畢業(yè)論文-凈值法在工程項目費用和進度管理中的應(yīng)用 (1)

1、<p><b>　　目 錄</b></p><p>　　摘要........................................................... ....1 </p><p>　　1 項目成本控制和進度控制..................................... ......3</p>

2、<p>　　1.1項目成本控制和進度控制的意義............................... ...3</p><p>　　1.2 成本和進度分離控制的缺陷......................................4</p><p>　　1.3 集成控制項目成本和進度........................................

3、5</p><p>　　2 掙值分析法的基本原理..............................................6 </p><p>　　2.1 掙值分析法的概念..............................................6 </p><p>　　2.2 掙值分析法的三個重要參數(shù)...........

4、...........................6</p><p>　　2.2.1 計劃價值..................................................6</p><p>　　2.2.2 掙值......................................................6</p><p>　

5、　2.2.3 實際成本..................................................7</p><p>　　2.3 由三個參數(shù)導(dǎo)出的幾個重要指標(biāo)..................................7</p><p>　　2.3.1 成本偏差.................................................

6、.7</p><p>　　2.3.2 進度偏差..................................................7</p><p>　　2.3.3 成本績效指數(shù)..............................................7</p><p>　　2.3.4 進度績效指數(shù).................

7、.............................8</p><p>　　3 建筑工程項目掙值管理流程..........................................8</p><p>　　4 建筑工程項目費用和進度控制實例分析................................9</p><p>　　4.1 工程總體概況..

8、................................................9</p><p>　　4.2 工程費用和進度情況...........................................10</p><p>　　4.3 工程進度績效和成本績效分析...................................10</p>&

9、lt;p>　　5 掙值分析法在項目費用控制與進度控制中存在的問題...................11</p><p>　　6 實施工程項目掙值管理的對策及建議.................................12</p><p>　　7 結(jié)論.............................................................

10、12</p><p>　　謝 辭...........................................................14</p><p>　　參考文獻...........................................................15</p><p>　　凈值法在工程項目費用和進度管理中的

11、應(yīng)用</p><p>　?。蚤_發(fā)區(qū)辦公大樓項目為例</p><p>　　摘要：凈值分析法作為現(xiàn)代項目管理的一種管理方法，是項目進度控制和項目費用控制的重要衡量指標(biāo)，在項目進度和費用綜合管理中具有重要意義。本文介紹了掙值法的基本概念、參數(shù)和績效指標(biāo)，以及應(yīng)用掙值和這些指標(biāo)參數(shù)預(yù)測項目完工時可能的費用，最后結(jié)合工程實例對掙值法在工程項目費用和進度綜合中的應(yīng)用進行探討。</p>

12、<p>　　關(guān)鍵詞：凈值分析法；費用控制；進度控制；偏差分析</p><p>　　The Application of Earned Value Method in Project</p><p>　　Cost and Schedule Control</p><p>　　－Take the Development Area Office Building

13、 Project as the Example</p><p>　　Author: Ji Xiaodong Tutor: Shi Yumei</p><p>　　Abstract: As a management way in modern project management, the method of earnd value analysis is the main measu

14、rement index in the project schedule and cost control, and it plays an important role in schedule management and cost management. The paper describes the basic concept、parameters and performance index of the earned value

15、, and tells how to forecast the likely cost to complete the project, finally combined with the project practical case discusses the application of earned value method i</p><p>　　Key words: The Method of Earn

16、ed Value Analysis；Cost Control； Schedule Control；Difference Analysis</p><p>　　隨著建筑市場競爭的日趨激烈，施工企業(yè)的利潤空間越來越小，對工程項目的成本和進度管理就變得越來越重要。工程建設(shè)項目管理的基本任務(wù)在于研究如何從組織和管理的角度采取措施, 通過對成本、進度和質(zhì)量進行有效的控制, 對項目合同, 項目信息以及項目的組織進行管理和協(xié)調(diào)

17、, 以確保工程建設(shè)項目的目標(biāo)最優(yōu)實現(xiàn), 而工程建設(shè)項目的最終目標(biāo)包括三個方面:成本目標(biāo), 進度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。其中, 成本和進度作為一組存在辨證關(guān)系的目標(biāo), 對工程建設(shè)項目的最終效益起著至關(guān)重要的影響。</p><p>　　1 項目成本控制和進度控制</p><p>　　1.1 項目成本控制和進度控制的目的和意義</p><p>　　工程項目成本控制是施工項目利潤的

