畢業(yè)設(shè)計然也公司模擬實戰(zhàn)演練經(jīng)營報告

1、<p>　　畢業(yè)設(shè)計分類號：F272.3</p><p>　　江蘇建筑職業(yè)技術(shù)學院</p><p><b>　　畢業(yè)設(shè)計</b></p><p>　　設(shè)計題目：然也公司模擬實戰(zhàn)演練經(jīng)營報告</p><p>　　論文（設(shè)計）提交日期： 2018 年 12 月 20 日</p><p>　學

2、院名稱：經(jīng)濟管理與人文學院</p><p>　專業(yè)名稱：會計</p><p>　班 級：財會16-3</p><p>　姓 名：郭欣欣 秦楚 王春</p><p>　學 號：1670203304 1670203315 1670203317</p><p>　所在團隊：</p><p

3、>　指導教師及職稱：鞏建信</p><p>　答辯委員會主任：</p><p>　主答辯人：</p><p>　　江蘇建筑職業(yè)技術(shù)學院畢業(yè)設(shè)計（論文）</p><p>　　獨創(chuàng)性聲明及使用授權(quán)聲明</p><p>　　畢業(yè)設(shè)計（論文）獨創(chuàng)性聲明</p><p>　　本人鄭重聲明：本人所呈交

4、的畢業(yè)設(shè)計（論文）是我在導師的指導下進行的研究工作及取得的研究成果。據(jù)我所知，除文中已經(jīng)注明引用的內(nèi)容外，本設(shè)計（論文）不包含其他個人已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的研究成果。對本文的研究做出重要貢獻的個人和集體，均已在文中作了明確說明并表示謝意。本人承擔本聲明的法律責任。</p><p>　　畢業(yè)設(shè)計（論文）作者簽名： 日期： </p><p>　　畢業(yè)設(shè)計

5、（論文）使用授權(quán)聲明 </p><p>　　本人完全了解江蘇建筑職業(yè)技術(shù)學院有關(guān)保留、使用畢業(yè)設(shè)計（論文）的規(guī)定，學校有權(quán)保留畢業(yè)設(shè)計（論文）并向國家主管部門或其指定機構(gòu)送交論文的電子版和紙質(zhì)版。有權(quán)將畢業(yè)設(shè)計（論文）用于非贏利目的的少量復(fù)制并允許論文進入學校圖書館被查閱。有權(quán)將畢業(yè)設(shè)計（論文）的內(nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫進行檢索。有權(quán)將畢業(yè)設(shè)計（論文）的標題和摘要匯編出版。保密的畢業(yè)設(shè)計（論文）在解密后適用本規(guī)定。&l

6、t;/p><p>　　畢業(yè)設(shè)計（論文）作者簽名： 日期： </p><p>　　導 師 簽 名： 日期： </p><p><b>　　中文摘要</b></p><p>　　本報告主要內(nèi)容涉及到企業(yè)模擬沙盤介紹（

7、ERP電子沙盤的由來、規(guī)則介紹、此次沙盤實訓的重要意義以及本公司的人員組成、主要經(jīng)營思想、經(jīng)營環(huán)境）、六年模擬經(jīng)營情況、財務(wù)報表及財務(wù)能力分析、銷售分析、杜邦分析五大方面。其中6年模擬經(jīng)營中列述了本公司在經(jīng)營6年間的戰(zhàn)略決策方案及市場分析。另外，通過三大財務(wù)報表和財務(wù)能力指標進行綜合分析，可以更好的了解本公司的財務(wù)狀況、競爭能力和廣告效益。最后采用杜邦分析法使得財務(wù)比率分析層次更加清晰明了，為讀者想要全面了解本公司的經(jīng)營與盈利狀況帶來極

8、大方便。</p><p>　　關(guān)鍵詞：ERP系統(tǒng)；沙盤模擬；企業(yè)模擬經(jīng)營；財務(wù)分析；杜邦分析</p><p><b>　　目 錄</b></p><p>　　1 企業(yè)模擬經(jīng)營介紹1</p><p>　　1.1ERP電子沙盤介紹1</p><p>　　1.1.1 沙盤由來1</p

9、><p>　　1.1.2 沙盤規(guī)則1</p><p>　　1.1.3 沙盤意義5</p><p>　　1.2 模擬企業(yè)介紹6</p><p>　　1.2.1人員組成6</p><p>　　1.2.2經(jīng)營思想7</p><p>　　1.2.3經(jīng)營環(huán)境8</p><

10、p>　　2 六年模擬經(jīng)營12</p><p>　　2.1 第一年模擬經(jīng)營12</p><p>　　2.2 第二年模擬經(jīng)營16</p><p>　　2.3 第三年模擬經(jīng)營19</p><p>　　2.4 第四年模擬經(jīng)營23</p><p>　　2.5 第五年模擬經(jīng)營27</p>

11、<p>　　2.6 第六年模擬經(jīng)營31</p><p>　　3 財務(wù)分析36</p><p>　　3.1 財務(wù)報表分析36</p><p>　　3.1.1 資產(chǎn)負債表分析36</p><p>　　3.1.2 利潤表分析37</p><p>　　3.1.3 綜合費用表分析38</

12、p><p>　　3.2 財務(wù)能力分析39</p><p>　　3.2.1 短期償債能力分析39</p><p>　　3.2.2 長期償債能力分析40</p><p>　　3.2.3 經(jīng)營獲利能力分析41</p><p>　　3.2.4 投資獲利能力分析41</p><p>　　3

13、.2.5 營運能力分析42</p><p>　　3.2.6 發(fā)展能力分析42</p><p>　　4 銷售分析44</p><p>　　4.1 產(chǎn)品銷售分布分析44</p><p>　　4.1.1 第二年產(chǎn)品銷售分布分析44</p><p>　　4.1.2 第三年產(chǎn)品銷售分布分析44</p

14、><p>　　4.1.3 第四年產(chǎn)品銷售分布分析45</p><p>　　4.1.4 第五年產(chǎn)品銷售分布分析45</p><p>　　4.1.5 第六年產(chǎn)品銷售分布分析46</p><p>　　4.2 市場銷售分布分析46</p><p>　　4.2.1 第二年市場銷售分布分析46</p>

15、<p>　　4.2.2 第三年市場銷售分布分析47</p><p>　　4.2.3 第四年市場銷售分布分析47</p><p>　　4.2.4 第五年市場銷售分布分析48</p><p>　　4.2.5 第六年市場銷售分布分析48</p><p>　　4.3 廣告投入產(chǎn)出比分析49</p><

16、;p>　　4.4 經(jīng)常性費用占銷售收入比例的分析50</p><p>　　4.4.1 第二年經(jīng)常性費用占銷售收入比例的分析50</p><p>　　4.4.2 第三年經(jīng)常性費用占銷售收入比例的分析50</p><p>　　4.4.3 第四年經(jīng)常性費用占銷售收入比例的分析51</p><p>　　4.4.4 第五年經(jīng)常性

17、費用占銷售收入比例的分析51</p><p>　　4.4.5 第六年經(jīng)常性費用占銷售收入比例的分析52</p><p>　　5 杜邦分析53</p><p>　　5.1 第一年杜邦分析53</p><p>　　5.2 第二年杜邦分析54</p><p>　　5.3 第三年杜邦分析55</p&

18、gt;<p>　　5.4 第四年杜邦分析56</p><p>　　5.5 第五年杜邦分析57</p><p>　　5.6 第六年杜邦分析58</p><p><b>　　結(jié)束語59</b></p><p><b>　　參考文獻60</b></p><

