人力資源管理師一級講義全套

1、<p><b>　　目 錄</b></p><p>　　第一章 人力資源規(guī)劃1</p><p>　　第一節(jié) 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃1</p><p>　　第一單元 戰(zhàn)略性人力資源管理概述1</p><p>　　第二單元 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計6</p><p>　　第二節(jié)

2、企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計13</p><p>　　第一單元 企業(yè)集團管控與組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計13</p><p>　　第二單元 集團總部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與再造25</p><p>　　第三節(jié) 企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略管理29</p><p>　　第二章 招聘與配置33</p><p>　　第一節(jié) 崗位勝任特征模型

3、的構(gòu)建與應(yīng)用33</p><p>　　第二節(jié) 人才測評技術(shù)與應(yīng)用36</p><p>　　第一單元 沙盤推演測評法36</p><p>　　第二單元 公文筐測試法37</p><p>　　第三單元 職業(yè)心理測試法38</p><p>　　第三節(jié) 企業(yè)人才的招募與甄選41</p><p

4、>　　第一單元 基于工作的人才招募與甄選41</p><p>　　第二單元 基于勝任特征的人才招募與甄選42</p><p>　　第三單元 企業(yè)人才的錄用決策、反饋與評估44</p><p>　　第四節(jié) 人力資源流動管理46</p><p>　　第一單元 員工晉升管理46</p><p>　　第二單元

5、 員工調(diào)動與降職管理48</p><p>　　第三單元 員工流動的計算與分析49</p><p>　　第三章 培訓(xùn)與開發(fā)50</p><p>　　第一節(jié) 培訓(xùn)開發(fā)體系設(shè)計與運行50</p><p>　　第一單元 企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)體系的構(gòu)建50</p><p>　　第二單元 企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)的運行模式53<

6、;/p><p>　　第二節(jié) 企業(yè)培訓(xùn)文化與成果轉(zhuǎn)化57</p><p>　　第一單元 企業(yè)培訓(xùn)文化的營造57</p><p>　　第二單元 員工培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化59</p><p>　　第三節(jié) 創(chuàng)新能力培養(yǎng)62</p><p>　　第一單元 思維創(chuàng)新62</p><p>　　第二單元 方

7、法創(chuàng)新65</p><p>　　第四節(jié) 職業(yè)生涯規(guī)劃管理69</p><p>　　第一單元 組織的職業(yè)生涯管理69</p><p>　　第二單元 職業(yè)生涯規(guī)劃前期準(zhǔn)備71</p><p>　　第三單元 員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計73</p><p>　　第四單元 分階段的職業(yè)生涯管理76</p>

8、<p>　　第四章 績效管理79</p><p>　　第一節(jié) 績效管理系統(tǒng)設(shè)計與評估79</p><p>　　第一單元 績效管理系統(tǒng)總體設(shè)計79</p><p>　　第二單元 績效考評指標(biāo)體系設(shè)計82</p><p>　　第三單元 績效考評動作體系設(shè)計85</p><p>　　第四單元 考評結(jié)果的

9、反饋與應(yīng)用89</p><p>　　第五單元 績效管理系統(tǒng)總體評估90</p><p>　　第二節(jié) 平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用92</p><p>　　第五章 薪酬管理95</p><p>　　第一節(jié) 薪酬制度設(shè)計95</p><p>　　第一單元 戰(zhàn)略性薪酬管理95</p><p>

10、;　　第二單元 薪酬水平與薪酬策略99</p><p>　　第三單元 薪酬制度的完善與創(chuàng)新101</p><p>　　第二節(jié) 薪酬激勵模式的選擇與設(shè)計104</p><p>　　第一單元 經(jīng)營者年薪制的設(shè)計104</p><p>　　第二單元 團隊薪酬的設(shè)計109</p><p>　　第三單元 股票期權(quán)的設(shè)

11、計110</p><p>　　第四單元 期股制度的設(shè)計111</p><p>　　第五單元 員工持股制度的設(shè)計113</p><p>　　第六單元 專業(yè)技術(shù)人員薪資制度設(shè)計115</p><p>　　第三節(jié) 企業(yè)福利制度的設(shè)計116</p><p>　　第六章 勞動關(guān)系管理119</p>&

12、lt;p>　　第一節(jié) 集體協(xié)商的內(nèi)容與特征119</p><p>　　第二節(jié) 重大突發(fā)事件管理122</p><p>　　第三節(jié) 勞動爭議訴訟126</p><p>　　第四節(jié) 工作壓力管理與員工援助計劃135</p><p>　　第一單元 工作壓力管理135</p><p>　　第二單元 員工

13、援助計劃136</p><p>　　第五節(jié) 和諧勞動關(guān)系的營造138</p><p>　　第一單元 工會組織與企業(yè)社會責(zé)任運動138</p><p>　　第二單元 國際勞動立法142</p><p>　　第一節(jié) 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃</p><p>　　第一單元 戰(zhàn)略性人力資源管理概述</p>

14、<p>　　1、什么是人力資源戰(zhàn)略的概念？</p><p>　　即：企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念。</p><p>　　2、戰(zhàn)略與策略的差異性。</p><p>　　3、人力資源戰(zhàn)略管理是概念？</p><p>　　就是對人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的過程。</p><p>　　4、戰(zhàn)

15、略性人力資源管理？</p><p>　　1．它是一種全新的管理理念，將員工視為更珍貴的資源；</p><p>　　2．它是系統(tǒng)化管理的過程；</p><p>　　3．它是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段；</p><p>　　4．它是對企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出更高更新的要求；</p><p>　　5、人力資

16、源管理的四個時期？</p><p>　　1. 經(jīng)驗管理時期</p><p>　　從工業(yè)革命到19世紀(jì)末，泰勒制產(chǎn)生前，要求勞動者更加專業(yè)化、復(fù)雜化和精細化的勞動分工與協(xié)作的要求。</p><p>　　羅伯特.歐文，最早創(chuàng)建了工作績效評價系統(tǒng)，被稱為“現(xiàn)代人事管理之父”。</p><p>　　2. 科學(xué)管理時期</p><

17、;p>　　從19世紀(jì)末到20世紀(jì)20年代中期，“科學(xué)管理之父“泰勒，創(chuàng)立了一套全新的管理思想和管理方法體系。</p><p>　　倡導(dǎo)”動作與時間研究“理論，開創(chuàng)了現(xiàn)代勞動定額學(xué)以及工業(yè)工程學(xué)。 </p><p>　　科學(xué)管理時期的早期人事管理理論的基本范疇，也為現(xiàn)代人力資源管理理論的發(fā)展奠定了十分堅實的基礎(chǔ)。</p><p><b>　　3. 現(xiàn)代

