寧波銀行公司業(yè)務(wù)發(fā)展存在的問(wèn)題和對(duì)策研究【文獻(xiàn)綜述】

1、<p><b>　　文獻(xiàn)綜述</b></p><p>　　寧波銀行公司業(yè)務(wù)發(fā)展存在的問(wèn)題和對(duì)策研究</p><p><b>　　1 國(guó)外研究現(xiàn)狀</b></p><p>　　默罕默德?尤努斯（1976）提出了銀行向中小企業(yè)及個(gè)體企業(yè)貸款的方向發(fā)展，他認(rèn)為銀行公司業(yè)務(wù)能夠有效利用中小企業(yè)的優(yōu)勢(shì)是銀行進(jìn)行改革的重要內(nèi)

2、容，中小商業(yè)銀行具有特定的市場(chǎng)功能，多數(shù)中小商業(yè)銀行將自身定位為“為中小企業(yè)服務(wù)”。在德國(guó)，為中小企業(yè)服務(wù)的主要金融機(jī)構(gòu)是地區(qū)性的儲(chǔ)蓄銀行和合作銀行等中小商業(yè)銀行。</p><p>　　邁克爾?波特在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》 （1985）中首次提出了“價(jià)值鏈”（Value Chain）的概念。他認(rèn)為公司的優(yōu)勢(shì)在于通過(guò)有效的調(diào)整或影響其客戶價(jià)值鏈，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的過(guò)程所形成的。在銀行公司業(yè)務(wù)方面在20世紀(jì)70、80年代，銀行業(yè)競(jìng)

3、爭(zhēng)日益激烈，迫使商業(yè)銀行由存貸中介轉(zhuǎn)變成為全面金融服務(wù)的提供者，業(yè)務(wù)模式由以規(guī)模為中心轉(zhuǎn)向以服務(wù)（客戶）為中心，銀行組織架構(gòu)隨之由以規(guī)模為導(dǎo)向的總分行制向以客戶為中心的事業(yè)部制轉(zhuǎn)變。</p><p>　　20世紀(jì)80年代，歐美商業(yè)銀行受到了來(lái)自脫媒和資本市場(chǎng)發(fā)展的猛烈沖擊，Welch, Jonathan B.（1980）在“Explaining Disintermediation at Mutual Saving

4、 Bank”中提出了金融脫媒的定義，直接融資逐漸向間接融資轉(zhuǎn)變，商業(yè)銀行在傳統(tǒng)公司業(yè)務(wù)方面受到很大的沖擊，在金融系統(tǒng)中的地位開(kāi)始下降。例如：美國(guó)商業(yè)銀行對(duì)公司客戶的貸款在整個(gè)金融機(jī)構(gòu)資產(chǎn)中的份額，從1900年的62.9％、1948年的55.9％，下降到1994年的26％。商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)共同基金、投資銀行等非銀行金融機(jī)構(gòu)，主要原因是商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)成本比非銀行金融機(jī)構(gòu)高，同時(shí)許多銀行經(jīng)營(yíng)良好的大客戶近年來(lái)已經(jīng)繞開(kāi)銀行而在公開(kāi)市場(chǎng)上發(fā)行證券

5、募集資金。在這種情況下，商業(yè)銀行被迫調(diào)整服務(wù)功能，以降低經(jīng)營(yíng)成本。手段之一就是將能夠分解的業(yè)務(wù)予以獨(dú)立，實(shí)施專業(yè)化分工，提高運(yùn)作效率，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。如米德蘭銀行成立了First Direct，僅通過(guò)電話和ATM開(kāi)展業(yè)務(wù)，而德意志銀行、花旗銀行和瑞士聯(lián)合銀行則成立了所謂的導(dǎo)管公司（Conduits），專門為大型公司客戶服務(wù)，這些專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的導(dǎo)管公司具</p><p>　　亞德里安?J?斯萊沃斯基（2003）認(rèn)為銀行管

6、理人員必須對(duì)銀行傳統(tǒng)的思維模式進(jìn)行改變來(lái)適應(yīng)以客戶為中心的思維，傳統(tǒng)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)是來(lái)自于公司自身的競(jìng)爭(zhēng)力或她的資產(chǎn)。然后投入要素，產(chǎn)品和服務(wù)、銷售渠道、最后才是客戶。產(chǎn)品和服務(wù)正好滿足客戶是最重要的。以客戶為中心的思維起點(diǎn)是客戶，最好才是公司的資產(chǎn)和競(jìng)爭(zhēng)力。以客戶為中心的思維關(guān)注客戶的感知價(jià)值所在，并以此提高自身實(shí)力，實(shí)現(xiàn)銀行公司業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)。</p><p><b>　　2 國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀</b>