19、p><b>　　致 謝61</b></p><p>　　1 企業(yè)模擬經(jīng)營介紹</p><p><b>　　ERP電子沙盤介紹</b></p><p>　　ERP沙盤，又稱為ERP電子沙盤，是企業(yè)資源規(guī)劃（Enterprise Resource Planning）沙盤的簡稱，就是利用實物沙盤直觀、形象地展示企

20、業(yè)的內(nèi)部資源和外部資源。ERP模擬沙盤教具主要包括：6張沙盤盤面，代表六個相互競爭的模擬企業(yè)。模擬沙盤按照制造企業(yè)的職能部門劃分了職能中心，包括營銷與規(guī)劃中心，生產(chǎn)中心、物流中心和財務(wù)中心。通過ERP沙盤可以展示企業(yè)的主要物質(zhì)資源，包括廠房、設(shè)備、倉庫、庫存物料、資金、職員、訂單、合同等各種內(nèi)部資源，還可以展示包括企業(yè)上下游的供應(yīng)商、客戶和其他合作組織，甚至為企業(yè)提供各種服務(wù)的政府管理部門和社會服務(wù)部門等外部資源。一般來說，ERP沙盤展

21、示的重點是企業(yè)內(nèi)部資源。</p><p>　　1.1.1 沙盤由來</p><p>　　沙盤一詞最初源于軍事，它是采用各種模型來模擬戰(zhàn)場的地形和武器裝備的部署情況，結(jié)合戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的變化來進行推演。這種方法在軍事上獲得了極大的成功。自從1978年被瑞典皇家工學院的Klas Mellan開發(fā)之后，ERP沙盤模擬演練迅速風靡全球。20世紀80年代初期，該課程被引入我國，率先在企業(yè)的中高層管理者

22、培訓中使用并快速發(fā)展。21世紀初用友、金蝶等軟件公司相繼開發(fā)出了ERP沙盤模擬演練的教學版，將它推廣到高等院校的實驗教學過程中。現(xiàn)在，越來越多的高等院校為學生開設(shè)了“ERP沙盤模擬”課程，以此來提高他們在實際經(jīng)營環(huán)境中決策和運作的能力，并且取得了很好的效果。目前，ERP（enterprise resource planning）即企業(yè)資源計劃沙盤模擬已經(jīng)得到普遍推廣。</p><p>　　1.1.2 沙盤規(guī)則&

23、lt;/p><p><b>　?。?）生產(chǎn)線</b></p><p>　　不論何時出售生產(chǎn)線，價格為殘值，凈值與殘值之差進入損失；只有空生產(chǎn)線方可轉(zhuǎn)產(chǎn)；當年建成生產(chǎn)線需要交維修費。</p><p>　?。?）折舊(平均年限法)</p><p><b>　?。?）融資</b></p><

24、;p><b>　?。?）廠房</b></p><p>　　廠房租入后，一年后可作租轉(zhuǎn)買、退租等處理，續(xù)租系統(tǒng)自動處理。</p><p><b>　?。?）市場準入</b></p><p>　　開發(fā)費用按開發(fā)時間在年末平均支付，不允許加速投資。市場開發(fā)完成后，領(lǐng)取相應(yīng)的市場準入證。</p><p&g

25、t;<b>　?。?）資格認證</b></p><p><b>　　（7）產(chǎn)品物料清單</b></p><p><b>　?。?）原料設(shè)置</b></p><p>　　（9）緊急采購，付款即到貨，原材料價格為直接成本的 2 倍；成品價格為直接成為的 4 倍。</p><p>　

26、?。?0）選單規(guī)則：上年銷售額最高（無違約）優(yōu)先；其次看本市場本產(chǎn)品廣告額；再看本市場廣告總額；再看市場銷售排名；如仍無法決定，系統(tǒng)自動抽簽。</p><p>　?。?1）破產(chǎn)標準：現(xiàn)金斷流或權(quán)益為負。</p><p>　?。?2）第一年無訂單。</p><p>　?。?3）交單可提前，不可推后，違約收回訂單。</p><p>　?。?4）違

27、約金扣除——向下取整；庫存拍賣所得現(xiàn)金——向下取整；貼現(xiàn)費用——向上取整；扣稅——向上取整。</p><p>　?。?5）庫存折價拍價，生產(chǎn)線變賣，緊急采購，訂單違約記入損失。</p><p><b>　?。?6）重要參數(shù)</b></p><p><b>　　（17）注意事項</b></p><p>

28、;　　應(yīng)收賬款更新，需要手動填入數(shù)字。否則無法收現(xiàn)。</p><p>　　生產(chǎn)線安裝好之后，不能移動。生產(chǎn)線任何時候變賣，只能獲得殘值錢。生產(chǎn)線提到只剩余殘值時，還可以永久的繼續(xù)使用，不再計提折舊。</p><p>　　原材料到達時，必須無條件接收，不能拒收。交貨時即確認收入與成本。并非是收到現(xiàn)金時才確認收入與成本。</p><p>　　先彌補以前年度虧損，彌補完之

29、后再交所得稅。</p><p>　　出售廠房收不到現(xiàn)金，只是收到一個四期的應(yīng)收賬款。如急用現(xiàn)金可以把該應(yīng)收賬款貼現(xiàn)。 廠房不提折舊。</p><p>　　每年需要手工做出資產(chǎn)負債表與利潤表。</p><p>　　機器設(shè)備折舊，直接填寫在利潤表中，不用向產(chǎn)品成本中分配。產(chǎn)品成本只計算直接材料與直接人工。</p><p>　　1.1.3 沙盤意

30、義</p><p>　　通過這次企業(yè)模擬經(jīng)營沙盤對抗，在模擬出來的6年經(jīng)營中，我們在市場、資源和利潤等多方面進行了一番真正的較量。我們了解到企業(yè)的經(jīng)營目標就是在有限的資源下，追求最大的產(chǎn)出。從表面上看，是追求利潤，但本質(zhì)上卻是對資源的合理利用。</p><p>　　企業(yè)模擬經(jīng)營沙盤實訓通過對抗的方式來對我們進行相關(guān)的培訓，它涉及整體戰(zhàn)略規(guī)劃、資金籌集、市場營銷、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)組織、采購管理

31、、財務(wù)管理等多個方面的內(nèi)容。每個公司通過ERP沙盤提供相同的初始資金60M來進行產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售,要在虛擬沙盤系統(tǒng)上經(jīng)營六年，與18個公司進行競爭經(jīng)營。要想辦法提高公司的利潤，降低生產(chǎn)成本和綜合費用，增加所有者權(quán)益且公司的所有者權(quán)益不能小于零或出現(xiàn)資金斷流（也就是我們通常所說的破產(chǎn)）。</p><p>　　企業(yè)模擬經(jīng)營沙盤實訓是集對抗、融理論與實踐、角色扮演與崗位體驗于一體的綜合技能實訓，可以幫助我們站在高層領(lǐng)導

32、的角度認清企業(yè)的運營狀況，樹立全局觀念，拓展我們的管理視角，建立起企業(yè)運營的戰(zhàn)略視角，更加了解公司經(jīng)營中的物流、資金流、信息流是如何做到協(xié)同統(tǒng)一的。最大的特點就是在參與實訓的過程中進行學習，我們的學習過程接近于企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，在短短幾天的訓練中，會遇到企業(yè)經(jīng)營過程中經(jīng)常出現(xiàn)的各種典型問題，這就需要我們團隊成員集思廣益、相互協(xié)作。</p><p>　　此次沙盤實訓最大的意義就是培養(yǎng)了我們理性判斷、思考、決策的心理素質(zhì)