18、管理時期</b></p><p>　　從20世紀(jì)20年代開始到第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束，是人際關(guān)系學(xué)說的發(fā)展階段。泰勒的科學(xué)管理理論和制度是從勞動者的生理和物理方面研究勞動效率問題，還必須應(yīng)用心理學(xué)來研究人的因素。</p><p>　　韋恩.卡肖認為現(xiàn)代人力資源管理產(chǎn)生的因素：</p><p>　　技術(shù)更新，對勞動專業(yè)化分工與協(xié)作以及企業(yè)勞動組織提出了更新的要

19、求；</p><p>　　勞資雙方關(guān)系的緊張與自由勞資談判的出現(xiàn)；</p><p>　　泰勒倡導(dǎo)的科學(xué)管理運動；</p><p>　　芒斯特伯格創(chuàng)立的早期工業(yè)心理學(xué)；</p><p>　　建立所帶來的政府的人事活動；</p><p><b>　　人事部門的出現(xiàn)；</b></p>&l

20、t;p>　　20年代以后發(fā)展起來的行為科學(xué)理論；</p><p>　　社會勞動立法及法庭判例。</p><p>　　4. 后現(xiàn)代管理時期</p><p>　　現(xiàn)代人力資源管理三個具體的發(fā)展階段</p><p>　　傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長的迅速發(fā)展階段；</p><p><b>　　其特點為：</

21、b></p><p>　　人事管理活動被納入了制度化規(guī)范化的軌道；</p><p>　　專業(yè)化管理工作的范圍不斷擴大和深入；</p><p>　　企業(yè)雇主的認知發(fā)生了重大變化，由以工作效率為中心轉(zhuǎn)變到重視員工的個別差異，注重調(diào)整人際關(guān)系，激勵員工的積極性；</p><p>　　出現(xiàn)專職的人事管理主管和人事管理部門。</p>

22、<p>　　現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理階段</p><p>　　新興的“人力資源管理”替代傳統(tǒng)人事管理具體表現(xiàn)以下幾個方面：</p><p>　　人事管理的范圍繼續(xù)擴大、繼續(xù)深化、繼續(xù)細化；</p><p>　　各直線主管全面負責(zé)；</p><p>　　企業(yè)人事管理對外部的社會和政府負責(zé)；</p><p&

23、gt;　　企業(yè)雇主開始接受人力資源開發(fā)的新觀念。</p><p>　　現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段</p><p>　　此階段，即戰(zhàn)略性人力資源管理階段。</p><p>　　6、傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的差異 </p><p>　　7、戰(zhàn)略性人力資源管理基本特征的分析</p><p>　　1）將企業(yè)經(jīng)

24、營的長期性目標(biāo)作為戰(zhàn)略目標(biāo)，在人力資源規(guī)劃方面，從狹義提升到廣義。</p><p>　　2）戰(zhàn)略性人力資源管理基于五種理論：</p><p><b>　　一般系統(tǒng)理論</b></p><p>　　提出員工的知識技能是”投入“，員工的行為是”轉(zhuǎn)換“，員工的滿意度和績效是”產(chǎn)出“。</p><p><b>　　行為

25、角色理論</b></p><p>　　即人力資源管理則是傳遞角色信息的工具。</p><p><b>　　人力資本理論</b></p><p><b>　　交易成本理論</b></p><p>　　人力資源管理的各項措施如能充分發(fā)揮作用，對員工與企業(yè)形成的有形或無形的契約進行有效管理，組

26、織交易成本會下降，組織效益會提高。</p><p><b>　　資源基礎(chǔ)理論</b></p><p>　　組織存在三種基本資源，即物質(zhì)資源、人力資源、和組織資源。</p><p>　　8、人力資源管理到戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)變過程</p><p>　　1）組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變；</p><p>　　圖1-1

27、 早期人事部門結(jié)構(gòu)圖，顯示人事部承擔(dān)著服務(wù)性和咨詢性的參謀部門。</p><p>　　圖1-2 初期人力資部門結(jié)構(gòu)圖，人事部門具有半獨立的地位，即具一定的參謀性又具一定的決策性。</p><p>　　圖1-3 戰(zhàn)略性人力資源管理部門結(jié)構(gòu)圖，人事部門不再是服務(wù)性、咨詢性和控制性的參謀部門，轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾臎Q策部門。</p><p>　　2）管理角色的轉(zhuǎn)變；</p&g

28、t;<p>　　人力資源的6種角色：</p><p><b>　　戰(zhàn)略伙伴；</b></p><p>　　1.戰(zhàn)略結(jié)合；2.戰(zhàn)略實施</p><p><b>　　變革的代理：代理人</b></p><p><b>　　組織的變革：設(shè)計師</b></p>

29、<p><b>　　培訓(xùn)與開發(fā)：推動者</b></p><p><b>　　行政管理的專家</b></p><p>　　1.構(gòu)建人力資源基礎(chǔ)；2.員工薪酬與績效評估</p><p>　　員工的領(lǐng)跑者：帶頭人、領(lǐng)跑者</p><p>　　1.了解員工需求；2.員工的貢獻率。</p&

30、gt;<p>　　3）管理職能的轉(zhuǎn)變；</p><p>　　縱向的擴展是以經(jīng)營性職能為起點，逐步轉(zhuǎn)換到系統(tǒng)性、方向性、全局性和長期性職能。</p><p>　　橫向的擴展是由過去強調(diào)“提升員工職業(yè)生活質(zhì)量”，注重員工勞動安全衛(wèi)生和身體健康，發(fā)展到企業(yè)社會性職能。</p><p>　　4）管理模式的轉(zhuǎn)變。</p><p>　　從交

31、易性的實務(wù)管理到方向性的戰(zhàn)略管理的轉(zhuǎn)變，在管理思想和管理模式上發(fā)生了質(zhì)的轉(zhuǎn)變。</p><p>　　9、戰(zhàn)略性人力資源管理衡量標(biāo)準(zhǔn)的確立</p><p>　　1.基礎(chǔ)工作的健全程度；</p><p>　　2.組織系統(tǒng)的完善程度；</p><p>　　3.領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度；</p><p>　　4.綜合管理的創(chuàng)新程度；

32、</p><p>　　5.管理活動的精確程度。</p><p>　　第二單元 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計</p><p>　　1、企業(yè)戰(zhàn)略的一般特點：</p><p><b>　　1.目標(biāo)性</b></p><p>　　企業(yè)目標(biāo)是一個體系，既有長期目標(biāo)，又有中短期目標(biāo)；既包括總體的全局性戰(zhàn)略目標(biāo)，又包

33、括局部的階段性戰(zhàn)役、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。</p><p><b>　　2.全局性</b></p><p><b>　　3.計劃性</b></p><p>　　企業(yè)戰(zhàn)略管理的計劃過程包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略方案的實施等。</p><p><b>　　4.長遠性</b></p>

34、;<p><b>　　5.綱領(lǐng)性</b></p><p>　　它不可能面面俱到，只能“寫意”畫出粗線條，戰(zhàn)略規(guī)劃”具體細化“的任務(wù)是由企業(yè)中短期計劃如年度計劃來體現(xiàn)和完成的。企業(yè)年度計劃是實施戰(zhàn)略規(guī)劃的具體操作計劃，是實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的保障計劃。</p><p>　　6.應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性。</p><p>　　2、人力資源戰(zhàn)

