王家榮-hay_group中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人陳瑋關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織氣氛

1、<p><b>　　陳瑋先生講座</b></p><p>　　陳瑋：這個(gè)班我今年剛剛進(jìn)入，所以還需要花一點(diǎn)時(shí)間考慮在工作之余，怎么能把博士讀完。剛才楊教授已經(jīng)講了我的經(jīng)歷。</p><p>　　我們今天的題目是：把自己培養(yǎng)成卓越的企業(yè)人。我要問大家的第一個(gè)問題是：在座的各位，你們中有多少人認(rèn)真地把自己看成未來的卓越的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，能不能舉一下手？有一些人沒有舉

2、手，沒關(guān)系。等一下我會(huì)講到你自己怎么看自己，自己是怎樣的一個(gè)自我形象，自己會(huì)為自己規(guī)劃一個(gè)怎樣的將來，這對(duì)你今后會(huì)有一個(gè)非常大的影響。</p><p>　　其實(shí)做領(lǐng)導(dǎo)不是那么容易的，很多人都不愿擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)要站起來，有時(shí)候需要有勇氣，有時(shí)候會(huì)去經(jīng)歷人家不會(huì)經(jīng)歷的痛苦，所以很多人都說：我做個(gè)一般的人，我做個(gè)技術(shù)專家就可以，但是我不做領(lǐng)導(dǎo)。做領(lǐng)導(dǎo)本身不是容易的事情，需要經(jīng)歷很多的考驗(yàn)。</p>&

3、lt;p>　　在開始講之前，我想做一個(gè)簡(jiǎn)單的廣告。我們Hay Group集團(tuán)今年正好是60周年。我們1943年在美國(guó)費(fèi)城成立，60年來在全球70多個(gè)地方有了辦事機(jī)構(gòu)，為全球的上萬家客戶提供服務(wù)，主要在人力資源管理、人力資源發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)力的評(píng)估選拔與發(fā)展方面。這是對(duì)我們集團(tuán)的一個(gè)簡(jiǎn)單的介紹。</p><p>　　我們剛才說到領(lǐng)導(dǎo)的問題了。剛才有很多同學(xué)舉手，希望以后把自己培養(yǎng)成為一個(gè)卓越的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。那么關(guān)于卓

4、越的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，我們可能需要問的第一個(gè)問題是：領(lǐng)導(dǎo)人怎樣能夠?yàn)榻M織帶來價(jià)值？通過什么方式帶來價(jià)值？好的領(lǐng)導(dǎo)跟不好的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織的影響到底是怎樣體現(xiàn)出來的？Hay集團(tuán)的研究（也是哈佛心理系跟Hay集團(tuán)一起進(jìn)行的研究）發(fā)現(xiàn)：對(duì)于組織來說，領(lǐng)導(dǎo)人在四個(gè)重要的方面發(fā)揮了很大的作用。</p><p>　　最最重要的一個(gè)是組織氣氛。組織氣氛對(duì)于組織的績(jī)效有30%的影響，這個(gè)影響很大。也就是說如果不改變你的產(chǎn)品，不改變你的策略和

5、其他的如投資的項(xiàng)目，只要改變組織的氣氛，可能會(huì)給組織帶來30%的績(jī)效的改變。組織氣氛如此重要，可能會(huì)有人問：什么是組織氣氛？什么使得組織氣氛有這么大的影響呢？組織氣氛既然這么重要，我們拿什么東西來影響組織氣氛？</p><p>　　我們發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人的管理和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在最大程度上決定了組織氣氛，這也是Hay跟哈佛的研究的成果（等一下我們會(huì)具體來講）。但是，領(lǐng)導(dǎo)和管理風(fēng)格每個(gè)人都有自己的習(xí)慣，因此有人說是本色演員。我們每