33、，提高了經(jīng)營、管理、決策方面的實際操作能力。也讓我們在激烈的同行業(yè)競爭中學會了團隊協(xié)作，感悟集體榮譽的重要性，也進一步提升了獨立思考、與人溝通交流以及綜合分析問題的能力，鞏固了三年來在校學習的專業(yè)課知識，做到了理論與實踐相結(jié)合，從知識到技能的轉(zhuǎn)化。</p><p>　　1.2 模擬企業(yè)介紹 </p><p><b>　　1.2.1人員組成</b></p>

34、;<p>　　公司名稱：然也有限責任公司</p><p>　　公司成員：郭欣欣、秦楚、王春 </p><p>　　首席執(zhí)行官（CEO）:郭欣欣</p><p>　　主要職責：負責把握企業(yè)全局，制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和運營目標，以及其它重要事項的決策，帶領(lǐng)成員們共同決定企業(yè)決策，管理團隊協(xié)同作業(yè)。進行全面預(yù)算管理、審核公司的財務(wù)狀況，聽取企業(yè)盈利或虧損狀

35、況等。</p><p>　　采購總監(jiān)（CPO）、生產(chǎn)總監(jiān)（COO）：秦楚</p><p>　　主要職責：編制采購計劃、負責原材料的采購和供應(yīng)，并根據(jù)各生產(chǎn)線的生產(chǎn)與銷售實際情況進行合理采購各項原材料，為公司的生產(chǎn)做好供應(yīng)保障。負責生產(chǎn)線的建設(shè)以及產(chǎn)品生產(chǎn)，并根據(jù)市場需求量的變化合理生產(chǎn)相應(yīng)的產(chǎn)品，進行產(chǎn)品研發(fā)管理、成品庫存管理、固定資產(chǎn)投資等。</p><p>　　

36、財務(wù)總監(jiān)（CFO）、市場總監(jiān)（CMO）：王春</p><p>　　主要職責：掌管公司的現(xiàn)金流，按需求支付各項費用，核算成本，日常財務(wù)記賬和登賬，按時報送資產(chǎn)負債表、利潤表、綜合費用表。負責市場調(diào)研工作、了解市場前景、開拓市場，實現(xiàn)產(chǎn)品銷售等。</p><p><b>　　1.2.2經(jīng)營思想</b></p><p>　　企業(yè)的經(jīng)營原則：提高利潤，

37、降低成本和費用，努力做到所有者權(quán)益最大化。因此，企業(yè)所有的目標，都要圍繞著如何提高所有者權(quán)益來進行。盡管有些活動，開始會降低所有者權(quán)益，例如研發(fā)支出等，但最終都是為了提高所有者權(quán)益。</p><p><b>　　企業(yè)的經(jīng)營思想：</b></p><p>　?。?）有明確的共同目標</p><p>　　在沙盤實訓中，團隊就是由少數(shù)有互補技能、愿意

38、為了共同的目的、業(yè)績目標而相互承擔責任的人們組成的群體。所以團隊必須要共同發(fā)展，并要共同完成一個目標，這個目標可以使團隊的成員向相同的方向進行努力，能夠激發(fā)每個團隊成員的積極性。團隊要將總體目標分解為具體的、可執(zhí)行的一個個小目標。這些具體的目標和總體目標要進行緊密結(jié)合，并且要學會根據(jù)實際情況隨機應(yīng)變。比如團隊確立了自己六年發(fā)展的總目標，還要分解到每一年和每一個季度具體該如何進行運營。</p><p>　?。?）確

39、保團隊成員具有互補的能力</p><p>　　團隊必須要發(fā)展成為一個完善的能力組合，比如擔任財務(wù)總監(jiān)的成員就要比較細心、嚴謹，對財務(wù)方面相關(guān)知識有一定的了解，而擔任CEO職務(wù)的人就應(yīng)該具備較強的協(xié)調(diào)能力和組織能力等。</p><p>　　（3）有一位團隊型領(lǐng)導</p><p>　　在經(jīng)營過程中我們需要做出各種決策，這就需要CEO能夠統(tǒng)領(lǐng)全局，協(xié)調(diào)好各部門之間的關(guān)系，

40、充分調(diào)動起每個隊員的積極性，還要能夠作出正確的決策。要成為一個高效、統(tǒng)一的團隊，團隊領(lǐng)導就必須學會在缺乏足夠的信息和統(tǒng)一意見的情況下及時做出決定，通過討論和合理決策將其加以解決，否則的話，將對企業(yè)的發(fā)展造成巨大的影響。</p><p>　　（4）履行好各自職責，樹立全局觀念</p><p>　　各人應(yīng)該按照自己的崗位職責進行各項經(jīng)營活動，把自己的工作做好。比如采購總監(jiān)就應(yīng)該負責原材料的采購

41、，如果出現(xiàn)差錯，直接會影響到以后的生產(chǎn)，而生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量又直接影響到交單情況。所以一個小環(huán)節(jié)的疏漏，就可能會導致滿盤皆輸。因此我們要給予團隊成員充分的尊重。其次要能夠接受批評，從批評中尋找積極成分。要讓自己善于交流，同在一個團隊里，我們與其他團隊成員之間肯定會存在某些差異，知識、能力、經(jīng)歷造成我們在對待和處理問題時，會產(chǎn)生不同的想法。交流是協(xié)調(diào)的開始，把自己的想法說出來，并認真傾聽對方的想法，交換彼此的意見?？傊?，作為團隊中的一員應(yīng)該以

42、自己的思想感情、學識修養(yǎng)、道德品質(zhì)、處世態(tài)度、舉止風度，做到坦誠而不輕率，謹慎而不拘泥，坦誠相待一定可以與團隊成員融洽相處，提高自己的團隊作戰(zhàn)能力。</p><p><b>　　1.2.3經(jīng)營環(huán)境</b></p><p>　　圖1.1 本地市場P系列產(chǎn)品預(yù)測</p><p>　　如圖1.1所示，本地市場將會持續(xù)發(fā)展，對低端產(chǎn)品的需求可能要下滑

43、，伴隨著需求的減少，低端產(chǎn)品的價格很有可能走低。后幾年，隨著高端產(chǎn)品的日漸成熟，市場對P3、P4產(chǎn)品的需求將會逐漸增大。由于客戶對質(zhì)量意識的不斷提高，后幾年可能對產(chǎn)品的ISO9000和ISO14000認證有更多的需求。</p><p>　　經(jīng)過分析之后我們發(fā)現(xiàn)本地市場的P2、P3需求量較大且比較穩(wěn)定，而且本地市場的開發(fā)時間相較于其他市場而言較短，僅需1年即可。所以我們打算在進行第一年經(jīng)營時開發(fā)本地市場。由于資金短

44、缺且前期影響不大，所以決定在第一年時不進行ISO認證。</p><p>　　圖1.2 區(qū)域市場P系列產(chǎn)品預(yù)測</p><p>　　如圖1.2所示，區(qū)域市場的客戶相對比較穩(wěn)定，對P系列產(chǎn)品需求的變化很有可能比較平穩(wěn)。因緊鄰本地市場，所以產(chǎn)品需求量的走勢可能與本地市場相似，價格趨勢也應(yīng)該大致一樣。區(qū)域市場容量有限，對高端產(chǎn)品的需求也可能相對較小，但客戶會對產(chǎn)品的ISO9000和ISO1400

45、0認證有較高的要求。</p><p>　　區(qū)域市場的需求量和產(chǎn)品價格在前期有較大優(yōu)勢，所以我們根據(jù)市場需求和產(chǎn)品型號，決定在第二年開發(fā)區(qū)域市場來緩解本地市場的激烈競爭情況?？紤]到以后市場對ISO的要求會提高，所以決定第二年第四季度投入ISO認證資金，認證期為2年。</p><p>　　圖1.3 國內(nèi)市場P系列產(chǎn)品預(yù)測</p><p>　　如圖1.3所示，因P1產(chǎn)品