18、直接體現(xiàn)階段, 是企業(yè)追求利潤最大化的關(guān)鍵手段。建設(shè)項目的成本控制貫穿于項目的全過程，即項目決策階段、項目設(shè)計階段、項目實施階段和竣工階段都關(guān)系到建設(shè)項目的成本控制。統(tǒng)計資料顯示，在項目決策階段及設(shè)計階段，建設(shè)項目成本的可能性為30%-75%，而在實施階段影響建設(shè)項目成本的可能性僅為5%-25%。顯而易見，控制工程成本的關(guān)鍵就在于項目實施之前的項目決策和設(shè)計階段，項目決策是決定因素，而設(shè)計則是關(guān)鍵因素。控制工程成本不僅僅是防止投資突破限

19、額，更積極的意義是要促進建設(shè)、工、設(shè)計單位加強管理，使人力、物力、財力有限的資源得到充分的利用，取得最佳的效益和效益。因此做好工程成本的控制工作，對保證和加速思經(jīng)濟具有一定意義。</p><p>　　工程項目進度是指完成工程項目各建設(shè)階段的工作內(nèi)容所需要的時間。進度是工程建設(shè)項目一個重要指標(biāo), 特別是對一些投資較大的工程, 如何確保進度目標(biāo)的實現(xiàn),往往對經(jīng)濟效益產(chǎn)生很大的影響。工程建設(shè)項目進度控制是對工程項目各建

20、設(shè)階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和銜接關(guān)系編制計劃, 將該計劃付諸實施, 在實施過程中經(jīng)常檢查實際進度是否按計劃要求進行, 對出現(xiàn)的偏差分析原因, 采取補救措施或調(diào)整、修改原計劃, 直至工程竣工, 交付使用。進度控制的目的是確保工程項目既定目標(biāo)工期的實現(xiàn)，或在保證施工質(zhì)量和不因此而增加實際成本的條件下，適當(dāng)縮短施工工期。</p><p>　　1.2 成本和進度分離控制的缺陷</p><p&

21、gt;　　工程建設(shè)項目成本與進度兩者之間并不是孤立的, 它們之間存在著相互影響, 并且相互制約。成本和進度之中只要有一項發(fā)生變化, 則會引起另外一方發(fā)生變化。一般來說, 工程建設(shè)項目工程中各工序的人工費、材料費和機械費構(gòu)成直接成本, 企業(yè)的施工組織和經(jīng)營管理成本構(gòu)成工程建設(shè)項目的間接成本,直接成本和間接成本構(gòu)成總成本。由于直接成本和間接成本都隨工程進度的變化而變化, 總成本和工程進度之間就形成了相互影響和制約的辨證關(guān)系。從建設(shè)工程項目的

22、經(jīng)驗來看, 總成本和進度之間的關(guān)系曲線接近倒“U”形, 即存在一個成本最低點, 對應(yīng)著最佳的進度要求。如下圖1-1所示:</p><p>　　圖1-1 項目進度和成本間的關(guān)系</p><p>　　資料來源：《淺談工程建設(shè)項目的成本和進度綜合控制》（李和，2004）</p><p>　　由圖可知進度的過短和過長, 都會帶來總成本的增加。舉個例子來說, 如果一味強調(diào)進度

23、目標(biāo), 盲目趕工期, 雖然可以使企業(yè)的施工組織和經(jīng)營管理成本等間接成本下降, 但是由于加班成本、材料成本的增加, 同時根據(jù)收益遞減規(guī)律, 工人的勞動生產(chǎn)率會下降, 項目的直接成本上升。因此, 很有可能總成本反而增加。另一方面, 在工程建設(shè)項目的成本控制中, 孤立的考慮工程建設(shè)項目的成本也會帶來問題。比如當(dāng)項目進行到一定階段時, 盡管項目的實際成本和預(yù)算成本相差無幾, 成本目標(biāo)得到了有效的控制,但有可能實際進度并沒有達到計劃進度, 為了完