7、;</p><p>　　2.1 國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)銀行在公司業(yè)務(wù)方面發(fā)展的情況的介紹</p><p>　　陳柏林（2002）認(rèn)為1994年確立國(guó)有銀行商業(yè)化、市場(chǎng)化改革方向以后，中國(guó)銀行對(duì)授信業(yè)務(wù)體制進(jìn)行了很久改革。1996年分設(shè)信貸業(yè)務(wù)部和信貸管理部，實(shí)現(xiàn)了審貸分離；1999年又根據(jù)客戶對(duì)象的不同組建公司業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)兩個(gè)部門，體現(xiàn)了“產(chǎn)品導(dǎo)向”到“客戶導(dǎo)向”的轉(zhuǎn)變。與組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整相配合，先后

8、出臺(tái)貸款授權(quán)力與轉(zhuǎn)授權(quán)、統(tǒng)一授信、績(jī)效考核授信責(zé)任人等制度，邁出了專業(yè)銀行向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵一步。針對(duì)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的意見(jiàn)，第一，優(yōu)化人力資源管理，夯實(shí)發(fā)展基礎(chǔ)。第二，推進(jìn)以客戶經(jīng)理制為核心的經(jīng)營(yíng)管理體制改革，理順內(nèi)部關(guān)系。第三，堅(jiān)持“四重”戰(zhàn)略，明確市場(chǎng)定位。第四，推進(jìn)信息化進(jìn)程，占領(lǐng)科技制高點(diǎn)。</p><p>　　從公司業(yè)務(wù)在銀行整體中的地位上看，江雯（2003）認(rèn)為銀行的公司業(yè)務(wù)始終處于核心地位，是歐洲商

9、業(yè)銀行重要的利潤(rùn)來(lái)源。但當(dāng)公司特別是大中型規(guī)模的公司越來(lái)越多地通過(guò)資本市場(chǎng)籌集資金，銀行傳統(tǒng)的貸款業(yè)務(wù)收入將逐步下降。</p><p>　　中信銀行行長(zhǎng)陳小憲（2007）認(rèn)為客戶定位是中小股份制商業(yè)銀行最為重要的戰(zhàn)略定位，針對(duì)客戶定位，在理論界出現(xiàn)了各種各樣的說(shuō)法，最典型的就是所謂的“門當(dāng)戶對(duì)”論。按照這種觀點(diǎn)，中小股份制商業(yè)銀行由于規(guī)模小，與大型國(guó)有商業(yè)銀行和外資銀行相比綜合競(jìng)爭(zhēng)能力差，因此應(yīng)當(dāng)將市場(chǎng)定位在中小

10、企業(yè)或者是中端市場(chǎng)。一些中小股份制商業(yè)銀行在市場(chǎng)定位的實(shí)踐上，也體現(xiàn)了這種“門當(dāng)戶對(duì)”的思想。這些市場(chǎng)定位從理論上講并沒(méi)有錯(cuò)，在銀行業(yè)實(shí)踐上也有其現(xiàn)實(shí)。</p><p>　　李誠(chéng)志（2009）通過(guò)對(duì)銀行公司業(yè)務(wù)績(jī)效的研究，資產(chǎn)規(guī)模目標(biāo)與其他的幾個(gè)目標(biāo)有著密切的聯(lián)系，它不是一個(gè)針對(duì)公司業(yè)務(wù)部門的孤立目標(biāo)，它要求公司業(yè)務(wù)部門必須從幾個(gè)目標(biāo)的共同作用才能促使其實(shí)現(xiàn)在銀行戰(zhàn)略。銀行戰(zhàn)略要求公司業(yè)務(wù)部門在發(fā)展業(yè)務(wù)的同時(shí)，也

11、要關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)的存在的發(fā)展，在風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)務(wù)發(fā)展之間尋找平衡。</p><p>　　2.2 我國(guó)銀行業(yè)學(xué)者對(duì)我國(guó)銀行公司業(yè)務(wù)的發(fā)展提出的對(duì)策</p><p>　　陳洪彬（2002）銀行對(duì)公司業(yè)務(wù)、客戶拓展方面還應(yīng)做到“三力”。著力培養(yǎng)終身客戶，盡力滿足客戶的需求，致力開(kāi)發(fā)潛在市場(chǎng)，尋找利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)</p><p>　　催濱洲（2003）銀行公司業(yè)務(wù)應(yīng)該處理好的五個(gè)關(guān)系：加快投

12、放與防范風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系，直接經(jīng)營(yíng)與間接經(jīng)營(yíng)的關(guān)系，鞏固優(yōu)勢(shì)與優(yōu)勢(shì)再造的關(guān)系，整體聯(lián)動(dòng)與重點(diǎn)突破的關(guān)系，激勵(lì)推動(dòng)與約束保證的關(guān)系。</p><p>　　張中華（2005）通過(guò)對(duì)城市商業(yè)銀行的研究，認(rèn)為發(fā)展城市商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)目標(biāo)市場(chǎng)應(yīng)具備三個(gè)條件：第一，城市商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)所選定的目標(biāo)市場(chǎng)必須有未被滿足的現(xiàn)實(shí)的或潛在的客戶需求必須有足夠大的容量來(lái)吸收，城市商業(yè)銀行提供的產(chǎn)品必須能為自己帶來(lái)最大的經(jīng)濟(jì)效益。第二，城市商業(yè)