6、天都行為處事，跟人打交道，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：有的溫和一點(diǎn)，很愿意聽人家的意見，有的人則常常是剛愎自用的；有的人愿意輔導(dǎo)他人，有的人則只想到他自己。每個(gè)人的行為都是不一樣的，但為什么會(huì)有這樣的不同？為什么我們已經(jīng)知道管理風(fēng)格如此重要，還那么難去改變自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和行為呢？我們發(fā)現(xiàn)，有兩個(gè)因素的相互作用決定了我們的管理風(fēng)格。</p><p>　　第一個(gè)是個(gè)人的素質(zhì)，即“competence”。國(guó)內(nèi)有很多不同的翻法，有人把它

7、翻譯成“能力，勝任素質(zhì)，勝任能力”，我們則把他翻譯成“素質(zhì)”；第二個(gè)是崗位跟個(gè)人素質(zhì)之間的相互作用。楊教授在“組織行為學(xué)”或“領(lǐng)導(dǎo)力”的研究里面也許會(huì)講過，人的行為是個(gè)人的特征跟外景環(huán)境交互作用的結(jié)果，我們把它稱為組織和領(lǐng)導(dǎo)方面的四環(huán)模型。四環(huán)模型最重要的就是組織氣氛，它對(duì)組織績(jī)效的影響有30%。那我們來看看什么是組織氣氛？組織氣氛其實(shí)就是一種感覺，是員工在你領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)構(gòu)中，也包括你個(gè)人對(duì)于你所處的環(huán)境的感覺。感覺為什么這么重要呢？哪些感

8、覺是我們需要看的呢？感覺是很多東西的總和，價(jià)值觀、希望、政策過程、流程、結(jié)構(gòu)等都會(huì)構(gòu)成人的感受，人的感覺。因?yàn)榻裉煳蚁Ｍ€是有更多的時(shí)間跟大家交流，讓大家通過提問來討論，所以我想理論的部分我們講得快一點(diǎn)。</p><p>　　組織氣氛里有六大元素，或者說六個(gè)方面、六個(gè)領(lǐng)域。</p><p>　　第一個(gè)方面是靈活性，flexibility。它的意思就是，你在機(jī)構(gòu)當(dāng)中，是不是覺得到處都有條條框

9、框來束縛你。有的人覺得在一個(gè)組織當(dāng)中動(dòng)彈不得，動(dòng)一下就覺得有規(guī)章制度壓制了，遏制了他的創(chuàng)造性。我是銷售跟營(yíng)銷方面的管理背景出來的，我認(rèn)識(shí)很多的銷售經(jīng)理或銷售總監(jiān)。我發(fā)現(xiàn)有的機(jī)構(gòu)很有意思，他們怕銷售人員請(qǐng)客時(shí)候會(huì)濫用公司的資源，所以有一家公司就說，你每一次請(qǐng)客的時(shí)候都需要審批的，都需要有一個(gè)單子（我不知道在座的以前服務(wù)過的公司有沒有這樣的做法的，這其實(shí)是很愚蠢的做法）。</p><p>　　有一次，一個(gè)銷售人員在客

10、戶那里，差不多到中午的時(shí)間了，他覺得應(yīng)該請(qǐng)吃中飯，但想想還沒有得到老板的認(rèn)可怎么辦？于是他就在洗手間里用手機(jī)打了個(gè)電話給老板，說現(xiàn)在差不多12點(diǎn)了，我不請(qǐng)客戶吃飯好像過不去。這是個(gè)很奇怪的事情，但卻是很明顯的錯(cuò)誤。實(shí)際上有很多公司，在流程規(guī)章制度方面很大程度上限制了我們的行為，我們的創(chuàng)造力，我們的生產(chǎn)力和創(chuàng)造性（一會(huì)兒我們還會(huì)回過頭來講靈活性）。</p><p>　　什么是責(zé)任性呢？你們有沒有碰到一些老板，在他手

11、下做事，他說張三或李四這個(gè)事情我就教給你了。但是你去做了才發(fā)現(xiàn)，在每一個(gè)細(xì)節(jié)上，你都需要跟他重新報(bào)告一下。你都要跟他請(qǐng)示說: “老板，我這么做行不行?” 如果有一次你沒有報(bào)告就去做，他跟你說: “你這事情怎么不告訴我？”所以責(zé)任性是指， 你作為一個(gè)員工，你感覺到的你的老板或組織給你授權(quán)的程度。你做事情的時(shí)候，是不是能感受到你擁有授權(quán)去做它。當(dāng)然事情都是一分為二的，感受不一定是對(duì)的，可能有些規(guī)章制度是必要的，恰當(dāng)?shù)?。但這就是他的感受，他覺