35、略及其規(guī)劃，兩個鮮明的特點：</p><p><b>　　1.精神性</b></p><p>　　2.可變性、可調(diào)性，具有更大的彈性和靈活性，運作的周期短、見效快、潛力大、效益高。</p><p>　　3、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要意義</p><p>　　1.企業(yè)不得不以全新的視角來審視和思考未來；</p>

36、<p>　　2.企業(yè)需要明確的指出戰(zhàn)略的重點是什么；</p><p>　　3.資源如何有效的開發(fā)與利用問題。</p><p>　　4、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略體系的構(gòu)成</p><p>　　1.企業(yè)戰(zhàn)略管理范疇的三個層次</p><p><b>　　總體戰(zhàn)略</b></p><p>　　也稱為公司戰(zhàn)

37、略，是最高層次的戰(zhàn)略，經(jīng)常涉及公司財務(wù)資金運作和組織結(jié)構(gòu)變革創(chuàng)新等事關(guān)全局的重大戰(zhàn)略問題。</p><p><b>　　.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略</b></p><p>　　也稱競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略是公司二級戰(zhàn)略或?qū)儆谑聵I(yè)部層次的戰(zhàn)略，一般圍繞企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營模式、增強市場競爭優(yōu)勢、提高整體績效等問題所作出的戰(zhàn)略決策。</p><p><b>　　職能

38、戰(zhàn)略</b></p><p>　　涉及公司的各個職能部門，充分發(fā)揮其功能，以推動企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的具體的分支戰(zhàn)略。</p><p>　　2.制定兩種促進企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的戰(zhàn)略</p><p>　　3.企業(yè)戰(zhàn)略分為兩類</p><p>　　5、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的分類</p><p>　　1.從時限上分為長

39、期戰(zhàn)略和中短期戰(zhàn)略；</p><p>　　2.從層級和內(nèi)容上分類，分為人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略等</p><p>　　3.從性質(zhì)上分類，分為吸引策略、參與策略和投資策略。</p><p><b>　　6、企業(yè)競爭策略</b></p><p>　　1.廉價型競爭策略；2.獨特型競爭策略。</p>

40、<p>　　7、人力資源管理策略分為三種</p><p>　　8、人力資源管理各種策略的比較</p><p>　　9、企業(yè)競爭策略與人力資源策略類型</p><p>　　10、邁克爾.波特的五力模型</p><p><b>　　1.新進入</b></p><p><b>　

41、　2.現(xiàn)有公司的競爭</b></p><p><b>　　3.替代性的產(chǎn)品</b></p><p><b>　　4.購買者的能力</b></p><p><b>　　5.供應(yīng)商的能力</b></p><p>　　11、人力資源戰(zhàn)略管理的各種制約因素</p>

42、;<p>　　12、企業(yè)外部勞動力市場的勞動供給因素</p><p><b>　　A．勞動力參與率</b></p><p><b>　　B．人口平均壽命</b></p><p><b>　　C．工作時間長度</b></p><p>　　D．人員的素質(zhì)和技能水平&l

43、t;/p><p>　　E．國家經(jīng)濟發(fā)展水平</p><p><b>　　F．產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整</b></p><p>　　13、工會組織的作用</p><p>　　在我國， 中華全國總工會是唯一合法的代表企業(yè)員工合法權(quán)益的社團組織和法人，是維護職工勞動權(quán)益的。</p><p>　　14、企業(yè)內(nèi)在條件的分

44、析</p><p><b>　　1.企業(yè)文化</b></p><p>　　家族式：強調(diào)人際關(guān)系；</p><p>　　發(fā)展式：強調(diào)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，企業(yè)組織比較松散，非正規(guī)化，一切注重發(fā)展與創(chuàng)新；</p><p>　　市場式：強調(diào)市場導(dǎo)向，以產(chǎn)品為中心，員工承擔(dān)量化考核壓力大；</p><p>　　官僚

45、式：強調(diào)組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化，以規(guī)章至上。</p><p><b>　　2.生產(chǎn)技術(shù)</b></p><p>　　3.財務(wù)實力，直接影響到企業(yè)招聘能力、勞動關(guān)系、績效考評、薪酬等</p><p>　　15、企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃的結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本要素：</p><p>　　1.信念，是企業(yè)文化的內(nèi)涵，屬于精神范疇，對企業(yè)做出簡潔

46、明確的概括；</p><p>　　2.遠景，是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍圖，企業(yè)將在國內(nèi)或同外成為一家什么樣的企業(yè)；</p><p>　　3.任務(wù)，企業(yè)肩負的責(zé)任和義務(wù)以及對社會和客戶的承諾；</p><p>　　4.目標(biāo)，企業(yè)發(fā)展的長期、中期和短期的目標(biāo)定位；</p><p>　　5.策略，實現(xiàn)戰(zhàn)略的措施和辦法。</p><p&g

47、t;　　16、“十二五”人才發(fā)展規(guī)劃的組成部分</p><p><b>　　1.歷史回顧；</b></p><p><b>　　2.發(fā)展目標(biāo)；</b></p><p><b>　　3.人才策略；</b></p><p>　　4.系統(tǒng)優(yōu)化、機制創(chuàng)新；</p><

48、;p><b>　　5.平臺建設(shè)；</b></p><p><b>　　6.實施保障。</b></p><p>　　17、人力資源外部環(huán)境分析與內(nèi)部能力分析</p><p>　　18、企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略模式的選擇</p><p>　　國有企業(yè)從以下六（5+1）個方面做出全面評析和綜合平衡。&l

49、t;/p><p><b>　　1.人員招聘</b></p><p><b>　　2.績效管理</b></p><p><b>　　3.薪資設(shè)計</b></p><p><b>　　4.培訓(xùn)</b></p><p><b>　　

50、5.勞動關(guān)系</b></p><p>　　6.企業(yè)內(nèi)部組織整合、變革與創(chuàng)新的思路。</p><p>　　19、企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃的實施與評價</p><p>　　1.組織落實，組建人力資源的專業(yè)隊伍；</p><p>　　2.企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置，做好規(guī)劃和經(jīng)費的預(yù)算，集中在全局的重點上；</p><p&g

51、t;　　3.完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理，對人力資源政策和規(guī)章制度進行全面檢索，建立暢通的渠道，優(yōu)化部門的辦事程序，建立內(nèi)部監(jiān)控和制衡系統(tǒng)；</p><p>　　4.全員的積極因素；</p><p>　　5.發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的導(dǎo)向作用。</p><p>　　20、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評價過程</p><p><b>　　1.確定評價的內(nèi)容</

52、b></p><p>　　2.建立評價衡量標(biāo)準(zhǔn)</p><p><b>　　3.評估實際績效</b></p><p>　　4.根據(jù)分析結(jié)果采取行動。</p><p>　　第二節(jié) 企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計</p><p>　　第一單元 企業(yè)集團管控與組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計</p>&l