46、帶有較濃的地域色彩，估計國內(nèi)市場對P1產(chǎn)品不會有持久的需求。但P2產(chǎn)品因更適合于國內(nèi)市場，估計需求會一直比較平穩(wěn)。隨著對P系列產(chǎn)品的逐漸認同，估計對P3產(chǎn)品的需求會發(fā)展較快。但對P4產(chǎn)品的的需求就不一定像對P3產(chǎn)品那樣旺盛了。當然，對高價值的產(chǎn)品來說，客戶一定會更加注重產(chǎn)品的質(zhì)量認證。</p><p>　　國內(nèi)市場對P2的需求量和價格在前期都較為穩(wěn)定，對P3的需求量將逐漸增大且價格穩(wěn)定，波幅不大，考慮到前期的激烈

47、競爭，我們決定也開發(fā)國內(nèi)市場來增加銷售額。</p><p>　　圖1.4 亞洲市場P系列產(chǎn)品預(yù)測</p><p>　　如圖1.4所示，經(jīng)分析可知，亞洲市場一向波動較大，所以對P1產(chǎn)品的需求可能起伏較大，估計對P2產(chǎn)品的需求走勢與P1相似。但該市場對新產(chǎn)品很敏感，因此估計對P3、P4產(chǎn)品的需求量會發(fā)展較快，價格也可能不菲。另外，這個市場的消費者很看中產(chǎn)品的質(zhì)量，所以沒有ISO9000和IS

48、O14000認證的產(chǎn)品可能很難銷售。亞洲市場在第六年的優(yōu)勢明顯，所以我們決定在當年開發(fā)亞洲市場來增大銷售量。</p><p>　　圖1.5 國際市場P系列產(chǎn)品預(yù)測</p><p>　　如圖1.5所示，經(jīng)分析可知，P系列產(chǎn)品進入國際市場可能需要一個較長的時期。有跡象表明，對P1產(chǎn)品已經(jīng)有所認同，但還需要一段時間才能被市場接受。同樣，對P2、P3和P4產(chǎn)品也會很謹慎的接受。需求發(fā)展較慢。當然

49、，國際市場的客戶也會關(guān)注具有ISO認證的產(chǎn)品。</p><p>　　開發(fā)國際市場主要是考慮到P2產(chǎn)品后期在其它幾個市場中的價格持續(xù)走低，如需在后期獲得更多利潤，就必須要在國際市場上占有一席之地。但開發(fā)國際市場有一個弊端，那就是開發(fā)周期較長需要4年，意味著在第一年開發(fā)的話要等到第五年才可以銷售產(chǎn)品。</p><p><b>　　2 六年模擬經(jīng)營</b></p&g

50、t;<p>　　2.1 第一年模擬經(jīng)營</p><p>　　經(jīng)營開始公司的所有者權(quán)益為60M，我們需要用這些資金完成6年的經(jīng)營活動，并且在不破產(chǎn)的情況下使得所有者權(quán)益最大化。</p><p>　　第一年是模擬經(jīng)營的開始也是最關(guān)鍵的一年，我們考慮到資金的有限和貸款的利息，決定在第一年減少所有我們認為不必要的開支并且不貸款。考慮到產(chǎn)品研發(fā)的周期和產(chǎn)品銷售的利潤，我們決定主打P2

51、、P3的生產(chǎn)和銷售，所以我們不需考慮生產(chǎn)線的轉(zhuǎn)產(chǎn)。在綜合考慮生產(chǎn)效率和價格后，我們決定全部建造全自動生產(chǎn)線。</p><p>　　第一年第一季，我們開始研發(fā)P2、P3。因為P2研發(fā)需要4季、P3研發(fā)需要6季，而全自動生產(chǎn)線的建造只需3季，且生產(chǎn)線建成當年需要支付維修費，又考慮到此沙盤模擬系統(tǒng)未考慮資金的時間價值，所以沒必要在第一季建造生產(chǎn)線。支付完管理費后，當季結(jié)束，剩余資金為57M。</p>&l

52、t;p>　　第一年第二季，考慮到在第一年第四季時P2研發(fā)成功，下年第一季可投入生產(chǎn)，所以需要在當季建造2條生產(chǎn)P2的全自動生產(chǎn)線，投入10M。建造生產(chǎn)線需要廠房，由于沒有貸款資金較為緊張，我們決定租用廠房，考慮到未來的發(fā)展和市場的不確定性，我們決定租用大廠房，隨機應(yīng)變。接著繼續(xù)研發(fā)P2和P3，支付當季管理費后，剩余資金為39M。</p><p>　　第一年第三季，因為第二年第一季P2可以投入生產(chǎn)，P2所需的

53、原材料為R2和R3，R2為一季到貨原材料、R3 為兩季到貨原材料，所以為了不浪費資源，需當季提前采購2個R3。并繼續(xù)建造2條全自動生產(chǎn)線，研發(fā)P2和P3。支付管理費后，當季結(jié)束，剩余資金為26M。</p><p>　　第一年第四季，為了生產(chǎn)的連續(xù)，我們需要采購2個R3，由于R2 為一季到貨，所以也需采購2個R2。P3在第二年第三季可投入生產(chǎn)，為了使生產(chǎn)線建造和產(chǎn)品研發(fā)同步完成，我們在當季建造2條生產(chǎn)P3 的全自動

54、生產(chǎn)線，投入10M。</p><p>　　圖2.1 本地、國內(nèi)、國際市場P系列產(chǎn)品預(yù)測</p><p>　　年末需要對市場和ISO資格的需求進行預(yù)測分析，如圖2.1所示，我們發(fā)現(xiàn)本地市場的P2、P3需求量較大且價格穩(wěn)定，并且本地市場開發(fā)僅需一年，所以我們決定開發(fā)本地市場；國內(nèi)市場對P2的需求量和價格在前期都較為穩(wěn)定，P3 的需求量每年逐漸增加，且價格穩(wěn)定，考慮到前期的競爭，我們決定開發(fā)國

55、內(nèi)市場來增加銷售額；開發(fā)國際市場主要是考慮的P2 產(chǎn)品的后期價格和市場競爭，P2在后期除了國際市場外的其他市場價格持續(xù)走低，如果我們需要在后期賺取更多的利潤，就需要在國際市場占有一席之地。國際市場的開發(fā)需要4年，所以在第一年開發(fā)才能在第五年在此市場上銷售P2。市場需求預(yù)測對ISO的要求在后幾年，ISO認證需兩年，由于資金的短缺我們決定不在第一年進行ISO資格認證的開發(fā)。</p><p>　　第一年財務(wù)報表如下表2

56、.1、2.2、2.3所列：</p><p>　　表2.1 第一年資產(chǎn)負債表</p><p>　　表2.2 第一年利潤表</p><p>　　表2.3 第一年綜合費用表</p><p>　　如表2.1所列，在第一年經(jīng)營結(jié)束后，我們的所有者權(quán)益下降為40M，并且公司的流動資金為0M，所以我們沒有錢來進行廣告的投放，這就意味著我們在第二年沒有

57、訂單也沒有利潤。</p><p>　　2.2 第二年模擬經(jīng)營</p><p>　　第二年開始我們最先需要解決的問題就是流動資金的不足。因為第一年我們沒有貸款并且所有者權(quán)益剩余40M，所以我們的最大貸款額度為120M，綜合考慮了每年所需的資金和所需支付的費用，我們決定用5年期的120M長期借款來解決流動資金不足的問題。因為第一年沒有投廣告，所以我們第二年的核心任務(wù)就是健全生產(chǎn)線和保持連續(xù)生