12、得在這個(gè)公司什么事情都有規(guī)章制度，限制的很死，老板什么事情都要來管，不給我足夠的授權(quán)。</p><p>　　第三個(gè)是標(biāo)準(zhǔn)。什么是工作標(biāo)準(zhǔn)？工作標(biāo)準(zhǔn)的意思是員工能不能感受到老板或公司有一個(gè)比較高的，有挑戰(zhàn)性的標(biāo)準(zhǔn)去要求他。還有很重要的，就是有沒有一致性。他對(duì)你要求很高，有沒有對(duì)其他人也有同樣的要求。有的員工士氣低落就是因?yàn)?，他每天做得很辛苦，業(yè)績(jī)很好，老板對(duì)他的要求也一直很高，但他卻發(fā)現(xiàn)，組織、單位、部門里面有一些

13、人，可能是很笨的，可能是很懶的，但老板也能夠縱容他們。于是他就想別人那樣也活得很好，我卻得每天這么辛苦的干?？伤麄冞@樣，老板也能容忍。這樣我們的士氣就受到了很大的影響。這是工作標(biāo)準(zhǔn)方面。</p><p>　　第四個(gè)是激勵(lì)。激勵(lì)的意思是，從整體上來說，我們有沒有感受到我們得到的回報(bào)和我們的業(yè)績(jī)是成正比的。當(dāng)然回報(bào)不一定是指我們所說得你有沒有拿到更多的錢，更有的時(shí)候是認(rèn)可。如果你做得很好，老板都不知道的話，你心里會(huì)覺

14、得怎么樣？不會(huì)有失落感么？不僅會(huì)有失落感，有的時(shí)候你甚至?xí)X得老板永遠(yuǎn)都不會(huì)拍拍你的肩膀說，這件事你做得好。</p><p>　　有一次，我們?cè)谝患夜咀?，有一個(gè)副總裁的研究報(bào)告出來后，他站起來說：我的員工寫了，他們覺得在我的領(lǐng)導(dǎo)下激勵(lì)沒有跟業(yè)績(jī)成正比，他說這跟我的價(jià)值觀有關(guān)系。然后他講了一個(gè)故事，他說從小到大，我媽媽都跟老師說：不要表揚(yáng)他！這個(gè)總裁是非常非常聰明的人（當(dāng)然我這么說不是因?yàn)槲蚁矚g他，他是我的客戶）

15、。我們做過很多的測(cè)驗(yàn)（跟楊教授給你們引進(jìn)很多的測(cè)試一樣），他在很多的認(rèn)知測(cè)試當(dāng)中，不論是在亞洲的人群，歐洲的人群，還是北美的人群中，他都達(dá)到95%或者以上，也就是說他是非常聰明的人。但是他說我就是這樣的價(jià)值觀。因?yàn)槲业膵寢審男「业睦蠋熣f：不要表揚(yáng)他，這樣價(jià)值觀深深地印在我的腦海里，所以我對(duì)我的員工是從來不去表揚(yáng)的，我覺得這是他們應(yīng)該做的事情。一個(gè)做到這么高層的人（這個(gè)公司也不小，也是國(guó)外一家非常著名的公司），這樣說是非常有意思的。其實(shí)

16、有的時(shí)候，別人覺得你怎么樣，認(rèn)不認(rèn)可是很重要的，因?yàn)檎f老實(shí)話，你的工資不是每年都可以長(zhǎng)的，對(duì)不對(duì)？（我們也做公司的工資，我們幫很多公司去作深層方面的研究、設(shè)計(jì)）。但是工資不一定不是每一家公司都能長(zhǎng)的，有的時(shí)候，你做得很突出的時(shí)候，并不一定在錢方面能夠反映出來，是不是有這樣的</p><p>　　第五，明確性。我們?cè)跒楹芏嗟膰?guó)有企業(yè)，民營(yíng)企業(yè)，股份制企業(yè)及其他的企業(yè)服務(wù)的過程當(dāng)中，發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)很大的問題。什么是明確