53、t;p>　　1、企業(yè)集團的概念（企業(yè)集團產(chǎn)生于壟斷組織）</p><p>　　企業(yè)集團是以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體，是企業(yè)之間橫向經(jīng)濟聯(lián)合發(fā)展到一定階段之后的必然結(jié)果。</p><p>　　2、企業(yè)集團的基本特征</p><p>　　1.由多個法人企業(yè)組成，企業(yè)集團只是建立在控股、持股基礎(chǔ)上的法人集合

54、；</p><p>　　2.以產(chǎn)權(quán)為聯(lián)合紐帶；</p><p>　　3.以母子公司為主體；</p><p>　　4.具有多層次結(jié)構(gòu)，必須有一個起主導(dǎo)作用的核心企業(yè)，這個核心企業(yè)一般稱為集團母公司或集團公司、集團總部。企業(yè)集團間按資本聯(lián)結(jié)程度不同形成多層次企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（分為三層）。</p><p><b>　　3、企業(yè)集團控股<

55、/b></p><p>　　企業(yè)集團的控股子企業(yè)或子公司含全資子公司、控股子公司，是指被母公司擁有控制權(quán)的子企業(yè)或子公司，它由母公司直接或間接控制其半數(shù)以上。</p><p>　　1.全資子公司：母公司持有100%股權(quán)，全資子公司不同于分公司，分公司不具有企業(yè)法人資格；</p><p>　　2.絕對控股子公司：母公司持有子公司50%以上股權(quán)，且有絕對控制權(quán)力，

56、子公司為母公司的絕對控股子公司；</p><p>　　3.相對控股子公司：母持有50%以下股份，且處于第一大股東的地位，母公司能夠控制子公司的董事會，則其子公司為母公司的相對控股子公司。</p><p>　　4、企業(yè)集團在國民經(jīng)濟發(fā)展中的主要作用</p><p>　　1.推動國家產(chǎn)業(yè)調(diào)整</p><p><b>　　2.技術(shù)創(chuàng)新&l

57、t;/b></p><p>　　3.市場秩序的自主管理者</p><p>　　4.在國際市場中競爭的實力。 </p><p>　　5、企業(yè)集團具有其他組織形式?jīng)]有的優(yōu)勢</p><p><b>　　1.規(guī)模經(jīng)濟；</b></p><p><b>　　2.分工協(xié)作；</b>

58、;</p><p><b>　　3.“艦隊”優(yōu)勢；</b></p><p><b>　　4.“壟斷”優(yōu)勢；</b></p><p>　　5.無形資產(chǎn)資源共享；</p><p><b>　　6.戰(zhàn)略優(yōu)勢；</b></p><p>　　7.迅速擴大組織規(guī)模；

59、</p><p><b>　　8.技術(shù)創(chuàng)新。</b></p><p>　　6、企業(yè)集團的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)</p><p>　　企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的性質(zhì)由產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的性質(zhì)所決定。</p><p>　　7、企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)</p><p>　　1.股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子的建立和權(quán)力分配的制度安排；&l

60、t;/p><p>　　2.股東對董事會、經(jīng)理人員（即公司高管）、和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排；</p><p>　　3.對經(jīng)理人員的激勵和約束機制的設(shè)計和實施辦法；</p><p>　　4.企業(yè)出現(xiàn)危機時，法人股東的行為方式。</p><p>　　8、企業(yè)集團管理體制的特點</p><p>　　1.管理活動的協(xié)商

61、性；</p><p>　　2.管理體制的新型性；</p><p>　　3.管理內(nèi)容的復(fù)雜性；</p><p>　　4.管理形式的多樣性；</p><p>　　5.管理協(xié)調(diào)的綜合性；</p><p>　　6.利益主體多元性與多層次性。</p><p>　　9、正確處理集團利益關(guān)系的基本原則<

62、/p><p>　　1.堅持等價交換原則；</p><p>　　2.堅持共同協(xié)商、適當(dāng)讓步原則；</p><p>　　3.堅持利益相統(tǒng)一原則；</p><p>　　4.堅持平等互利原則。</p><p>　　10、國外企業(yè)集團管理體制的類型</p><p>　　11、國外企業(yè)集團管理體制的特點<

63、/p><p><b>　　1.組織嚴(yán)密性；</b></p><p><b>　　職能化系統(tǒng)</b></p><p><b>　　權(quán)力系統(tǒng)</b></p><p><b>　　決策系統(tǒng)</b></p><p><b>　　2.因

64、地制宜性；</b></p><p><b>　　3.重視人的作用。</b></p><p>　　12、國外企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的類型</p><p>　　1.直線組織，如：總分公司型，權(quán)力直接到最基層的工廠，保證命令統(tǒng)一，責(zé)任明確；</p><p>　　2.職能組織，如：集團本部（事業(yè)部）型，根據(jù)職能部門的作用，

65、對工廠作具體指導(dǎo)；</p><p>　　3.直線職能組織，如：母子公司型，使統(tǒng)一指揮和職能均能得到實現(xiàn)；</p><p>　　4.委員會組織，如集團的管理委員會，補充和加強直線組織，與直線組織結(jié)合起來設(shè)立的，其特征是采取集團行動。</p><p>　　13、母子公司型企業(yè)集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)</p><p>　　1.母公司承擔(dān)的經(jīng)營責(zé)任的情況分

66、為三種</p><p>　　違反規(guī)定并給予公司造成損失的，承擔(dān)賠償責(zé)任；</p><p>　　對有控制協(xié)議的子公司的盈虧負責(zé)；</p><p>　　對有利潤上繳協(xié)議的子公司，子公司在經(jīng)濟、財務(wù)和組織上并入母公司，只是保留在法律上的獨立地位。</p><p>　　2.子公司在母公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，有相對獨立的經(jīng)營自主權(quán)。</p>&

67、lt;p>　　14、集團本部----事業(yè)部型企業(yè)集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)</p><p>　　1.集團本部控制事業(yè)部的措施</p><p>　　資金控制，事業(yè)部所需的固定資金和流動資金只能從集團本部獲得，不能向集團外銀行貸款；</p><p>　　計劃控制，集團本部每半年向各事業(yè)部公布一次集團的總方針，同時給各事業(yè)部下達銷售額指標(biāo)；</p><p

68、>　　分配控制，事業(yè)部獲得的利潤40%由自己支配，其余利潤要交付集團本部。</p><p>　　人事控制，事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人都由集團本部一級領(lǐng)導(dǎo)人兼任。</p><p>　　2.事業(yè)部部長負責(zé)事業(yè)部的一切經(jīng)營活動，定期召開部務(wù)會議，研究事業(yè)部的重大問題。</p><p>　　15、集團管控的含義</p><p>　　集團管控即企業(yè)集團的管理控