58、產(chǎn)。</p><p>　　第二年第一季，收到前期采購的原材料，2條P2 的全自動生產(chǎn)線完工轉(zhuǎn)入固定資產(chǎn)投入生產(chǎn)，繼續(xù)采購生產(chǎn)P2 的原材料。同時P3將在第三季研發(fā)成功，生產(chǎn)P3所需的原材料為R1、R3和R4，其中R3和R4為兩季到貨原材料，需在當季采購以備第三季P3 的生產(chǎn)需求，所以當季采購的原材料為2個R2、4個R3和2個R4。繼續(xù)建造未完工的P3生產(chǎn)線，支付P3的研發(fā)費、P2的生產(chǎn)費和管理費，當季結(jié)束剩余流動

59、資金為102M。</p><p>　　第二年第二季，支付本期生產(chǎn)所需原材料的收料費，當季需繼續(xù)采購用于連續(xù)生產(chǎn)的原材料，因為下一季P3 可以投入生產(chǎn)，所以當季采購的原材料需要增加生產(chǎn)P3所需的一季到貨的原材料2個R1，所以當季所需采購的原材料合計為2個R1、2個R2、4個R3和2個R4，繼續(xù)建造P3的生產(chǎn)線、研發(fā)P3，支付本季的管理費用和到期的廠房租金，當季結(jié)束剩余流動資金為79M。</p><

60、;p>　　第二年第三季，收取當季需要用作生產(chǎn)的原材料，重復(fù)上一季的采購，這一季2條生產(chǎn)P3的全自動生產(chǎn)線完工轉(zhuǎn)入固定資產(chǎn)、P3的產(chǎn)品研發(fā)也完成，當季有4條生產(chǎn)線可以用于生產(chǎn)，投入生產(chǎn)P2和P3，在下一季將可以收到2個P2和2個P3，支付生產(chǎn)費和管理費后，當季結(jié)束時剩余的流動資金為64M。</p><p>　　第二年第四季，收取當季需要投入生產(chǎn)的原材料，延續(xù)上一季的采購清單，投入生產(chǎn)。</p>

61、<p>　　年末需要考慮市場開拓、ISO認證、和廣告投放。上一年末開拓了本地市場、國內(nèi)市場和國際市場，其中本地市場已經(jīng)開拓成功，國內(nèi)市場和國際市場需要繼續(xù)投入。如圖2.2所示，根據(jù)市場需求和我們的產(chǎn)品型號，我們決定再開一個區(qū)域市場來緩解本地市場的激烈競爭，區(qū)域市場的需求量和產(chǎn)品售價在前期有較大的優(yōu)勢，且對ISO的要求也不是那么嚴格?？紤]到以后市場對ISO的要求價高，所以我們在當季決定投入資金進行ISO資格認證，ISO資格認證期

62、均為兩年，今年投入需要到第四年才可以接具有ISO資格要求的訂單。</p><p>　　圖2.2 區(qū)域市場P系列產(chǎn)品預(yù)測</p><p>　　當年結(jié)束我們剩余的流動資金為39M，減去第三年第一季開始時必要的支出：12M的長貸利息、原材料款10M和生產(chǎn)費4M后，還剩余13M，我們把剩余的13M資金全部用于廣告投放，目標是盡可能的多銷售。因為這一年我們的所有者權(quán)益僅剩19M，在第三年根本沒有貸

63、款的可能，所以我們的所有支出只能全部依靠銷售來彌補。</p><p>　　第二年我們共生產(chǎn)了6個P2和2個P3，在第三年我們可以每季可以完工2個P2和2個P3，所以我們可以選擇的訂單總和最多不能超過14個P2和10個P3，我們分析了市場的需求和單價得出，本地市場的P3單價最高、國內(nèi)市場的P2單價最高，綜合需求量和可支配資金，我們的廣告投放如下表2.4所列：</p><p>　　表2.4

64、第三年廣告投放</p><p>　　第二年財務(wù)報表如下表2.5、2.6、2.7所列：</p><p>　　表2.5 第二年資產(chǎn)負債表</p><p>　　表2.6 第二年利潤表</p><p>　　表2.7 第二年綜合費用表</p><p>　　2.3 第三年模擬經(jīng)營</p><p>　

65、　第三年開始，經(jīng)過激烈的競單后，我們投入的廣告并沒有讓我們得到足夠的訂單。我們得到的訂單如下表2.8所列：</p><p>　　表2.8 第三年訂單情況</p><p>　　經(jīng)過預(yù)算，這些訂單不能夠支撐當年的所有支出，我們當年最大的交貨量為14個P2和10個P3，但是我們的訂單只有6個P2和5個P3，收入總和只有91M，并且都不能在當期收到。所以我們當年最需要考慮的是減少支出，維持公司經(jīng)

66、營不要破產(chǎn)，把希望寄托在下一個年度，所以我們在下年需要投入足夠的廣告資金，用以得到足夠的訂單。經(jīng)過討論與計算我們得出需要在第四季停產(chǎn)來應(yīng)對各季的支出。</p><p>　　第三年第一季，這一季我們的庫存有8個P2和4個P3，P2的訂單只有6個，所以當季P2的訂單可以全部交貨。P3的訂單當季先交數(shù)量多的，這樣我們在第二季就有40M的應(yīng)收款、第三季有9M的應(yīng)收款、第四季可以有42M的應(yīng)收款。很顯然，我們當季的資金已經(jīng)

67、不足及支付當季的管理費，所以我們在第一季進行了應(yīng)收賬款貼現(xiàn)。考慮到第二季需在支付完成原材料費用和生產(chǎn)費后才能夠收到應(yīng)收款，所以我們貼現(xiàn)的金額需要足夠支付第二季的應(yīng)收款更新前的所有費用，又考慮到貼現(xiàn)需要支付貼現(xiàn)息，所以我們決定貼第二季的20M用以支付這兩季的相關(guān)費用，貼現(xiàn)得到18M。當季結(jié)束后流動資金剩余17M。</p><p>　　第三年第二季，收取當季需要投入生產(chǎn)的原材料，因為第四季需要停產(chǎn)，所以我們在第四季不

68、需要有原材料到貨，所以當季就不需要采購兩季到貨的原材料，所以當季只需采購一季到貨的2個R1和2個R2供下一季生產(chǎn)即可。支付生產(chǎn)費用投入生產(chǎn)后，剩余流動資金為3M，可以平穩(wěn)度過當季，更新應(yīng)收賬款后收到20M，提交剩余的訂單，在下一季可以收到9M，支付管理費和到期的廠房租金，當季結(jié)束，剩余流動資金為17M。</p><p>　　第三年第三季，收取當季需投入生產(chǎn)的原材料，因為下一季停產(chǎn)，所及當季需停止采購一季到貨的原材

69、料，但因為下一年第一季不確定因素較多，所以當季需要采購下年第一季生產(chǎn)所需的兩季到貨的原材料，所以當季采購4個R3和2個R4。當季結(jié)束剩余流動資金為11M。</p><p>　　第三年第四季，因為流動資金不足，且訂單全部都交付完成，所以當季停產(chǎn)，不需要支付和生產(chǎn)相關(guān)的費用，但是需要采購下一年生產(chǎn)所需的原材料，為了下一年生產(chǎn)的連續(xù)，所以當季需要采購2個R1、2個R2、4個R3和2個R4。收取當季的應(yīng)收賬款，剩余的流動

70、資金為53M。</p><p>　　圖2.3 亞洲市場P系列產(chǎn)品預(yù)測</p><p>　　年末因為馬上就要進入第四年，市場預(yù)測圖顯示各個市場對ISO認證的要求也有所提高，所以當年需要繼續(xù)投資ISO以滿足下一年市場對ISO的要求，爭取得到更多的訂單。如圖2.3所示，考慮的亞洲市場在第六年的優(yōu)勢明顯，所以我們決定在當年開拓亞洲市場來增大銷售量，并繼續(xù)投資開拓國際市場。本年結(jié)束剩余庫存為6個P