17、性呢？也是你的知覺，你的感覺，就是你在這個(gè)機(jī)構(gòu)工作的時(shí)候，知不知道公司要走的方向，以及這個(gè)方向跟你的每天的工作之間有什么樣的聯(lián)系。</p><p>　　你們有沒有在這樣的公司工作過，你們不知道你們的公司要走到什么地方去。你的老板或總裁也不多講公司要往什么地方走，或者你們只是看見他說我們要變成一個(gè)國(guó)內(nèi)領(lǐng)先，國(guó)際一流的公司；或者再過十年，我們要進(jìn)入世界五百強(qiáng)。我們看到很多這樣的口號(hào)，但你知不知道自己每天的工作要跟這個(gè)

18、遠(yuǎn)景，這個(gè)戰(zhàn)略，這個(gè)方向，這個(gè)目標(biāo)之間有什么樣的聯(lián)系呢？你看不到。這就是我們講的明確性。</p><p>　　還有最后一個(gè)就是團(tuán)隊(duì)的承諾。團(tuán)隊(duì)的承諾是說我們?cè)谶@個(gè)團(tuán)隊(duì)工作，是不是有自豪感；我們是不是愿意互相幫忙，愿意互相分享知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、體會(huì)；我們是不是喜歡我們團(tuán)隊(duì)當(dāng)中的人。這也是我們現(xiàn)在看到的一個(gè)非常大的問題。有一些非常杰出的領(lǐng)導(dǎo)人，他們本人做的非常好，他們的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)也不錯(cuò)，但是下面四分五裂，你跟我不好，你跟他不

19、好，我跟他不好，總之團(tuán)隊(duì)里面沒有互相喜歡的，互相合作幫忙的現(xiàn)象。而且你可以看出來，大家跟老板單向都是很好的。如果下面有很多人跟他匯報(bào)工作，你會(huì)發(fā)現(xiàn)每一個(gè)員工跟他的單向的關(guān)系都非常好，但是互相之間都不大好。這種情況多不多？你們經(jīng)歷過么？老板有這個(gè)魅力，去影響，去鼓動(dòng)每一個(gè)人，但是個(gè)人跟團(tuán)隊(duì)的成員并不是那么好。</p><p>　　好，這個(gè)是六條，六大組織氣氛。</p><p>　　六大組織氣

20、氛我們可以通過很多的測(cè)試測(cè)試出來。當(dāng)六大組織氣氛當(dāng)中有一條理想跟現(xiàn)狀發(fā)生很大差異的時(shí)候，有20%以上的差異的時(shí)候，就是有問題了。</p><p>　　有一次，我去一家跨國(guó)性的企業(yè)對(duì)幾位經(jīng)理的進(jìn)行了測(cè)試。測(cè)試完之后，我去給他們的老板做反饋。，這個(gè)老板心里很急，他急得不得了，因?yàn)樗€沒看到反饋的報(bào)告，他已經(jīng)把心里想的東西都告訴我了。我進(jìn)去后，他就說我告訴你吧，這幾個(gè)人中，張三業(yè)績(jī)很好，做得怎么怎么樣，另外兩個(gè)做得怎么

21、怎么不好。我說沒關(guān)系，你講的我們已經(jīng)看到了：凡是那些組織氣氛的理想的狀況跟現(xiàn)實(shí)的狀況之間差距很大的團(tuán)隊(duì)，通常業(yè)績(jī)都是非常不好。</p><p>　　我們的研究還發(fā)現(xiàn)：有兩個(gè)事情是非常重要的：第一個(gè)是明確性。你可以看到一些團(tuán)隊(duì)他們互相不團(tuán)結(jié)不合作，但是如果明確性很高，工作標(biāo)準(zhǔn)要求很高的話，也可能會(huì)得到好的業(yè)績(jī)，所以說并不是六個(gè)方面都應(yīng)該一樣對(duì)待，一樣重要的，不是那么回事。二是說你知不知道公司的方向，知不知道每天要做