69、制。集團管控突出了傳統(tǒng)“管理”的概念，即計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，“控制”要素在企業(yè)集團管理活動中的重要地位和作用。</p><p>　　集團公司自身管理與單體企業(yè)的管理沒有質(zhì)的差異，都是法人自身管理。</p><p>　　集團公司管理與單體公司管理主要體現(xiàn)在集團公司對子公司的管理，即母子公司管理，母子公司管理是法人對法人的管理。</p><p>　　16、管控

70、模式的含義</p><p>　　管控模式是指管理控制的標(biāo)準(zhǔn)模式。</p><p>　　1.根據(jù)集團總部的集權(quán)分權(quán)程度，可以把總部對下屬企業(yè)的管控模式分為操作管控型、戰(zhàn)略管控型和財務(wù)管控型。</p><p>　　2.按照集團母公司對下屬子公司的授權(quán)與分權(quán)程度，企業(yè)集團的管控模式還可以分為集權(quán)型、平衡型和分權(quán)型。</p><p>　　17、集團管

71、控的五個層面</p><p>　　1.管控基礎(chǔ)，是公司治理體系（規(guī)則）；</p><p>　　2.管控體系，包括集團戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和管控模式；</p><p>　　3.職能與業(yè)務(wù)管控；</p><p><b>　　4.控制機制；</b></p><p><b>　　5.管控環(huán)境；<

72、/b></p><p>　　18、集團管控的三種基本模式</p><p>　　1.財務(wù)管控型，指集團總部主要負責(zé)集團的財務(wù)規(guī)劃，下屬企業(yè)只要達成財務(wù)目標(biāo)就可以，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可能很小。</p><p>　　2.戰(zhàn)略管控型，指集團總部負責(zé)集團財務(wù)、資產(chǎn)運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出資源預(yù)算。</p>

73、<p>　　3.運營管控型，指集團總部對集團各企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到具體業(yè)務(wù)實施無所不管，各項業(yè)務(wù)操作和職能管理非常深入。集團總部不僅有與下屬企業(yè)對口的業(yè)務(wù)管理部門，也設(shè)置了覆蓋全集團的職能管理部門。</p><p>　　19、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本含義</p><p>　　從靜態(tài)角度來看，指企業(yè)的組織框架體系，可以用組織結(jié)構(gòu)圖來表示；</p><p>　　

74、從動態(tài)角度來看，指各成員間的相互關(guān)系，主要通過企業(yè)內(nèi)的分工協(xié)作來實現(xiàn)。</p><p>　　20、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)體系的組成</p><p><b>　　1.職能結(jié)構(gòu)；</b></p><p><b>　　2.層次結(jié)構(gòu)；</b></p><p><b>　　3.部門結(jié)構(gòu)；</b>

75、;</p><p><b>　　4.職權(quán)結(jié)構(gòu)。</b></p><p>　　21、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本類型</p><p>　　1.U型組織結(jié)構(gòu)，產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的早期階段，是管理層級的集中控制；</p><p>　　2.H型組織結(jié)構(gòu)，即控股公司結(jié)構(gòu)，它并不是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式，而是企業(yè)集團的組織形式；</p>

76、;<p>　　3.M型組織結(jié)構(gòu)，通常分為事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)和矩陣式組織結(jié)構(gòu)兩種模式。</p><p>　　22、企業(yè)組強的結(jié)構(gòu)包括直線職能制、控股子公司制和事業(yè)部制</p><p>　　1.直線職能制（U型組織結(jié)構(gòu)），對下屬的控制能力較強，權(quán)力也較為集中，適用于業(yè)務(wù)種類單一的集團公司；</p><p><b>　　基本特點：</b>

77、</p><p>　　將計劃管理與執(zhí)行職能分開，職能部門沒有直接的指揮權(quán)；</p><p>　　職能管理部門由公司領(lǐng)導(dǎo)直接指揮；</p><p>　　對規(guī)模較大的公司實行“例外原則”。</p><p>　　2.控股子公司制（H型組織結(jié)構(gòu)），對下屬機構(gòu)的控制能力較弱，適用于業(yè)務(wù)種類繁多的公司，其特點是：</p><p>

78、<b>　　母子公司管理體制；</b></p><p>　　即可相對控股，也可絕對控股；</p><p>　　控制股權(quán)直接管理，通過子公司董事會以增減子公司股份來控制。</p><p><b>　　控股子公司優(yōu)缺點：</b></p><p>　　3.事業(yè)部制（M型組織結(jié)構(gòu)），其實用性和集權(quán)程度介于直

79、線職能制和控股子公司制之間。事業(yè)部制是引入市場機制，按產(chǎn)品、部門、地區(qū)或顧客劃分為若干獨立經(jīng)營單位。其特點是：</p><p>　　專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營單位；</p><p>　　縱向關(guān)系上，按照“集中政策、分散經(jīng)營”的原則；</p><p>　　橫向關(guān)系上，各事業(yè)部均為利潤中心，經(jīng)濟往來遵循等價交換的市場原則； </p><p>　　23、企業(yè)

80、集團組織結(jié)構(gòu)的層次</p><p><b>　　1.核心企業(yè)</b></p><p>　　資本參與，幾大財團的銀行擁有其他行業(yè)的眾多公司的大量股份；</p><p>　　人事結(jié)合，財團中的銀行大多向其他行業(yè)的公司派遣董事；</p><p><b>　　提供貨款。</b></p><

81、;p><b>　　2.控股子公司</b></p><p>　　在集團內(nèi)部，核心企業(yè)與子公司、協(xié)作企業(yè)的關(guān)系而言，可分為垂直（縱）的、水平（橫）的、和混合的三種形式。</p><p>　　3.協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)</p><p>　　核心企業(yè)與協(xié)作企業(yè)的維系紐帶可以是多樣的，如可以擁有一定的股份，主導(dǎo)產(chǎn)品的配套加工，提供銀行貨款等，其表現(xiàn)為：&

82、lt;/p><p><b>　　企業(yè)系列化；</b></p><p><b>　　人事參與；</b></p><p>　　提高協(xié)作，主要通過干部培訓(xùn)、技術(shù)交流等形式的管理方法。</p><p>　　24、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的聯(lián)結(jié)方式</p><p>　　企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)層次功能，通

83、過層層控股、環(huán)狀持股和資金借貸關(guān)系加以聯(lián)結(jié)。</p><p>　　1.層層控股型，經(jīng)過層層控股形成子公司、孫公司，而組成“金字塔”形的企業(yè)集團整體。層層控股型聯(lián)結(jié)方式主要出現(xiàn)在歐美型企業(yè)集團或日本的獨立系企業(yè)集團。</p><p><b>　　其特點是：</b></p><p><b>　　促進整體規(guī)模擴大；</b><

84、;/p><p><b>　　發(fā)揮整體優(yōu)勢。</b></p><p>　　2.環(huán)狀持股型（橫向結(jié)合的企業(yè)集團）</p><p>　　指企業(yè)之間相互占有對方的股份，形成一種“你中有我，我中有你”的結(jié)合關(guān)系。持股率最高的是銀行等金融機構(gòu)。</p><p><b>　　其特點是：</b></p>