24、成剩余的項目工程量, 必須投入更多的成本, 這時預(yù)算成本無疑失去了原有的控制作用。由于工程成本與進度之間的聯(lián)系非常緊密, 僅僅依靠預(yù)算成本和實際成本的比較, 并不能對成本進行有效的控制。類似的落后的成本和進度分離控制的管理方式, 在我國目前的工程建設(shè)項目中大量存在, 嚴重阻礙了建設(shè)部門的生產(chǎn)率的提高, 所以, 提倡高效率的生產(chǎn)和管理, 必須在工程建設(shè)項目的成本和進度控制中, 充分考慮這兩者的相關(guān)性, 用科學(xué)的方法加以協(xié)調(diào), 才能取得良好

25、的效益。</p><p>　　1.3 集成控制項目成本和進度</p><p>　　對應(yīng)成本和進度之間相互制約相互影響的關(guān)系,我們在建立控制模型對工程建設(shè)項目進行管理的時候, 就不能把二者分散開來, 相反, 在一個模型之中對其進行數(shù)據(jù)共享和集成控制, 可以取得比傳統(tǒng)的分離控制更加理想的管理效果。所謂成本和進度的集成控制, 是指基于網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù), 將項目分解為一系列有前后邏輯關(guān)系的工序并且賦予

26、各自一定的持續(xù)時間、所需的資源、相關(guān)的成本、質(zhì)量要求以及相關(guān)的質(zhì)量成本, 通過對該網(wǎng)絡(luò)模型進行計算, 從而同時得到在一定質(zhì)量要求下的進度計劃、資源安排計劃和成本控制的方法。按照軟件工程的觀點和方法, 集成控制系統(tǒng)將采用模塊化技術(shù), 把整個系統(tǒng)按照業(yè)務(wù)內(nèi)容劃分為幾大模塊, 每個模塊又按照其功能劃分為若干子模塊和子程序, 從而形成一種多級樹型層次模塊化結(jié)構(gòu)。因此, 對于工程建設(shè)項目, 實施項目成本/ 進度的集成控制的主要程序包括建立一個項目

27、的集成化模型, 包括項目的組成工序, 工序之間的邏輯關(guān)系, 工序的持續(xù)時間, 工序所需要的各種資源, 工序所需要的成本等等, 集成化模型的建立, 是工程建設(shè)項目管理, 特別是成本控制的一個發(fā)展的必然趨勢。成本和進度的集成化控制的意義在于: 它克服了以</p><p>　　2掙值分析法的基本原理</p><p>　　2.1掙值分析法的概念</p><p>　　1996

28、年美國國防部建立了稱作EVMS的“掙值管理系統(tǒng)”。1998年美國國防部和國家標(biāo)準(zhǔn)學(xué)會將“掙值管理系統(tǒng)”頒布為標(biāo)準(zhǔn)，航空航天局（NASA）、國稅局（IRS）、聯(lián)邦調(diào)查局（FBI）等機構(gòu)實施了這套系統(tǒng)。隨后，澳大利亞、加拿大、英國、瑞典等國也相繼把EVMS訂入政府和工業(yè)界的標(biāo)準(zhǔn)。日本則規(guī)定公共工程將于2004年以前全面采用這套管理方法。</p><p>　　掙值分析法是一項進行費用和進度綜合控制的技術(shù)，它的獨特之處在

29、于以預(yù)算和費用來衡量項目的進度；項目的掙值管理是用與進度計劃、成本預(yù)算和實際成本相聯(lián)系的三個獨立的變量，進行項目績效測量的一種方法。它比較計劃工作量、WBS的實際完成量（掙得）與實際成本花費，以決定成本和進度績效是否符合原定計劃。</p><p>　　掙值管理法是一種很有用的項目績效分析方法，通過對各項指標(biāo)的定量分析，可以看出項目的成本控制是否較為理想，進度控制是否存在問題。這些指標(biāo)反映出了各個時間段的進度、成本

30、、質(zhì)量是否出現(xiàn)了問題，從而可以及時發(fā)現(xiàn)問題、糾正偏差確保項目的正常進行。</p><p>　　2.2 掙值分析法的三個主要參數(shù)</p><p>　　項目經(jīng)理在項目中運用掙值項目管理，由于項目績效數(shù)據(jù)的定位不同，掙值還需要根據(jù)目前的績效表現(xiàn)，對項目的最終結(jié)果做出實時預(yù)測，因此我們必須測量項目中三個主要參數(shù)：計劃價值、掙值和實際成本。</p><p>　　2.2.1 計