22、的事情跟公司的方向之間的連接。另外公司有沒有制定非常高的一致性的標(biāo)準(zhǔn)。這兩個(gè)要素比其他的要素更加重要（當(dāng)然不是說其他的不重要）?？赡苡幸恍﹫F(tuán)隊(duì)大家團(tuán)結(jié)的不是那么好，可能有一些團(tuán)隊(duì)覺得矛盾很多，工錢不公，但是只要明確性高，標(biāo)準(zhǔn)很一致的話，在一段時(shí)間內(nèi)，他們也可以做得很好，但是長(zhǎng)期不行。這是組織氣氛方面。</p><p>　　組織氣氛方面只是一個(gè)引子，我們覺得很重要。但是對(duì)個(gè)人來說更重要的，是知道什么才是影響影響組織

23、氣氛的因素。在于領(lǐng)導(dǎo)。</p><p>　　你們有沒經(jīng)歷過前后老板換掉的情形？一個(gè)老板一個(gè)樣子，有沒有換了老板半年之后，整個(gè)氣氛就完全不一樣的情形？前面那個(gè)在任士氣非常非常低落，大家都不愿意干，覺得沒什么希望了。來了一個(gè)新的老板之后，半年之后充滿了希望（當(dāng)然也可能一年之后）：覺得我們一定要把事情做好，我們有非常明確的方向。當(dāng)然反過來的情況也有，那就是很令人失望的事，就是運(yùn)氣太不好了，但是那種情況也很多。所以我們要

24、問問自己，我們今后做領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候（或者已經(jīng)在做領(lǐng)導(dǎo)），我們手下的人，他們會(huì)感覺到的組織氣氛是怎么樣的。</p><p>　　我們?cè)谧鲞@些研究、測(cè)試的時(shí)候，常常有一些中層、甚至中高層的經(jīng)理，跑出來說他的報(bào)告不好，他的理想的狀況跟現(xiàn)實(shí)的狀況，他的員工覺得差距很大。他說沒辦法，因?yàn)槲覀児静缓茫覀児纠习宀缓冒?，我們公司?guī)章制度太差啊。我們公司規(guī)章制度太限制人的創(chuàng)造性了，我們整個(gè)公司就沒有方向。他說你看，每天問老板他戰(zhàn)

25、略是什么他都講不清楚。他說我們公司不好，所以我們下面做出來的組織氣氛不可能好。我們就畫了一個(gè)傘給他看，我說：對(duì)，你們公司是不好，你們整個(gè)大的環(huán)境是不好。但是你在當(dāng)中扮演什么角色，你起什么作用？你的價(jià)值在什么地方？你可能是做一個(gè)保護(hù)傘，讓你的員工在你這個(gè)保護(hù)傘下面感覺良好。而不是說公司不好，我沒有責(zé)任。所以不要去怨天尤人，不要說這是別人的責(zé)任，你的員工感受不好，70%是你的責(zé)任，你逃脫不了干系，是你的責(zé)任，沒有其他人可以責(zé)怪。</p

26、><p>　　什么是管理風(fēng)格呢？有以下六種，我們來講一講。</p><p>　　第一種是強(qiáng)制型的，coercive，My way or high way。要不就照我的做，要不就滾蛋。有沒有老板是這個(gè)樣子的？我也有這樣的老板的。我是一個(gè)high performer，是一個(gè)高成效，高績(jī)效結(jié)果的人，還有一個(gè)老板是這樣。他說我跟你這樣說了，你還這樣？當(dāng)然不是每個(gè)人有這樣的運(yùn)氣，在一生中能碰到這樣的老板

27、。你們有沒有？但是這對(duì)我很好，因?yàn)檫@樣的話，我一會(huì)兒講這六種管理風(fēng)格，每一種我都經(jīng)歷過，我有這樣的體會(huì)。但有的老板是笑面虎，他可能不是用這種窮兇極惡的方式來對(duì)付你，但也是強(qiáng)制型，他說你不要多問了，這個(gè)事情就這樣去作吧，盡管他臉上帶著微笑。而且他可能是為人很謙和，看起來很溫和。你跟他打交道講話，他也都尊重你，但是他話語當(dāng)中透出的氣息，是不容置疑的，好像在說就照我說得這樣去作吧。有沒有這樣的情況？這種行為，這種風(fēng)格？你們?cè)谧挠袥]有這樣去管