85、<p>　　防御來自財團外部的收購、合并、換股等危機；</p><p>　　形成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層相互兼職。</p><p><b>　　3.資金借貸型</b></p><p>　　指企業(yè)集團內(nèi)工商企業(yè)向集團內(nèi)金融機構(gòu)借貸或委托發(fā)行債券，這種方式維系與某一企業(yè)集團關(guān)系的企業(yè)大都屬于集團的協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)。</p><p&g

86、t;　　資金借貸聯(lián)結(jié)集團內(nèi)銀行與協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)的關(guān)系是一種控制與被控制的關(guān)系，如企業(yè)到期不能償還，銀行就進行干預(yù)。</p><p>　　資金借貸型聯(lián)結(jié)方式在企業(yè)集團中運用范圍最廣。</p><p>　　25、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則（5）</p><p><b>　　1管理高效原則；</b></p><p><b

87、>　　2.顧客滿意原則；</b></p><p>　　顧客的需求決定了集團業(yè)務(wù)流程的內(nèi)容，始于顧客需求，終于顧客需求。</p><p>　　3.合理利用資源原則；</p><p>　　4.適應(yīng)外部環(huán)境原則；</p><p>　　5.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。</p><p>　　26、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)影

88、響因素分析</p><p>　　1.外在影響因素的分析</p><p><b>　　市場競爭；</b></p><p>　　市場競爭引起的企業(yè)集團成員企業(yè)的破產(chǎn)或被兼并，使得企業(yè)集團進行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，或是重新選擇核心企業(yè)，或是增加集團的控股比例。</p><p><b>　　產(chǎn)業(yè)組織政策；</b>

89、</p><p><b>　　反壟斷法。</b></p><p>　　2.內(nèi)在影響因素的分析</p><p><b>　　共同投資；</b></p><p>　　經(jīng)營范圍，有多種形式，如：橫向擴大、縱向擴大和混合擴大。對橫向擴大和縱向擴大要加強人事參與和控股，對混合擴大則人事參與和控股同時進行；&l

90、t;/p><p>　　股權(quán)擁有，集團對成員企業(yè)股權(quán)擁有多少的變化，會使企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變動，增加或減少控股企業(yè)調(diào)整協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)的數(shù)量。</p><p>　　3.集團組織結(jié)構(gòu)的變化趨勢</p><p>　　集團對半緊密型和松散型成員企業(yè)的影響和控制程度呈逐步增強趨勢。</p><p>　　業(yè)務(wù)協(xié)作型業(yè)務(wù)范圍主要包括：</p>

91、<p><b>　　生產(chǎn)的分工和協(xié)作；</b></p><p>　　技術(shù)上的聯(lián)合研究與開發(fā)；</p><p>　　原材料采購或產(chǎn)品銷售方面的協(xié)作。</p><p>　　27、集團管控模式的影響因素</p><p>　　28、集團管控模式的選擇</p><p>　　當(dāng)成員企業(yè)處于成熟的發(fā)展

92、階段，與集團的資源性呈高度相關(guān)，且屬于集團戰(zhàn)略發(fā)展的重點單位的情況下，集團應(yīng)選擇戰(zhàn)略管控型的管理模式。</p><p>　　不同類型的企業(yè)集團管控模式也各有不同。</p><p>　　29、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)類型</p><p>　　1.橫向結(jié)合型，由成員企業(yè)采取相互持股而形成的。</p><p>　　2.縱向結(jié)合型，由集團核心企業(yè)對其他層次企

93、業(yè)采取垂直持股或控股而形成的。</p><p><b>　　企業(yè)系列型</b></p><p>　　企業(yè)系列型就是成員企業(yè)在協(xié)作和所有權(quán)方面同時存在關(guān)系的企業(yè)集團，協(xié)作方式是產(chǎn)品加工，所有權(quán)方面是縱向多級持股。</p><p>　　集團企業(yè)的職能機構(gòu)既承擔(dān)著本身的生產(chǎn)經(jīng)營管理，也管理成員企業(yè)的股權(quán)，以本業(yè)為主，適當(dāng)?shù)亩喾N經(jīng)營，主要以主體企業(yè)的產(chǎn)

94、品安排生產(chǎn)和經(jīng)營。</p><p><b>　　控股系統(tǒng)型</b></p><p>　　由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權(quán)而形成的，以資本為聯(lián)結(jié)紐帶，不以產(chǎn)品生產(chǎn)加工為聯(lián)結(jié)紐帶，而以控股公司作為集團公司總部，控股公司設(shè)立專門的企業(yè)集團職能部門，負責(zé)集團的管理工作。</p><p>　　30、組織結(jié)構(gòu)的診斷分析</p><

95、p><b>　　1.內(nèi)部環(huán)境分析</b></p><p><b>　　2.外部環(huán)境分析</b></p><p><b>　　調(diào)查研究方法：</b></p><p><b>　　訪談法；</b></p><p><b>　　問卷調(diào)查法；<

96、;/b></p><p><b>　　資料分析法；</b></p><p><b>　　比較研究法；</b></p><p><b>　　頭腦風(fēng)暴法。</b></p><p>　　31、組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計</p><p>　　1.組織結(jié)構(gòu)的選擇；&l

97、t;/p><p>　　2.集團職能部門的設(shè)置。</p><p>　　企業(yè)集團職能部門設(shè)計兩種形式：</p><p>　　依托型，“兩塊牌子，一套管理人員”。</p><p><b>　　獨立型</b></p><p>　　優(yōu)點是各職能部門職責(zé)，層次清楚。缺點是難以在短期內(nèi)形成一個集團管理系統(tǒng)。<

98、/p><p>　　企業(yè)集團職能部門具有以下職權(quán)：</p><p>　　提供信息或備選方案；</p><p><b>　　擬定集團計劃；</b></p><p><b>　　攻關(guān)活動；</b></p><p>　　生產(chǎn)經(jīng)營進行優(yōu)化組合；</p><p>&l

99、t;b>　　協(xié)調(diào)與指導(dǎo)；</b></p><p>　　抓好成員企業(yè)不能單獨處理有關(guān)業(yè)務(wù)工作。</p><p>　　32、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的有效運行</p><p>　　1.對組織中的各個職能部門和業(yè)務(wù)部門功能的執(zhí)行情況進行檢查。</p><p>　　2.對各級組織機構(gòu)的工作效率進行評定</p><p>

100、;　　3.對組織中縱向管理與橫向管理的協(xié)調(diào)關(guān)系進行定期或不定期的監(jiān)督檢查。</p><p>　　組織學(xué)家認為企業(yè)組織有效的運行，必須正確處理好三種重要關(guān)系：</p><p>　　直線主管與參謀人員的關(guān)系，兩者職責(zé)和權(quán)限不同，需要各司其職、分工協(xié)作。業(yè)務(wù)部門及其直線主管對職現(xiàn)范圍，具有決策權(quán)、指揮權(quán)和處置權(quán)，行使建議、咨詢、服務(wù)、計劃、監(jiān)督、檢查的職權(quán)。</p><p&g