71、2和3個P3，下一年若是全年生產(chǎn)還可以收獲8個P2和8個P3，所以我們需要投入足夠的廣告來得到足夠的訂單，減去下一年需要支付的長期貸款利息費和第一季生產(chǎn)收料費，我們還剩余的資金為17M，目前有本地、區(qū)域和國內(nèi)市場，綜合考慮產(chǎn)品單價和市場需求量后，我們對廣告的投放情況如下表2.9所列：</p><p>　　表2.9 第四年廣告投放</p><p>　　第三年財務(wù)報表如下表2.10、2.11

72、、2.12所列：</p><p>　　表2.10 第三年資產(chǎn)負債表</p><p>　　表2.11 第三年利潤表</p><p>　　表2.12 第三年綜合費用表</p><p>　　如表2.10所列，第三年結(jié)束后我們的所有者權(quán)益還在下降，說明我們當年仍處于虧損狀態(tài)，并且我們的流動資金只夠支付下一年第一季的費用，根據(jù)我們的所有者權(quán)益我們

73、是無法再繼續(xù)貸款的，所以我們需要足夠的訂單來維持下一年的費用。</p><p>　　2.4 第四年模擬經(jīng)營</p><p>　　第四年開始，這一年我們比較幸運，獲得了較多訂單。按照最大產(chǎn)量算，第四年只剩余1個P2沒有賣出去，第四年訂單情況如下表2.13所示：</p><p>　　表2.13 第四年訂單情況</p><p>　　根據(jù)我們的存

74、貨數(shù)量和我們對資金的需求量，我們確定了每個訂單的交貨期，盡可能減少應(yīng)收賬款的貼現(xiàn)，減少財務(wù)費用的支出，并且可以在本年再建造兩條生產(chǎn)P3的生產(chǎn)線。根據(jù)我們的交貨時間算起，我們第一季可以收到23M的貨款，第二季可以收到15M，第三季可以收到42M，第四季可以收到33M，剩下的貨款將在下一年收取。但目前的資金顯然不足以支撐到下一季更新應(yīng)收賬款，所以我們需要貼現(xiàn)。具體決策方案如下：</p><p>　　第四年第一季，收取

75、當季生產(chǎn)所需的原材料，投入生產(chǎn)后流動資金剩余0M。更新應(yīng)收款并交貨后，我們當季收到貨款23M。這些資金不足以支付下一季應(yīng)收款更新前的所有支出，所以當季需要貼現(xiàn)。經(jīng)過計算我們決定貼第三季的10M得到9M，這樣資金就足以支付到下一季應(yīng)收賬款更新。當季結(jié)束剩余流動資金為31M。</p><p>　　第四年第二季，當季最重要的事情就是建造兩條生產(chǎn)P3的生產(chǎn)線，完成收料生產(chǎn)后，開始建造生產(chǎn)線，此時流動資金還有剩余。應(yīng)收賬款

76、更新可以收到到期的15M資金，但是還是不夠支付下一季應(yīng)收賬款更新前的費用，所以當季還需貼現(xiàn)。我們選擇貼第四季到期的應(yīng)收賬款10M得到9M。支付完廠房租金和管理費后，剩余流動資金為25M。</p><p>　　第四年第三季，因為全自動生產(chǎn)線在下一年第一季可以投入生產(chǎn)，所以當季在收料后，采購訂單需要增加兩期到貨的用于生產(chǎn)P3的原材料，所以材料采購訂單為2個R1、2個R2、6個R3和4個R4，并繼續(xù)建造生產(chǎn)線。因為在第

77、一季貼現(xiàn)了10M，所以當季到期的應(yīng)收賬款為32M。當季結(jié)束剩余流動資金為32M，足以支付下一季生產(chǎn)費用。</p><p>　　第四年第四季，這一季需要采購用于下一年生產(chǎn)的一季到貨的原材料，為了生產(chǎn)的連續(xù)還需繼續(xù)采購兩季到貨的原材料，所以當季的采購清單為4個R1、2個R2、6個R3和4個R4。繼續(xù)建造生產(chǎn)線，因為自第二季貼現(xiàn)了當季到期的10M應(yīng)收款，所以當季可以收取的應(yīng)收賬款為23M。</p><

78、;p>　　年末繼續(xù)開拓亞洲市場和國際市場，因為下一年的生產(chǎn)和原材料到貨需要的資金增加，且還需要支付貸款利息、廣告費和所得稅，所以當年剩余的資金不足，需要貼現(xiàn)進行彌補。經(jīng)過計算我們貼現(xiàn)了第五年第一季到期的20M、第二季到期的10M和第四季到期的8M，共得到流動資金34M。支付完管理費和設(shè)備維護費剩余資金為58M，支付完利息和所得稅后還剩余44M。</p><p>　　下一年最大產(chǎn)值為9個P2和14個P3，并且

79、新增了國際市場。根據(jù)產(chǎn)量、競爭和各個市場需求、價格情況，為了不留庫存我們決定增加廣告投放額來增加訂單數(shù)量，經(jīng)過討論后我們決定了廣告投放方案如下表2.14所列：</p><p>　　表2.14 第五年廣告投放</p><p>　　第四年財務(wù)報表如下表2.15、2.16、2.17所列：</p><p>　　表2.15 第四年資產(chǎn)負債表</p><

80、p>　　表2.16 第四年利潤表</p><p>　　表2.17 第四年綜合費用表</p><p>　　第四年結(jié)束我們的所有者權(quán)益從去年的15M增長到68M，大于初始所有者權(quán)益60M，說明我們已經(jīng)扭虧為盈。根據(jù)貸款政策我們在下一年將可以貸款80M，所以下一年我們要擴大生產(chǎn)，提高利潤。</p><p>　　2.5 第五年模擬經(jīng)營</p>&l

81、t;p>　　第五年開始，我們的廣告投放的很成功，訂單數(shù)量與當年最大產(chǎn)量相同，訂單情況如下表2.18所列：</p><p>　　表2.18 第五年訂單情況</p><p>　　我們交付訂單的原則是盡可能在當年收到最多的資金用于生產(chǎn)和建設(shè)，根據(jù)我們的計劃，在今年第一季我們可以收到上一年的8M應(yīng)收款和這一年銷售的當季收賬的16M，第二季可以收到上年的8M應(yīng)收款和上一季交貨的18M貨款，第

82、三季可以收到上一年的應(yīng)收款33M，第四季可以收到前幾季交貨的貨款76M；下年第一季可以收到18M，下年第二季可以收到18M，下年第三季可以收到54M。我們準備用這些錢再建造4條全自動生產(chǎn)線來增大生產(chǎn)能力以獲取更多的利潤。</p><p>　　第五年第一季，支付完季初相關(guān)費用后，剩余流動資金為17M。經(jīng)過計算，這些資金不夠支付收原材料款和生產(chǎn)費用，所以我們需要用貸款來緩解資金壓力并且擴大生產(chǎn)。上一年結(jié)束我們的所有者

83、權(quán)益增長到68M，這意味著我們在今年可以貸款80M。經(jīng)過計算后我們決定在當季申請20M的短期貸款，用于當季生產(chǎn)和下一季生產(chǎn)線的建設(shè)。因為資金較為寬裕，我們決定研發(fā)P4，當季生產(chǎn)后剩余流動資金為36M。</p><p>　　第五年第二季，我們計劃在當季再建造4條生產(chǎn)線，由于廠房空間不足，考慮到資金的短缺，我們決定依然再租用小廠房來建造2條P2和2條P3生產(chǎn)線。生產(chǎn)線當季建造在下年第一季完工，所以當年不需要支付設(shè)備維