28、理人家？大家都笑起來了。我們有時(shí)候?qū)ο聦倬褪沁@樣的，不要啰嗦了，就這樣去作吧；我沒有時(shí)間給你解釋這么多，如果給你解釋這么多，我已經(jīng)自己做好了。</p><p>　　這是不是個(gè)壞的風(fēng)格??？不見得是壞的。什么時(shí)候是有效的？urgent，事情很急的時(shí)候。外面著火了，你不能跟他解釋很多。救火，要知道到什么地方去找水，去什么地方做事情，是不是？還有，我們所說的turn-around manager，扭轉(zhuǎn)乾坤的時(shí)候，破產(chǎn)破到

29、已經(jīng)沒有辦法收拾的時(shí)候。張瑞敏上來的時(shí)候是不是強(qiáng)制型的？柳傳志是不是一開始也是強(qiáng)制的？G. Jack Welsh一開始是不是強(qiáng)制的？任正飛呢？一定的歷史時(shí)期，一定的環(huán)境你需要這樣。但是長(zhǎng)期使用有什么壞處呀。對(duì)，創(chuàng)造性、積極性沒有了，還有呢？有頭腦的，我們現(xiàn)在所說得knowledge worker ，誰愿意在暴君手下干活？每天都不給我尊嚴(yán)，或者說他不一定窮兇惡煞，但是他每天都說他最聰明，他每天都告訴你做這個(gè)做那個(gè)，my way or hi

30、gh way，誰會(huì)喜歡？有沒有在這種老板手下工作的情況?有一些tough leader 方向非常清楚，堅(jiān)毅、勇敢、說一不二，我們有的時(shí)候也喜歡這樣的老板。但對(duì)不起，我不喜歡。</p><p>　　第二種呢，是所謂的權(quán)威型的，“I have a dream”，當(dāng)然任何比喻都是不能完全、準(zhǔn)確地描述的。什么是權(quán)威性呢？權(quán)威性就是有方向、有戰(zhàn)略、有戰(zhàn)術(shù)。當(dāng)然有的時(shí)候這個(gè)方向不一定指大的宏觀的方向，也可以是說每天做事的時(shí)候

31、，知道我們團(tuán)隊(duì)為什么要這樣做。你們是來自各個(gè)行業(yè)的都有吧？消費(fèi)品的有沒有？有多少是來自消費(fèi)品的？有多少來自服務(wù)行業(yè)？金融行業(yè)啊，電信啊，這些有沒有？制藥行業(yè)？ok，有沒有來自重工業(yè)的？化工啊之類的，有一些是么？</p><p>　　好，我們都來自不同的行業(yè)，比如說，你發(fā)現(xiàn)你的產(chǎn)品賣不動(dòng)（可能你的競(jìng)爭(zhēng)者作了大量的廣告），你覺得需要改一改，你的老板有沒有跟你解釋一下，為什么要這樣。你們知道陳東升這個(gè)人么？他有一次電視

32、上的講話很多人都會(huì)很吃驚的。他說有一次，我起了一個(gè)方案，有個(gè)想法，我本來以為一講出來，人家肯定說，老板你真的英明啊，你怎么想得出這么好的方法？但是我一講出來，每一個(gè)人都反對(duì)。所以你不要以為做老板一定是說一不二，不見得是這樣。他在電視里這樣講：有的時(shí)候（不管你的組織中有沒有這個(gè)氣氛）人家會(huì)當(dāng)面挑戰(zhàn)你這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說這個(gè)事情行還是不行，或者當(dāng)面說領(lǐng)導(dǎo)英明，背地里卻說這個(gè)不可行。其實(shí)對(duì)權(quán)威型的領(lǐng)導(dǎo)說這是個(gè)機(jī)會(huì)，因?yàn)槟闶穷I(lǐng)導(dǎo)，比別人看得遠(yuǎn)，而且別人看