31、劃價值 </p><p>　　計劃價值（PV）是指項目實施過程中某階段計劃要求完成的工作量所需的預(yù)算費用,對衡量項目進度和費用都是一個標(biāo)尺或基準(zhǔn)。計劃價值是一種按時間分段的預(yù)算。按時段把估算的成本累加起來，即可求得成本的計劃計劃。</p><p><b>　　2.2.2 掙值</b></p><p>　　掙值（EV）就是掙得的價值，即項目實施過

32、程中某階段按實際完成工作量及按預(yù)算定額計算出來的費用，相當(dāng)于銷售收入。在項目管理中，項目產(chǎn)品和銷售產(chǎn)品不太一樣，因為項目產(chǎn)品到結(jié)束時才能夠完成，這個過程是一個實施的過程。</p><p>　　2.2.3 實際成本</p><p>　　實際成本（AC）是項目實施過程中某階段實際完成的工作量,反映項目執(zhí)行的實際消耗量。在項目管理中運用掙值法時, 需要建立項目的工作分解結(jié)構(gòu)( WBS) , 編制

33、切合實際的工作進度計劃, 定期地對項目執(zhí)行中的各個參數(shù)進行數(shù)據(jù)檢測, 并根據(jù)檢測結(jié)果對項目進行調(diào)整和預(yù)測。</p><p>　　項目的計劃價值、掙值和項目的實際成本都是隨著時間而不斷變化的，一直到項目結(jié)束為止。通常這三個曲線的變化特征像一個S曲線，掙值管理法就基于這三個基本參數(shù)來進行項目的監(jiān)測和控制。</p><p>　　2.3 由三個基本參數(shù)導(dǎo)出的幾個重要指標(biāo)</p>&l

34、t;p>　　2.3.1 成本偏差</p><p>　　成本偏差CV=EV-AC。在上述指標(biāo)中, 成本偏差揭示的是截止到項目的某個階段, 計劃開支的成本與實際開支的成本的差值。成本偏差百分比是成本偏差與計劃成本的比值, 它反映的是成本偏差的一種相對程度。成本偏差或成本偏差百分比為負時,說明實際開支的成本超過計劃開支的成本。</p><p>　　2.3.2 進度偏差</p>

35、<p>　　進度偏差SV=EV-PV。進度偏差揭示的是截至項目的某個階段為止,掙回的價值與計劃開支的成本的差值。當(dāng)進度偏差為負時,直接反映的是實際開支的成本超過計劃成本,但這有兩種情況,一種情況是,項目的進度超過預(yù)期的進度,實際完成的工作超過計劃完成的工作,這種情況下的負的成本偏差,并不是壞事。另一種情況是,項目的進度沒有達到預(yù)期的進度要求,沒有如期完成所要求的工作,而成本開支過多,這種情況下的負的進度偏差,是一件很糟的事情

36、。</p><p>　　2.3.3 成本績效指數(shù)</p><p>　　成本績效指數(shù)CPI=EV/AC。成本指數(shù)是掙值與實際成本的比值,它揭示的是實際每開支一個單位的成本所掙回的價值,當(dāng)成本指數(shù)大于1 時,說明每開支一個單位的成本,掙回的價值更多一些,這說明項目進展良好。當(dāng)成本指數(shù)小于1 時,說明每開支一個單位的成本,掙回的價值卻不足一個單位,說明項目進展不理想。</p>&l

37、t;p>　　對于一個項目來說, 如果成本偏差為負值說明成本過高, 成本偏差為正值說明成本沒有超過預(yù)算。</p><p>　　2.3.4 進度績效指數(shù)</p><p>　　進度績效指數(shù)SPI=EV/PV。進度指數(shù)是掙值與計劃開支的成本的比值,它根據(jù)預(yù)定的項目進度,計算每單位成本所掙回的實際價值。當(dāng)進度指數(shù)大于1 時,說明實際的項目進度超過預(yù)定的項目進度;當(dāng)進度指數(shù)小于1 時,說明實際的