84、護費。更新應(yīng)收賬款后收到26M，支付原材料貨款、生產(chǎn)費、研發(fā)P4的費用、到期的大廠房租金和管理費后，剩余流動資金為29M。</p><p>　　第五年第三季，根據(jù)計算，當季應(yīng)收賬款更新前需要的資金為42M，剩余的流動資金不足以支付，所以當季還需申請短期20M的短期貸款。因為下一年4條全自動生產(chǎn)線建造完成，所以在當季需要采購下年用于生產(chǎn)的兩季到貨的原材料，所以當季采購的原材料為4個R1、2個R2、10個R3和6個R

85、4。更新應(yīng)收賬款收到33M，繼續(xù)研發(fā)P4，支付管理費用后，剩余流動資金為37M。經(jīng)過預(yù)算，這些資金不足以支付到下一季更新應(yīng)收賬款，所以當季還需進行貼現(xiàn)10M來增加流動資金。當季結(jié)束剩余流動資金為46M。</p><p>　　第五年第四季，上一季的剩余流動資金足以支付到應(yīng)收賬款更新，支付完收料款、生產(chǎn)線建造款和生產(chǎn)費用后，剩余流動資金4M。收到應(yīng)收賬款76M，繼續(xù)研發(fā)P4，繼續(xù)開拓亞洲市場。</p>

86、<p>　　年末需要進行市場預(yù)測分析來決定廣告的投放。第六年我們所有的市場均開拓成功，所以我們可以分散市場投放廣告來獲取更多的訂單。下一年我們的產(chǎn)量為14個P2和22個P3，我們的目標就是在最后一年不留庫存，經(jīng)過對市場的預(yù)測分析后，我們得到P2的最高單價出現(xiàn)在國際市場，所以我們把更多的資金投在了國際市場；P3的最高單價出現(xiàn)在亞洲市場，所以我們把更多的資金投在了亞洲市場；再結(jié)合市場需求，我們的廣告投放如下表2.19所列：<

87、/p><p>　　表2.19 第六年廣告投放</p><p>　　第五年財務(wù)報表如下表2.20、2.21、2.22所列：</p><p>　　表2.20 第五年資產(chǎn)負債表</p><p>　　表2.21 第五年利潤表</p><p>　　表2.22 第五年綜合費用表</p><p>　　結(jié)束

88、第五年的經(jīng)營后，我們的所有者權(quán)益上升到97M，這就意味著我們在經(jīng)營的最后一年可以有更多的借款，可以購置更多的固定資產(chǎn)，下一年度經(jīng)營將會較前幾年輕松許多，但是要想完美的結(jié)束，我們暫時還不能放松警惕。</p><p>　　2.6 第六年模擬經(jīng)營</p><p>　　這是經(jīng)營的最后一年，我們在訂單選擇上絲毫不敢馬虎，經(jīng)過各種挑選和組合我們選擇了如下表2.23所列的訂單，唯一不足之處就是還剩余1

89、個P3：</p><p>　　表2.23 第六年訂單情況</p><p>　　年初我們可以申請的貸款金額為110M，為了當季購置固定資產(chǎn)，我們決定全部申請長期貸款。交付訂單方面，盡可能是訂單的貨款在當季可以收到，可以更多的投入到建設(shè)中。經(jīng)過我們的組合，在第一季可以收到上一年的應(yīng)收款8M和當季現(xiàn)金23M，第二季可以收到上一年的應(yīng)收款18M和當年交付訂單的應(yīng)收款27M，第三季可以收到上一年應(yīng)

90、收款54M和當年交付訂單的應(yīng)收款31M，第四季可以收到當年交付訂單的應(yīng)收款48M。當年的任務(wù)就是購買廠房。</p><p>　　第六年第一季，這一季比較輕松，我們把所有的貸款額度都用于了長期貸款，資金充足，所以不需考慮季初的短貸問題，只需機械的重復(fù)收料、采購和生產(chǎn)任務(wù)。更新應(yīng)收款收到8M，當季交貨收到0賬期貨款23M，繼續(xù)研發(fā)P4，支付管理費，當季結(jié)束剩余流動資金為100M。</p><p&g

91、t;　　第六年第二季，因為這是最后一年，在第四季生產(chǎn)的產(chǎn)品要到下一年才能收獲，所以我們不打算在第四季繼續(xù)生產(chǎn)，所以在采購方面在這一季需要停止采購兩季到貨的原材料。在還本付息、收料生產(chǎn)后剩余資金為43M，更新應(yīng)收款后流動資金為88M，購買大廠房和小廠房需要70M，支付到下一季應(yīng)收賬款更新前還需60M，所以當季還需貼現(xiàn)最少42M?？紤]到貼現(xiàn)損失，我們決定貼下一季到期的50M得到45M，用以支付相關(guān)費用。繼續(xù)研發(fā)P4、將廠房租轉(zhuǎn)買、支付管理費

92、后剩余流動資金為60M。</p><p>　　第六年第三季，因為第四季不進行生產(chǎn)活動，所以當季需要停止采購所有原材料，將短貸還本付息、支付收料生產(chǎn)費用后剩余流動資金為3M。P4已經(jīng)研發(fā)完成所以在更新完應(yīng)收賬款后，只需要支付當季的管理費即可結(jié)束當季，結(jié)束時流動資金為37M。</p><p>　　第六年第四季，當季不需要生產(chǎn)，上一年第四季也沒有借短貸，所以當季只需更新應(yīng)收賬款和支付相關(guān)的管理費

93、和設(shè)備維護費即可，季末剩余流動資金為74M。</p><p>　　因為這是最后一年，所以不需要進行市場分析和廣告的投放。</p><p>　　第六年的財務(wù)報表如下表2.24、2.25、2.26所列：</p><p>　　表2.24 第六年資產(chǎn)負債表</p><p>　　表2.25 第六年利潤表</p><p>　　

94、表2.26 第六年綜合費用表</p><p>　　到此六年的經(jīng)營已全部結(jié)束，我們的所有者權(quán)益從最低時的15M增長到了157M，經(jīng)過這幾年的模擬經(jīng)營我們了解到工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的大體流程，體會到計劃和決策的重要性，也更加熟練的掌握了資產(chǎn)負債表和利潤表的填列。</p><p><b>　　3 財務(wù)分析</b></p><p>　　3.1 財務(wù)報

95、表分析</p><p>　　3.1.1 資產(chǎn)負債表分析</p><p>　　表3.1 資產(chǎn)負債表</p><p>　　資產(chǎn)負債表又稱為財務(wù)狀況表，是反映企業(yè)資金來源和構(gòu)成的一種靜態(tài)的財務(wù)報表。</p><p>　　如表3.1所列，通過然也有限責任公司6年的資產(chǎn)負債表可以看出，公司每年年末的資產(chǎn)總計6年中呈不斷上升趨勢，從第一年的40M到第

96、六年的407M，中間增長了近10.18倍。經(jīng)過深入研究發(fā)現(xiàn)其主要原因是應(yīng)收賬款的不斷增加，尤其是后三年表現(xiàn)較為突出，進一步說明了公司銷售額的不斷增加，銷售情況呈良好態(tài)勢。</p><p>　　從所有者權(quán)益合計中可以看出前三年的所有者權(quán)益不斷在下降，說明公司當年處于虧損狀態(tài)。第四年末收回初始投資額60M，后兩年也呈不斷上升趨勢，究其主要原因是年度凈利的不斷增加，進一步表明公司的銷售情況逐漸向好發(fā)展。由于公司只模擬經(jīng)