101、t;　　組織集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，是上級部門與下屬部門縱向管理的協(xié)調(diào)關(guān)系。合理的分權(quán)有利于調(diào)動下屬部門的積極性和主動性，提高決策效率與工作效率。</p><p>　　主管與下屬的授權(quán)關(guān)系，是上級主管將權(quán)限授于下屬，使下屬在主管的指導(dǎo)、監(jiān)督和控制下?lián)碛袥Q策權(quán)和處置權(quán)。這是集權(quán)與分權(quán)關(guān)系的進一步體現(xiàn)。</p><p>　　第二單元 集團總部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與再造</p><p&

102、gt;　　1、集團總部組織結(jié)構(gòu)類型</p><p>　　1.運作型總部，也稱操作型總部，它是一種高度集權(quán)的總部，各種管理職能非常深入。其人力資源管理部不僅要負責(zé)總部的人力資源開發(fā)與管理，還要負責(zé)下屬公司管理團隊和人才的選拔和聘用。</p><p>　　2.戰(zhàn)略型總部，負責(zé)財務(wù)、資產(chǎn)運營的戰(zhàn)略規(guī)劃，精力集中中綜合平衡、總體協(xié)調(diào)、提高集團效益。</p><p>　　3.

103、資本經(jīng)營型總部，是一個“資金中心”，總部每年給下屬企業(yè)一定的財務(wù)目標(biāo)，下屬企業(yè)只要達成就行。</p><p>　　2、集團總部組織發(fā)展趨勢</p><p><b>　　1.服務(wù)功能外包；</b></p><p><b>　　2.戰(zhàn)略功能強化；</b></p><p><b>　　3.提高影

104、響力；</b></p><p>　　3、集團總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則</p><p><b>　　1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則；</b></p><p><b>　　2.流程質(zhì)量原則；</b></p><p>　　3.基于母子體制原則。</p><p>　　4、集團總部組織

105、結(jié)構(gòu)再造的兩個重點問題</p><p><b>　　1.組織架構(gòu)模式；</b></p><p>　　2.成員企業(yè)的地位。</p><p>　　5、集團總部組織結(jié)構(gòu)再造的前提（5）</p><p>　　1.社會需求、科技進步發(fā)生變化；</p><p>　　2.集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化；</p>

106、;<p>　　3.業(yè)務(wù)組合發(fā)生變化；</p><p>　　4.集團高管層素質(zhì)發(fā)生變化；</p><p>　　5.集團企業(yè)并購、剝離，下屬企業(yè)地位發(fā)生變化。</p><p>　　6、總部流程再造的原則</p><p>　　1.采用系統(tǒng)化漸進方式；</p><p><b>　　2.以戰(zhàn)略為導(dǎo)向；&l

107、t;/b></p><p><b>　　3.以市場為坐標(biāo)；</b></p><p><b>　　4.借助信息技術(shù)。</b></p><p>　　7、總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本程序（4）</p><p>　　1.明確組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的依據(jù)；</p><p>　　2.掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)

108、計的原理；</p><p>　　3.構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)的基本框架；</p><p>　　4.總部職能設(shè)計與部門設(shè)置。</p><p>　　8、企業(yè)集團在戰(zhàn)略制定和實施上存在的誤區(qū)</p><p><b>　　1.盲目多元化；</b></p><p>　　2.不能處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系；</p>

109、;<p>　　3.沒有充分發(fā)揮在戰(zhàn)略決策上的作用；</p><p>　　4.優(yōu)勢沒有明確認識；</p><p>　　5.過多的干涉下級單位的經(jīng)營活動。</p><p>　　9、集團戰(zhàn)略分析（7）</p><p><b>　　1.任務(wù)是否明確；</b></p><p><b>

110、;　　2.目標(biāo)是否正確；</b></p><p><b>　　3.重點是否突出；</b></p><p><b>　　4.步驟是否清楚；</b></p><p>　　5.戰(zhàn)略措施是否有效；</p><p>　　6.實施與調(diào)控是否有力；</p><p>　　7.出現(xiàn)

111、危機時，能否有效管理。</p><p>　　10、集團總部職能的正確定位（5）3+2</p><p><b>　　1.戰(zhàn)略中心</b></p><p><b>　　2.人力資源中心</b></p><p><b>　　3.資本中心</b></p><p>

112、;<b>　　4.制度中心</b></p><p><b>　　5.文化中心</b></p><p>　　11、 集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原理</p><p>　　1.幅度與層級的原理，互為反比；</p><p>　　2.核心的原理，一個集團只能有一個核心；</p><p><

113、;b>　　3.能級的原理；</b></p><p><b>　　4.系統(tǒng)的原理；</b></p><p>　　5.協(xié)作制衡的原理；</p><p>　　6.權(quán)責(zé)對等的原理。</p><p>　　12、集團總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本要素（6）</p><p><b>　　1.

114、職能分工；</b></p><p><b>　　2.業(yè)務(wù)流程；</b></p><p><b>　　3.協(xié)作關(guān)系；</b></p><p><b>　　4.權(quán)力分層；</b></p><p><b>　　5.控制幅度；</b></p>

115、;<p><b>　　6.責(zé)任鏈。</b></p><p>　　13、集團總部組織結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)設(shè)計</p><p>　　從職能角度看，是以效率為中心所進行的縱向組織設(shè)計。</p><p>　　從業(yè)務(wù)流程角度看，是以分工協(xié)作為基礎(chǔ)所進行的橫向組織設(shè)計。</p><p><b>　　1.職能設(shè)計；<

116、;/b></p><p><b>　　2.流程設(shè)計；</b></p><p>　　3.系統(tǒng)設(shè)計，體現(xiàn)分工與專業(yè)分工的客觀要求。系統(tǒng)設(shè)計就是基于系統(tǒng)論與控制論的基本原理。</p><p>　　14、集團總部各類職能部門的設(shè)置</p><p>　　1.部門的價值排序和定位；</p><p>　　

117、2.職能部門的協(xié)同規(guī)則。</p><p>　　15、集團總部職組織結(jié)構(gòu)存在問題的分析2+3</p><p>　　1.對集團總部職能問題的分析</p><p><b>　　總部定位不清</b></p><p><b>　　缺少關(guān)鍵職能</b></p><p>　　2.對集團總部

118、架構(gòu)的分析</p><p>　　總部組織結(jié)構(gòu)層次過于單一，多采用U型組織架構(gòu)。</p><p>　　集團總部的組織結(jié)構(gòu)龐大</p><p>　　集團所屬部門設(shè)置不合理。</p><p>　　16、集團總部組織結(jié)構(gòu)再造程序</p><p><b>　　1.職能的再造</b></p>&

