益完善，西方的很多企業(yè)曾經大力推崇職業(yè)經理人，并且將首席執(zhí)行官職業(yè)化、市場化。然而，學者們后來通過研究發(fā)現，世界上那些較成功的公司，都有一套屬于企業(yè)自己的有效而又科學的接班人選拔方式。這些國際大公司在企業(yè)傳承方面也具有基本一致的地方，其中一個主要方面就是從企業(yè)內部培養(yǎng)和提拔企業(yè)管理人才。 中國企業(yè)自建立和完善現代企業(yè)制度以來已經發(fā)展了近20年之

3、久，目前大多企業(yè)都面臨著第一任總裁退休的問題，無法找到合適的接班人如今已經成為他們最棘手的問題。由于國內學者對高管更換問題的研究起步較晚，至今還沒有形成統(tǒng)一的繼任模式框架體系。而國內的企業(yè)家們對此問題的認識也很片面，通常是停留在臨時出現問題臨時解決的狀態(tài)。對于企業(yè)總經理的繼承人選拔問題，目前國內大致有兩種觀點，一種觀點認為“外來的和尚好念經”，比如許多面臨發(fā)展瓶頸的企業(yè)都傾向于從外部市場高薪聘用職業(yè)經理人，即寄希望于“空降兵”來謀求實現

4、企業(yè)的突破和發(fā)展。另一種觀點認為外來的和尚念不好經，而內部提拔的自家人才是最合適的接班人選。正如在《基業(yè)長青》一書中，著名的管理學者詹姆斯·柯林斯(James C.Collins)寫到：任何偉大的公司都有“利潤之上的追求”，并且十分推崇“自家長成的經理人”?？铝炙菇涍^研究后發(fā)現，“18家偉大的公司在長達1700年的歷史中，只有四位CEO來自于企業(yè)外部”。自家長成的經理人熟悉了解公司文化，更容易帶領公司不斷向前發(fā)展，這也許成為國內一些企業(yè)

5、外部職業(yè)經理人頻頻“下課”的一條關鍵理由。然而，市場經濟是復雜多樣的，而企業(yè)的內外部環(huán)境也是千變萬化的。在這種情況下，究竟哪一種繼任模式最佳，或者說相對較優(yōu)，是一個值得探討的問題。本文在此背景下通過實證研究，以權變的思路分析繼任模式與企業(yè)績效的關系，具有一定的理論價值和現實意義。 本文的主要內容： 第一章是緒論，闡述了本文的研究背景、研究意義、研究方法以及研究構架。 第二章是關于國內外CEO繼任模式以及與企業(yè)績效

6、關系的文獻綜述。由于各位學者對研究對象的界定不同，采用的計量指標不同，以及研究的手段和方法不同，從而使研究結論存在較多的分歧。本章最后通過文獻綜述小結，歸納整理了各位學者的異同觀點，并對本文的研究對象作出了詳盡的界定。 第三章是研究設計部分，選取了上市時間至少為十年的企業(yè)作為樣本(共235個)，建立模型，以繼任來源、更換頻率、離職原因為解釋變量，以每股收益和凈資產收益率為被解釋變量，并引入企業(yè)規(guī)模、資產負債率、行業(yè)性質作為控制變

7、量，作出如下假設：一，一般情況下，內部繼任企業(yè)的長期績效優(yōu)于外部繼任企業(yè)的長期績效；個別情況下，則可能出現相反情況。二，總經理的更換頻率與企業(yè)長期績效成反比。三，常規(guī)離職的企業(yè)績效優(yōu)于非常規(guī)離職的企業(yè)績效。 第四章是本文的實證分析部分。通過相關性檢驗最終確定僅以每股收益作為衡量企業(yè)績效的指標，從而分別對各個假設進行描述性統(tǒng)計和回歸分析。最后，假設一和假設二通過檢驗，而假設三沒有通過檢驗。因此，驗證成立的三個假設結果為：一，一般情

8、況下，內部繼任企業(yè)的長期績效優(yōu)于外部繼任企業(yè)的長期績效；個別情況下，則可能出現相反情況。二，總經理的更換頻率與企業(yè)長期績效成反比。三，非常規(guī)離職的企業(yè)績效優(yōu)于常規(guī)離職的企業(yè)績效。 第五章是研究結論和啟示。本文驗證了三個假設，給我們以如下啟示：第一，當企業(yè)選擇新一任總經理時，不應該一味沉迷于外部的職業(yè)經理人，而董事會或者在職總經理應該把培養(yǎng)下任經理作為自己的一個要務。企業(yè)在發(fā)展過程中，應該明確自身狀況以及所處的發(fā)展階段，并且及時發(fā)

9、現問題。如果確實需要從外部選擇接班人，那么，企業(yè)就要提前做好各項準備，結合自身情況進行外部繼任選擇，而不是臨時出現問題臨時解決。一個優(yōu)秀的企業(yè)，在選擇高層接班人時，不應該固守內部繼任或者外部繼任，其最佳的策略是形成一套自身特有的系統(tǒng)的繼任模式和培養(yǎng)計劃。第二，我國的經濟正處于轉軌時期，存在一定的特殊性，而大多數公司也都缺少系統(tǒng)規(guī)范的經理繼任體制，所以說在這種背景下，按部就班的常規(guī)離職不一定就能發(fā)揮最大的作用。第三，企業(yè)總經理的更換應該在

10、合理的彈性范圍內保持穩(wěn)定的狀態(tài)，過于頻繁的更換總經理對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展是不利的。企業(yè)績效的改善需要多種因素共同發(fā)揮作用，不要將更換公司總經理作為提高企業(yè)績效的唯一途徑。本文的創(chuàng)新點： 第一，研究對象上，對繼任模式作出擴展性界定。本文的研究將繼任模式界定為三個組成部分，即繼任來源、離職原因、更換頻率。其中，繼任來源是從繼任的角度考慮，離職原因是從離任的角度考慮，而更換頻率是綜合繼任和離任，即從相對時間段的角度來考慮。 第二，

11、樣本選取上，采用十年的面板數據，考慮了繼任模式對企業(yè)績效影響的時滯效應。一般來講，企業(yè)績效的好壞是在相對較長的一段時間內才能夠反映出來的，而十年的期限足以驗證企業(yè)績效的變化情況及其波動程度。 第三，研究方法上，采用分段和合成樣本的描述性統(tǒng)計以及回歸分析。首先將樣本總體進行歸類，對每組樣本分別進行年度當期和十年總績效的描述性統(tǒng)計，再進行回歸分析，驗證變量之間的相關關系和顯著性水平。 本文的不足： 首先，國外研究中對