33、不到的你看到了。但你需要把看得遠(yuǎn)的東西去給人家解釋，去溝通，讓人家去信服。而不是第一種那樣，說你照我這樣做就好了；我宣布，從明天開始我們架構(gòu)這樣調(diào)一調(diào)，銷售的流程這樣改一改，財(cái)務(wù)的報(bào)銷流程這樣改一改，大家就照這樣做吧，那就是coercive，強(qiáng)制式的。所以權(quán)威型的領(lǐng)導(dǎo)有機(jī)會(huì)把事情解釋清楚，說明為什么他們要這么做，而且會(huì)長(zhǎng)期提出方向。</p><p>　　那么這個(gè)風(fēng)格在什么樣的情況下最適用呢？創(chuàng)業(yè)型的需要有方向，不

34、創(chuàng)業(yè)的守成型的是不是就不需要方向呢？什么條件下這個(gè)可能會(huì)用得很有效？在員工可能有一定的素質(zhì)的時(shí)候。如果員工都是剛剛來的就不行。我以前說自己要做一個(gè)authoritative， 權(quán)威性的領(lǐng)導(dǎo)，要給人家解釋很多。但是有一次，一個(gè)剛畢業(yè)的研究生（他在公司工作了一年）就告訴我，我剛剛來的時(shí)候你給我解釋得很多，其實(shí)你不需要解釋那么多，你告訴我一是一，二是二，怎么做就行了。有的時(shí)候兩者常常需要一個(gè)混合，你就告訴他怎樣去做，那是他真實(shí)的想法。<

35、/p><p>　　好，第三種，你們猜，是什么呢？是親和型的。我也見過這樣的。affection ，Life is too short ， Let’s play hard 這是我以前Nike公司的競(jìng)爭(zhēng)者，Rebaul的口號(hào)。生命太短了，讓我們盡情的玩樂吧。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最重要的是創(chuàng)造一種和諧的氣氛。他就希望大家都是很和諧的，他們就擔(dān)心不和諧。在你們機(jī)構(gòu)有沒有碰到？什么情況下這樣的風(fēng)格比較好？競(jìng)爭(zhēng)不激烈的時(shí)候。壟斷性行業(yè)。

36、現(xiàn)在哪個(gè)行業(yè)是壟斷性行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)不激烈？政府？政府里勾心斗角的，他們沒有親和性的。</p><p>　　可口可樂有個(gè)老板，現(xiàn)在也是我的好朋友。他是美國(guó)人，中文講得很好，常常拉我們?nèi)コɡ璒K。他中文歌唱得非常好，童安格、齊秦的歌唱得都很好。他每次從海外回來，都會(huì)給我們帶黃色雜志回來，什么playboy，painthouse啊。這就是他的管理風(fēng)格。但他不是投其所好，也不是說我們這些人都這么低下（笑），而是他覺得這樣的

37、方法可以激勵(lì)我們。這就是他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。那時(shí)候我三十歲不到，老板說這么好的中文，唱中文歌曲，而且一唱整個(gè)廳里面的人都停下來看著他，我們也有自豪感， 沒什么壞的地方啊。</p><p>　　那么這種風(fēng)格在什么情況是不好的，或者說用得太多的情況下會(huì)有問題呢？公司走下坡路的時(shí)候可不可以用？不可以，對(duì)不對(duì)？因?yàn)橛械臅r(shí)候太強(qiáng)調(diào)和諧，可能會(huì)效率低下，會(huì)喪失了對(duì)績(jī)效的管理。</p><p>　　還有什么呢

38、？民主型的，三個(gè)臭皮匠頂個(gè)諸葛亮。我們坐下來談，你們覺得怎么樣。什么情況下比較能運(yùn)用這樣的風(fēng)格呢？員工素質(zhì)比較高，IT? 是不是IT就一定要用這個(gè)？不一定吧？不是說某個(gè)行業(yè)可以用這種風(fēng)格，而要看任務(wù)，看情景，看個(gè)人。但民主型的員工需要擁有判斷，要有經(jīng)驗(yàn)。要是剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，你問他很多。他就會(huì)說你是老板不是我是老板，你告訴我應(yīng)該怎么做。有的時(shí)候是這樣的，我以前也碰到過。</p><p>　　還有臨跑型的：鞠躬盡瘁

