上工申貝借梯登高尋徑國際化

1、<p>　　上工申貝：借梯登高尋徑國際化</p><p>　　從八年前并購DA的跨步走，到本年度內的連環(huán)出招并購百福和凱爾曼，上工申貝的國際化發(fā)展步伐從未停歇。眼下的上工，已然是一個資本運作的高手，作為行業(yè)標桿，可謂無限風光集于一身。 </p><p>　　從“苦行僧”到前三強 </p><p>　　在接受《紡織服裝周刊》記者采訪時，上工申貝集團總經理馬民

2、良也曾描述起當年上工的狀況。作為上海國企一員，上工雖然在家用機領域曾有過輝煌業(yè)績，但隨著人們消費理念的變化，家用縫紉機在很長一段時間里退出了普通家庭的視線，由此，企業(yè)很難維持在家用機領域的持續(xù)增長和發(fā)展。此外，國企轉制的不徹底，加載在企業(yè)身上的沉重歷史包袱，以及曾經引以為傲的“全能”型企業(yè)的形態(tài)，事實上，都讓身處上海的上工申貝經營成本倍增，一度將其拉入困境。在馬民良看來，當年的上工的確身處進退兩難的境地。 </p><

3、;p>　　從當年上工的境遇，可以分析出，那時其對DA的并購，有點生死一搏的味道。當時上工自己經營尚且困難，仍舊大膽耗資1700萬歐元力推DA的并購計劃，且此時的DA，同樣在虧損中。很難想象，作為上工一把手的張敏，當年是頂著怎樣的壓力來推進這一并購案的。 </p><p>　　國際并購，并非簡單的決策，從2005年到2012年，上工并購DA后，同樣是幾經市場考驗，為DA輸血，進行企業(yè)整改？？直到2012年，在

4、全行業(yè)舉虧的狀況下，DA卻實現了“一枝獨秀”，保持了較好的盈利水平，上工八年抗戰(zhàn)終得碩果，上工成功了。 </p><p>　　隨即，上工連續(xù)釋放國際化并購的信息，分別耗資2410萬歐元和3012萬歐元，接手了德國百福和凱爾曼兩家行業(yè)高端技術型企業(yè)。憑借這些并購資源，今天的上工毫無懸念地與日本重機等品牌比肩，進入了全球縫機行業(yè)的前三強。 </p><p><b>　　集結強勢技術資

5、源 </b></p><p>　　如果說當年上工申貝對DA的并購，是一次懵懂的、嘗試性的國際化發(fā)展策略，那么，后來對百福、凱爾曼的并購，則是極具戰(zhàn)略性和目標性的。 </p><p>　　上工雖然擁有一定的技術資源，然而，企業(yè)處于行業(yè)中低端的技術力量，完全無法支撐上工的國際化發(fā)展。借助DA在工業(yè)縫紉機制造領域的領軍者地位，上工便擁有了決戰(zhàn)高端縫機市場的武器。DA在中厚料機以及特種

6、機等產品領域中的技術無人能及，且在圓頭鎖眼機、上袖機、開袋機等自動縫制單元上所擁有的絕對市場份額，也同樣成就了上工業(yè)績的持續(xù)攀升。 </p><p>　　然而，張敏的目標并未到此暫停，或者說是中國縫制設備企業(yè)參與國際化競爭所期待的結果不僅僅如此而已，百福同樣是上工勢在必得的目標。 </p><p>　　百福與DA，作為德國乃至全球的重量級縫制設備企業(yè)，一直呈現著勢均力敵的狀態(tài)。上工收購DA

7、后，在企業(yè)進入相對平穩(wěn)期后，2008年張敏便開始醞釀收購百福的計劃。他的目標很明顯，一方面為平息DA與百福在高端市場上的龍虎斗；另一方面為擴大上工的技術優(yōu)勢，再度提升企業(yè)的競爭力。百福在高檔服裝、皮革類奢侈品等縫制加工領域所擁有的市場份額，也由此融入到上工的業(yè)務版圖之中。雖然，收購百福幾經曲折，但仍在張敏的運籌之中。 </p><p>　　今年7月，上工又一次并購德國凱爾曼公司。這次并購則完善了上工在技術上的空缺

8、，凱爾曼公司在汽車內飾、安全氣囊、碳素纖維輕質材料結構件等領域所擁有的三維立體縫制技術，是上工擴大市場、提升企業(yè)在細分市場服務能力的重要武器。 </p><p>　　上工的國際化目標很清晰：它要的是技術，而一系列為技術而為的并購中，也帶給了它諸如市場、渠道、品牌等重要的資源。這些資源集結在一起，便形成了當下上工所擁有的強大氣場。想來，當日中國縫制機械行業(yè)協會理事長何燁所講，“有些國內企業(yè)已經確立目標，在三五年內做

9、到全球第一”，除了上工，或無其他人選。 </p><p><b>　　上工模式的思考 </b></p><p>　　上工這八年可謂走得極其艱辛，好在能有苦盡甘來時，上工歐洲公司凈資產3倍于最初規(guī)模的遞增，回饋給上工一份厚禮。然而，在這些光輝背后，我們不禁也有擔憂：一個企業(yè)如此快速地擴張，其內力可否跟得上？充滿能量，又當怎樣釋放？ </p><p&g

10、t;　　盡管DA、百福以及凱爾曼，都是行業(yè)里技術頂尖的企業(yè)，然而，他們最終在經營層面上所顯現的業(yè)績同樣十分明顯，大都處于虧損狀態(tài)下。而他們的虧損，真的僅僅只是他們的戰(zhàn)略失誤？在經營理念上，他們所經歷的產業(yè)變遷，所積累的技術、經驗，為何沒能幫助他們尋到持續(xù)發(fā)展的出口，而我們又當如何去改變？ </p><p>　　當然，上工有吸納DA的豐富經驗，有可供后兩家公司借鑒的方法，但國際化并購成功與否在很大程度上決定于管理，

11、且這些企業(yè)，仍有一些趨同業(yè)務，上工又如何實現自己內部的業(yè)務協調？高、中、低檔，言之，界線清晰，若落到實際操作層面，可會如此簡單？上工的未來，會有很多課題需要面對和解決。 </p><p>　　毋庸置疑的是，上工已經有了能量，也面對著不錯的市場機會。當前中國的發(fā)展勢頭，令全球矚目，不論在紡織服裝、汽車、還是航空航天等方面都表現出了良好的發(fā)展態(tài)勢，都能讓上工的技術大展拳腳。再加上中國周邊新興市場的快速崛起，上工跨越多