119、lt;p><b>　　2.流程的再造；</b></p><p>　　3.整體結(jié)構(gòu)模式的選擇。</p><p>　　整體結(jié)構(gòu)模式的選擇，從組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)看，組織結(jié)構(gòu)包含直線職能制、事業(yè)部制和母子公司制。</p><p>　　主導(dǎo)類型的選擇，可分為運作型、戰(zhàn)略型和資本經(jīng)營型。</p><p>　　4.加強組織結(jié)構(gòu)再造后

120、的人才管理。</p><p>　　第三節(jié) 企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略管理</p><p>　　1、人力資本的含義和特征</p><p>　　人力資本是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的，存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合價值存量。</p><p>　　2、人力資本的特征（7）</p><p>　　1.是一種無形的資本；<

121、;/p><p><b>　　2.具有時效性；</b></p><p>　　3.具有收益遞增性，人力資本是高增值的資本；</p><p><b>　　4.具有累積性；</b></p><p>　　5.具有無限的創(chuàng)造性；</p><p>　　6.具有能動性，利用自身的人力資本，從事有

122、目的的活動。充分調(diào)動員工的主觀能動性，使其主動自覺地發(fā)揮體內(nèi)人力資本的功能；</p><p>　　7.具有個體差異性，受到個體心理、意識、思想多方面因素的影響，從而產(chǎn)生差異。</p><p>　　3、企業(yè)人力資本的含義</p><p>　　包括有形資本和無形資本，無形資本又可分為人力資本、組織資本和顧客資本。</p><p><b>

123、;　　4、人力資源管理</b></p><p>　　包括物質(zhì)資本所有者與人力資本所有者之間合作關(guān)系中的治理結(jié)構(gòu)的制度安排。人力資本管理主要強調(diào)較高人力資本存量。普通員工的人力資本含量很低，不存在稀缺性和信息不對稱性。</p><p>　　5、人力資本管理的研究對象</p><p>　　廣義的企業(yè)人力資本包括：董事的人力資本、經(jīng)理班子成員的人力資本和企業(yè)內(nèi)

124、部各個層級的技術(shù)人才、管理人才和所有職工所擁有的人力資本。</p><p>　　狹義的人力資本主要包括：經(jīng)理班子成員、高級管理人才和高級技術(shù)人才。</p><p>　　6、企業(yè)集團的人力資本管理</p><p>　　就是對企業(yè)集團的人力資本進行有效的配置和合理的利用，既包括企業(yè)內(nèi)部的人力資本管理，以及企業(yè)集團各成員企業(yè)之間人力資本的協(xié)同與合作管理。</p>

125、;<p>　　廣義上，集團的人力資本應(yīng)該包括：集團公司以及成員企業(yè)高層經(jīng)理班子、高級管理人才、高級技術(shù)人才、普通管理人才、普通技術(shù)人才以及大多數(shù)員工和由集團公司或其他母公司派遣到子公司、控股公司、參股公司的董事等。</p><p>　　7、企業(yè)集團人力資本管理的內(nèi)容（6）</p><p><b>　　1.戰(zhàn)略管理；</b></p><

126、p><b>　　2.獲得與配置；</b></p><p><b>　　3.價值計量；</b></p><p><b>　　4.投資；</b></p><p><b>　　5.績效評價；</b></p><p>　　6.激勵與約束機制。</p&g

127、t;<p>　　8、企業(yè)集團人力資本管理的特點</p><p>　　1.整合與協(xié)同效應(yīng)；</p><p>　　2.以產(chǎn)權(quán)控制為主的間接控制；</p><p>　　3.以母子公司為重點；</p><p><b>　　4.多種層次結(jié)構(gòu)。</b></p><p>　　9、企業(yè)集團人力資本管

128、理的優(yōu)勢</p><p>　　1.更廣闊的領(lǐng)域獲得和配置人力資本；</p><p>　　2.發(fā)揮團隊優(yōu)勢和整體實力；</p><p>　　3.具有很強的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢；</p><p>　　4.人力資本可以在企業(yè)集團內(nèi)部轉(zhuǎn)移。</p><p>　　10、制定與實施人力資本戰(zhàn)略的任務(wù)</p><p

129、>　　1.人力資本配置計劃；</p><p>　　2.以人為本的思想；</p><p>　　3.高價值存量的人力資本；</p><p>　　4.人力資本不斷增值；</p><p>　　5.人力資本的投資；</p><p>　　6.招募稀缺技能領(lǐng)域的人力資本。</p><p>　　11、制定

130、集團人力資本的戰(zhàn)略作用</p><p>　　1.保持競爭優(yōu)勢的企業(yè)集團的行動思路；</p><p>　　2.贏得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵點；</p><p>　　3.人力資本管理與企業(yè)集團的總體戰(zhàn)略聯(lián)系在一起；</p><p>　　4.人力資本戰(zhàn)略有助于人力資本問題的展開。</p><p>　　12、實施集團人力資本戰(zhàn)略的基本原

131、則</p><p><b>　　1.適度合理；</b></p><p>　　2.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合；</p><p><b>　　3.權(quán)變原則。</b></p><p>　　13、制定人力資本戰(zhàn)略的基本方法（3）</p><p><b>　　1.雙向規(guī)劃過程；<

132、/b></p><p><b>　　2.并列關(guān)聯(lián)過程；</b></p><p><b>　　3.單獨制定過程。</b></p><p>　　14、行動計劃與資源分配</p><p>　　1.行動計劃，即要說明如何傳達和執(zhí)行戰(zhàn)略，也要說明實施戰(zhàn)略的責(zé)任和時間要求。人力資本管理活動盡量用定量的方法

133、加以表達。</p><p>　　2.資源分配，戰(zhàn)略制定過程的最后一個方面是資源分配。</p><p>　　資源分配的主要方式是制作預(yù)算。</p><p>　　15、人力資本戰(zhàn)略的實施階段</p><p>　　1.集團公司管理者的素質(zhì)；</p><p><b>　　2.組織結(jié)構(gòu)；</b></p

134、><p><b>　　3.企業(yè)文化；</b></p><p><b>　　4.資源分配；</b></p><p><b>　　5.員工激勵。</b></p><p>　　16、人力資本戰(zhàn)略實施的模式</p><p>　　1.指令型，指揮人力資本職能部門計劃人

135、員制定戰(zhàn)略，然后強制下層管理者執(zhí)行。缺點是戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者分離，導(dǎo)致執(zhí)行者缺乏積極性；</p><p>　　2.變革型，這種模式的特點是高層經(jīng)理重點考慮戰(zhàn)略的實施問題；</p><p>　　3.合作型，該模式強調(diào)發(fā)揮集體的智慧，使高層管理者參與戰(zhàn)略制定。戰(zhàn)略是建立在集體智慧的基礎(chǔ)上的，提高了戰(zhàn)略成功的可能性。由于有不同意見和觀點，導(dǎo)致最終形成的戰(zhàn)略規(guī)劃是各種不同意見的折中性產(chǎn)物，可能會降