38、項目進度不如預(yù)定的項目進度。</p><p>　　對一個項目來說,如果進度偏差為負值,說明項目進度比計劃進度落后,進度偏差為正值說明項目進度超前。</p><p>　　3 建筑工程項目掙值管理流程</p><p>　　在建筑工程項目中運用掙值法的基本步驟如下：</p><p>　　第一、建立本工程項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。有關(guān)工程的所有工

39、作基本單元都要在WBS中標(biāo)明，并且能夠清楚的反映它們相互之間的關(guān)系以及與整個項目之間的關(guān)系。</p><p>　　第二、編制切合實際的工作進度計劃。根據(jù)項目的工作程序和相互間的關(guān)系，應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，確定關(guān)鍵線路，制訂項目進度計劃。這一計劃必須從項目總進度計劃起直到各項具體任務(wù)的詳細進度計劃止。所有各個層次的進度計劃要與項目的工作程序相一致。</p><p>　　第三、確定人工時和費用的預(yù)算。

40、根據(jù)WBS及其編碼,將人工時和費用分解到最低層次的記賬單元,并確定人工時費率。在總體執(zhí)行效果測量時，計量單位統(tǒng)一用金額表示。</p><p>　　第四、根據(jù)已完成的PV,定期對項目執(zhí)行中的各項EV(掙值)和AV的數(shù)據(jù)進行檢測,并根據(jù)檢測結(jié)果對項目進行調(diào)整和預(yù)測。</p><p>　　圖3-1 項目掙值管理流程</p><p>　　資料來源：《掙值法在房地產(chǎn)項目中的

41、應(yīng)用研究》（卞英，2007）</p><p>　　4 建筑工程項目費用和進度控制實例分析</p><p><b>　　4.1工程總體概況</b></p><p>　　開發(fā)區(qū)某綜合辦公大樓位于某市經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)石化大道，工程建筑總面積為18340.57m²，其中地下建筑面積為1939.8 m²，地上建筑面積為16400.77

42、m²，基底面積為1990 m²。建筑層數(shù)：地下室一層，地上八層，建筑總高為37.5m。該工程為二類高層民用建筑，耐火等級一級，屋面防水等級Ⅱ級，建筑主體設(shè)計使用年限50年，抗震設(shè)防烈度七度。該工程計劃工期為13個月，項目總投資為4000萬元。</p><p>　　4.2 工程費用和進度情況</p><p>　　該工程于2007年6月動工，截止到2008年4月20日該項目

43、部分工程量的完成情況，用掙值方法進行分析如下：</p><p>　　表4-1 某綜合辦公大樓施工掙值分析 單位：萬元</p><p>　　資料來源：根據(jù)資料整理</p><p>　　4.3 工程進度績效和成本績效分析</p><p>　　在項目執(zhí)行前制定了成本基準(zhǔn)計劃（PV），項目執(zhí)行過程中記錄和計算了實際成本（AC）

44、和掙值（EV）。在每個績效報告期到達時刻，就可進行績效分析了。下面以地基工程的計算為例。</p><p>　　根據(jù)公式：成本偏差（CV）=掙值（EV）-實際成本（AC）；</p><p>　　進度偏差（SV）=掙值（EV）-計劃值（PV）</p><p>　　計算得截止2008年4月20日時的成本、進度偏差為：</p><p>　　CV=12

45、1.8-119.88=1.92 (CV>0,成本績效好)</p><p>　　SV=121.8-135=-13.2 (SV<0,進度績效差)</p><p>　　轉(zhuǎn)換為成本、進度績效指數(shù)為：</p><p>　　CPI=EV/AC=121.8/119.88=1.02 (CPI>1,成本績效好)</p><p>　　SPI=E

46、V/PV=121.8/135=0.9 (SPI<1,進度績效差)</p><p>　　根據(jù)公式，算得全部工作完工將需要的費用和工期分別是：</p><p>　　完工總費用=總預(yù)算費用/CPI=4000/1.02=3921.57 (萬元)</p><p>　　完工總工期=總預(yù)算工期/SPI=13/0.9=14.44 (月)</p><p>