97、營六年所以在第二年申請五年期長期貸款120M，可以不用償還本金，每年年初償還利息即可，極大的緩解了資金短缺問題。在第六年資金相對比較充足的情況下進行廠房租轉(zhuǎn)買，以免因為廠房租金增加了綜合費用而降低所有者權(quán)益。</p><p>　　3.1.2 利潤表分析</p><p><b>　　表3.2 利潤表</b></p><p>　　利潤表又稱為損

98、益表，是反映企業(yè)在一定會計期間經(jīng)營成果的動態(tài)財務(wù)報表。它綜合的反映了企業(yè)的收入、成本費用、利潤的形成過程。如表3.2所列，利潤表可以反映然也有限責任公司模擬經(jīng)營6年來的經(jīng)營成果、盈利能力與發(fā)展趨勢。</p><p>　　通過6年利潤表我們可以看出，第一、二年由于生產(chǎn)線還未建成，所有就沒有銷售收入，因此年度凈利潤為負值，表明公司經(jīng)營處于虧損狀態(tài)。在第四年時，由于合理的經(jīng)營決策與提前交單，大大增加了應(yīng)收賬款，從而提高

99、了銷售收入使公司轉(zhuǎn)虧為盈年度凈利潤達到53M。本公司的銷售收入從第三年的91M到第六年的296M，其間增加了205M，呈增長趨勢，與其相對應(yīng)的直接成本和毛利也呈遞增趨勢。由于前三年的接到的訂單較少，所以稅前利潤呈現(xiàn)負值，不過后三年情況稍有好轉(zhuǎn)，但年度凈利潤的增長趨勢還是較為緩慢。</p><p>　　3.1.3 綜合費用表分析</p><p>　　表3.3 綜合費用表</p>

100、;<p>　　如表3.3所列，通過本公司的6年綜合費用表可以看出，廠房的租金和后期的廣告費投入占綜合費用合計的比重較大，公司前期的決策是考慮到有限的資金和貸款的利息問題，所以前兩年決定盡量減少不必要的開支，不進行貸款。又考慮到未來的發(fā)展狀況和市場的不確定性等因素，所以決定先租用一個大廠房用來生產(chǎn)，并且支付少量管理費和產(chǎn)品研發(fā)費，以求第二年年初最大限度的“拉長貸”，緩解資金不足的壓力。</p><p>

101、;　　第三年時本公司投入的資金由于并沒有搶到足夠數(shù)量的訂單，不能支撐當年所有的支出，由此可見公司在經(jīng)營決策時不僅要考慮到自身的實際情況，也要結(jié)合競爭公司的情況做好分析。所以公司決定在后三年加大對廣告費的投入，增加選單次數(shù)，用以得到足夠多的訂單，在與同行業(yè)競爭時能掌握更多的主動權(quán)。在經(jīng)營的第六年，因為資金相對充足，所以進行了廠房的租轉(zhuǎn)買，以此來降低因為廠房租金帶來的綜合費用。</p><p>　　3.2 財務(wù)能力

102、分析</p><p>　　3.2.1 短期償債能力分析</p><p>　　表3.4 短期償債能力計算表</p><p>　　如表3.4所列，營運資本總體呈上升趨勢，只是在第五年小幅度下降了19，在第六年大幅增長為221，表明我們公司的短期償債能力在逐步增強。</p><p>　　流動比率在第四年達到了最大值62，而該指標在2左右時處于最

103、佳值，達到62表明我們公司在第四年流動資金占用較多，增加了公司的機會成本，降低了公司的獲利能力；第五年的2.49為合理值，第六年趨于上升但還是在可控范圍內(nèi)，未造成較大的資金浪費。</p><p>　　速動比率與流動比率的增減相似，同樣在第四年達到了53.3的最大值，造成了過高的機會成本。</p><p>　　現(xiàn)金比率體現(xiàn)了可支配資金的數(shù)額，同時也表現(xiàn)了我們公司對流動資金的利用率，同樣的在第

104、四年達到了最大值29，表明我們在四年的短期償債能力最強?？傮w指標實在第四年達到峰值然后歸于正常范圍。</p><p>　　3.2.2 長期償債能力分析</p><p>　　表3.5 長期償債能力計算表</p><p>　　如表3.5所列，資產(chǎn)負債率總體呈現(xiàn)下降趨勢，在第二年、第三年比值相對較高達到了80%以上，說明我們的負債較多，借款方法有些激進，之后該比值慢慢

105、向可行范圍靠近最終達到61%。</p><p>　　股東權(quán)益比率反應(yīng)對債券人的保障，我們在經(jīng)營開始該比率即降為14%，在后幾年逐步增長為39%，但對債權(quán)人的保障仍較低，需要加強經(jīng)營回報提高對債權(quán)人的保障。</p><p>　　產(chǎn)權(quán)比率可以更直觀的反應(yīng)公司股東權(quán)益對負債的保障程度，我們公司的比率從最高時8降到最后一年的1.59，表明了我們公司長期償債能力較強，但對財務(wù)杠桿的利用能力不足。&l

106、t;/p><p>　　權(quán)益乘數(shù)從最高時9降為最后一年的2.59，表明了我們公司后期對債務(wù)經(jīng)營的利用率有所下降。</p><p>　　3.2.3 經(jīng)營獲利能力分析</p><p>　　表3.6 經(jīng)營獲利能力計算表</p><p>　　對公司經(jīng)營獲利能力指標的計算如表3.6所列。因為在第一年和第二年沒有進行經(jīng)營活動，所以這些指標在前兩年均為0。營

107、業(yè)利潤率、營業(yè)凈利率和成本費用利潤率同步增減，在第三年為-4%左右，說明我們第三年仍處于虧損狀態(tài)市場競爭力較弱，成本費用較高，獲利能力較弱。第四年比率分別為27.5%、26.5%和36.05%，有大幅提升，表明我們在當年的銷售收入較高，市場競爭能力在加強，成本的控制也有所改善，獲利能力在增強。在第五年分別下降為19%、14.5%和16.96%，表明市場競爭變得更為激烈。在第六年各項指標有所回升趨于穩(wěn)定，表明經(jīng)營方式開始成熟市場也開始穩(wěn)定

108、。營業(yè)毛利率一直處于58%左右，表明我們的成本控制較為穩(wěn)定。</p><p>　　3.2.4 投資獲利能力分析</p><p>　　表3.7 投資獲利能力計算表</p><p>　　如表3.7所列，總資產(chǎn)報酬率在第三年為-2.9%，表明我們公司在開始經(jīng)營時效益并不好；第四年增長為32.6%，表明我們公司的資產(chǎn)利用效果變好，公司獲利能力變強，管理水平也有所進步；第

109、五年和第六年分別為12.2%和17.3%，雖然下降的幅度較大但仍為正數(shù)，表明我們公司的經(jīng)營逐漸成熟，獲利逐漸穩(wěn)定。</p><p>　　凈資產(chǎn)收益率與總資產(chǎn)報酬率同步增減，表明我們利用公司凈資產(chǎn)為公司創(chuàng)造凈利潤的能力在大幅提升后逐漸降低為平穩(wěn)增長，有利于長期發(fā)展。</p><p>　　3.2.5 營運能力分析</p><p>　　表3.8 營運能力計算表<

110、/p><p>　　如表3.8所列，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率由8.16降為3.1然后又降為2.4，表明我們公司的收賬速度減緩，平均收賬期增長，資產(chǎn)流動較慢，償債能力弱。</p><p>　　存貨周轉(zhuǎn)率由0.9增長到2.72又增長到4.26然后陡增到11.2，表明我們對存貨的管理能力較強，對資金的占用水平逐漸減少。</p><p>　　流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率由1.1先是增長到1.9又降到1.