13、銀行公司業(yè)務(wù)必須有足夠的實(shí)力去滿足其所選擇的目標(biāo)市場(chǎng)的需求。第三，城市商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)所選擇的目標(biāo)市場(chǎng)必須有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。</p><p>　　陳順殷（2007）認(rèn)為我國(guó)商業(yè)銀行在發(fā)展公司業(yè)務(wù)方面應(yīng)采取措施和策略有：第一、要有緊迫感和使命感，并在盡可能較短的時(shí)間內(nèi)將自身轉(zhuǎn)變成適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)的新型商業(yè)銀行；第二、要盡快設(shè)立面對(duì)客戶圍繞匯率利率和信用風(fēng)險(xiǎn)為核心的研究和交易部門把風(fēng)險(xiǎn)管理作為給公司客戶提供解決方案的核心組

14、成部分；第三、以為貨幣市場(chǎng)、資本市場(chǎng)發(fā)展提供配套服務(wù)來(lái)拓展收費(fèi)/中間業(yè)務(wù)。</p><p>　　卓賢（2010）提出“公司客戶戰(zhàn)略業(yè)務(wù)體模式”的營(yíng)銷體制創(chuàng)新方案。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)體模式（Strategic Business Unit，SBU）是銀行按照客戶對(duì)象（公司金融業(yè)務(wù)、個(gè)人金融業(yè)務(wù)、金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)）進(jìn)行的架構(gòu)設(shè)置，不同的客戶對(duì)象由不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)體負(fù)責(zé)。每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)體擁有一定權(quán)限，獨(dú)立自主地負(fù)責(zé)自身業(yè)務(wù)的發(fā)展，可以根據(jù)

15、細(xì)分客戶的需求迅速做出反應(yīng)，充分調(diào)用自身資源滿足市場(chǎng)需求，并且通過(guò)總行的統(tǒng)一協(xié)調(diào)成為一個(gè)共同的組織。公司客戶戰(zhàn)略業(yè)務(wù)體（Corporate Clients Strategic Business Unit）屬于獨(dú)立運(yùn)行的業(yè)務(wù)體，與其縱向設(shè)置的分行形成業(yè)務(wù)和區(qū)域交叉的矩陣模式。公司客戶戰(zhàn)略業(yè)務(wù)體以公司客戶為服務(wù)對(duì)象，提供包括融資、投資銀行、法人理財(cái)、現(xiàn)金結(jié)算、兼并收購(gòu)、財(cái)務(wù)顧問(wèn)等在內(nèi)的全方位服務(wù)。公司客戶戰(zhàn)略業(yè)務(wù)體具有完整的戰(zhàn)略目標(biāo)、客戶和

16、產(chǎn)品線。</p><p><b>　　3 總結(jié)</b></p><p>　　國(guó)外大多數(shù)的學(xué)者和研究機(jī)構(gòu)表明，銀行公司業(yè)務(wù)將隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化而進(jìn)行業(yè)務(wù)方向的調(diào)整，歐美國(guó)家由于國(guó)家體制屬于資本社會(huì)，所以經(jīng)濟(jì)的市場(chǎng)程度比較高，對(duì)外開(kāi)放程度很高，所以各銀行的競(jìng)爭(zhēng)力比較強(qiáng)，所以對(duì)于環(huán)境的變化，銀行能夠快速的進(jìn)行調(diào)整改進(jìn)。而國(guó)內(nèi)的情況比較特殊，并且我國(guó)金融業(yè)的開(kāi)放程度還不夠，國(guó)

17、內(nèi)銀行由于歷史的原因，造成我國(guó)銀行相當(dāng)于國(guó)外的銀行來(lái)講，競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)較弱，實(shí)行的政策比較慢，調(diào)整的效率低。股份制的中小銀行作為銀行體系中的新興體，因?yàn)樗囊?guī)模小，調(diào)整快，所以能夠較快的適應(yīng)新的環(huán)境，對(duì)經(jīng)濟(jì)情況進(jìn)行實(shí)時(shí)關(guān)注。本文以寧波銀行為代表的中小商業(yè)銀行的公司業(yè)務(wù)成長(zhǎng)中的問(wèn)題進(jìn)行研究，使公司業(yè)務(wù)能夠?qū)崿F(xiàn)真正的成長(zhǎng)。</p><p><b>　　4 參考文獻(xiàn)</b></p>&l

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