47、;　　從進度偏差上來看，1-3層主體工程sv>0(SPI>1)實際完成工作量超過計劃預(yù)算值，施工進度提前；而地基工程、4-8 層框架工程sv <0(SPI<1)實際完成工作量小于計劃預(yù)算值，施工進度有所滯后，其中4-8層框架工程滯后比較嚴重。</p><p>　　從成本偏差上來看，地基工程、4-8 層框架工程cv>0(CPI>1)完成某工作量時實際消耗低于計劃值，節(jié)約了成本；而

48、1-3 層主體工程cv<0(CPI<1)完成某工作量時實際消耗高于計劃值，出現(xiàn)費用超支。</p><p>　　綜合考慮進度績效和成本績效,可以看出,雖然地基工程和4-8 層框架工程施工進度未達到預(yù)期目標(biāo),但預(yù)定的成本也沒有被過度開銷,因此,只要加強后續(xù)管理,可望爭取更好的績效。而1-3層主體工程的進度比預(yù)定的快,成本開支比預(yù)期的多,因此,需要格外引起項目經(jīng)理的重視,必須加強管理,才有可能在后續(xù)的作業(yè)中

49、求得更好的項目績效。</p><p>　　通過對地基工程進行掙值分析，可以預(yù)測項目完工總費用為3921.57 萬元<4000 萬元，而項目完工總工期為14.44 月>13 月,雖然項目節(jié)省了成本,但是項目無法在規(guī)定的時間內(nèi)完成, 因此,需要格外引起項目經(jīng)理的重視,在保證工程質(zhì)量和成本的條件下,采取措施加快工程進度。</p><p>　　5 掙值分析法在項目費用控制與進度控制中存

50、在的問題</p><p>　　第一、掙值法把項目作為一個整體進行分析, 不考慮項目的工作分解結(jié)構(gòu)(WBS) 中的工作包或工作包的結(jié)構(gòu), 所有的分析運算都是依據(jù)匯總的項目費用。因此, 單純地對整個項目的二指標(biāo)體系分析得出的結(jié)果很可能與項目實際執(zhí)行情況有很大偏差, 甚至產(chǎn)生與實際相悖的結(jié)論, 使掙值法對項目的成本—進度監(jiān)控失敗。如果項目WBS 分解結(jié)構(gòu)中的二級項目中有些工程進度拖后使獲得的掙值小于計劃成本, 而有些工

51、程進度提前使獲得的掙值大于計劃成本,只要累加得到的整個項目獲得的掙值足夠多, 與計劃成本相比較就可以取得良好的表面上的項目績效, 而工程的實際進度執(zhí)行情況卻沒有得到如實反映。</p><p>　　第二、掙值法評價方法在計算中, 沒有區(qū)分其所取得的掙值是來自于關(guān)鍵路徑, 還是來自于非關(guān)鍵路徑。 這樣在進度偏差的計算中就有可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)性的信息。因為在掙值法中, 是用貨幣量來表示項目的進展, 掩蓋了不同工作包在重要性

52、方面的差別。如果非關(guān)鍵路徑上的工作包進展速度較快, 即取得掙值較多, 而關(guān)鍵路徑上的工作包沒有及時完成, 則非關(guān)鍵路徑上所取得的掙值就有可能掩蓋了關(guān)鍵路徑上進度的延遲, 依此做出的判斷可能就是錯誤的。因為對于一個工程項目來說, 只有關(guān)鍵路徑上的工作包順利完工, 即實現(xiàn)其上的掙值, 項目才能按計劃完成。</p><p>　　第三、忽視成本和進度是一個長期的動態(tài)的控制過程。很多項目管理人員進行成本和進度的控制,往往只

53、在一時,檢查和分析的時間安排間隔過長。其實,成本和進度控制是一個長期的動態(tài)的過程。 </p><p>　　6 實施工程項目掙值管理的對策及建議</p><p>　　第一、加強項目管理的計算機管理信息系統(tǒng)建設(shè)。掙值法需要以進度控制、成本控制和質(zhì)量控制過程中需要大量數(shù)據(jù)和信息為依據(jù)進行分析。因此必須加強項目管理的計算機管理信息系統(tǒng)建設(shè)，使基本數(shù)據(jù)的取得與處理及時完成監(jiān)控結(jié)果及時得到反映。<

54、;/p><p>　　第二、大力培養(yǎng)即懂技術(shù)又懂管理的復(fù)合型人才。掙值分析法是目前世界上公認的、最成功的一種綜合管理工具，但在項目管理過程中很少有成功運用掙值管理法進行項目管理的，這就影響了掙值法的實施推廣。</p><p>　　第三、注重成本和進度的同時,還要注意工程建設(shè)項目的質(zhì)量。成本和進度的控制是在項目質(zhì)量得到保證的前提下進行的,如果忽略質(zhì)量目標(biāo),只是追求進度和成本的績效良好,工程建設(shè)項目

55、的控制目標(biāo)一樣不能達到。</p><p>　　第四、注重分析績效指標(biāo)產(chǎn)生偏差的原因。找出進度和成本出現(xiàn)偏差的內(nèi)在原因，不管是正偏差和負偏差,都應(yīng)該找出合理的解釋,為未來的趨勢提供預(yù)測的參考依據(jù)。</p><p>　　第五、在實際項目績效分析時，除了考慮掙值因素外，還應(yīng)考慮關(guān)鍵路徑法，將其與掙值分析法結(jié)合使用，由此得出結(jié)論才是完整的、全面的。</p><p><

56、b>　　7 結(jié)論</b></p><p>　　采用掙值法進行進度、質(zhì)量、成本的聯(lián)合監(jiān)控,在實踐應(yīng)用中證明是成功的。它使項目管理工作目標(biāo)清晰、過程控制高效有序、成果客觀真實。掙值法避免了過去以單一指標(biāo)值“完成工程投資額”反映工程進展情況的弊端和不足,以三值分列為基礎(chǔ),全面反映了進度、成本、質(zhì)量的總體狀況,便于各級項目管理人員理解和掌握。</p><p>　　掙值分析法在我國

57、建設(shè)工程項目管理中應(yīng)用還不是很廣泛，在工程項目管理中常常出現(xiàn)進度/費用失控的局面，這就需要建立一個適用于建設(shè)工程項目管理的掙值管理體系。</p><p>　　掙值管理法是一種十分有用的項目績效分析方法,工程建設(shè)系統(tǒng)推行項目成本/進度集成控制方法,對加強項目管理,提高經(jīng)濟效益,必然會有所裨益。在項目實踐中, 應(yīng)該將掙值管理方法和關(guān)鍵路徑法結(jié)合起來, 重點針對關(guān)鍵路徑上的活動來進行掙值分析。</p>&

58、lt;p><b>　　謝 辭</b></p><p><b>　　參考文獻：</b></p><p>　　[1] 昆廷·弗萊明，張斌等譯.整治項目管理[M].北京電子工業(yè)出版社.2007.9.</p><p>　　[2] 張靜.采用掙值分析法進行煤礦項目費用與進度管理[J].煤炭工程,2007,(04).

59、</p><p>　　[3] 唐新林.掙值管理在道路工程施工管理中的應(yīng)用研究[J].公路與汽運,2004,(04).</p><p>　　[4] 王虎,陳韋伶.基于掙值的進度費用控制應(yīng)用[J].世界科技研究與發(fā)展,2006.28（1）：86-90.</p><p>　　[5] 盛新江.淺論帶關(guān)鍵路徑的掙值法評價方法[J].技術(shù)經(jīng)濟與管理研究,2006,(1):49.

60、</p><p>　　[6] 長青,吉格迪,李長青.項目績效評價中掙值分析方法的優(yōu)化研究[J].中國管理科學(xué)，2006，14（2）：65-71.</p><p>　　[7] 戚安邦.掙值分析中項目完工成本預(yù)測方法的問題與出路[J].預(yù)測,2004（2）：56-60.</p><p>　　[8] 盧有杰.現(xiàn)代項目管理學(xué)[M].北京:首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)出版社,2004.&

61、lt;/p><p>　　[9] 燕永貞,白明.建立掙值管理體系集成控制項目進度與成本[J].基建優(yōu)化,2004,(2): 30.</p><p>　　[10] 戚安邦.項目管理學(xué)[M].天津:南開大學(xué)出版社,2003.48-49.</p><p>　　[11] 美國項目管理協(xié)會.項目管理知識體系指南[M].北京:機械工業(yè)出版社,2001.</p><