39、，死而后已。你們當(dāng)中有沒有這種人？這種人的特征就是高標(biāo)準(zhǔn)，我不放心別人，沒有人像我這樣做得這么好的，這個(gè)事情非要我出馬不可的。別人沒可能做得我這么好。我就是個(gè)追求完美性的人嘛，要求我的員工做事也跟我一樣的完美。最后呢，自己累死了。這樣的管理者多不多？非常多，是吧？在組織當(dāng)中，我們發(fā)現(xiàn)這樣領(lǐng)導(dǎo)型的人非常多，而且都是個(gè)人素質(zhì)很高的那些人。因?yàn)樗斆髁?，他太能干了，他的?biāo)準(zhǔn)又太高了，太追求完美了。所以在這種情況下，他什么事情都不放心，要自己

40、來做。</p><p>　　那么什么情況下這種風(fēng)格是好的？創(chuàng)業(yè)的時(shí)候？還有呢？形勢(shì)比較明朗的時(shí)候，迷茫的時(shí)候。你可能需要一開始建立標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，要讓人家知道什么是我的標(biāo)準(zhǔn)。這樣長(zhǎng)期使用會(huì)有什么后果？效率低下？是培養(yǎng)不出來人？不一定。后果是他自己會(huì)垮掉，burn-out（笑）。很多管理者最后升不到最高層，金字塔尖，就是因?yàn)樵诎肼芬呀?jīng)死掉了。Burn-out，精神上，生理上，都是有可能的。這樣的人，還是蠻多的，我們也看

41、到很多。其實(shí)他們高度聰明，非常能干。</p><p>　　還有一種，我們現(xiàn)在常常講的，輔導(dǎo)型的Coaching style。你們有沒有碰到這樣的老板？不錯(cuò)，很多人都點(diǎn)頭，那你們很幸運(yùn)。如果在是輔導(dǎo)型的老板手下做，進(jìn)步很快，因?yàn)槲覀冇袡C(jī)會(huì)去學(xué)。所以現(xiàn)在很多時(shí)候，挑工作就是挑老板，跟著感覺走。你們以后去面試的時(shí)候，如果老板沒什么新意的時(shí)候，薪水出的再高，你都要想一想。</p><p>　　什么

42、情況下這種風(fēng)格用的可能性比較多？新人的時(shí)候?！袄先恕笨刹豢梢杂冒。ā袄先恕辈皇侵改昙o(jì)大的人，指的是已經(jīng)有一定的經(jīng)驗(yàn)的人）？對(duì)有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人士的輔導(dǎo)會(huì)成為我們今后做一個(gè)卓越領(lǐng)導(dǎo)人的最大的挑戰(zhàn)。新人一張白紙，隨便什么圖畫你都畫得出來，但是當(dāng)他已經(jīng)有點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)了，你覺得它翅膀也開始長(zhǎng)硬了，他開始講起話像個(gè)專家了，而且有的時(shí)候處理些困難的事情，他也可以處理好。你還能夠輔導(dǎo)他么？這就需要輔導(dǎo)型向民主型轉(zhuǎn)變，也就是到一定時(shí)候，你只能說：您看怎么說呢？（

43、笑）其實(shí)是真金不怕火煉，你自己也要不斷的學(xué)習(xí)。</p><p>　　這六種風(fēng)格有沒有對(duì)錯(cuò)呢？在什么情況下用這樣的風(fēng)格呢？我認(rèn)為應(yīng)該是混合型的。那么怎么混合呢？要針對(duì)不同的人、不同的情景、不同的任務(wù)、不同的發(fā)展階段混合，就像高爾夫球干一樣，我們可以根據(jù)不同的坡度來用。但是說說容易，做起來很難。</p><p>　　為什么不容易？秉性難移，為什么秉性難移？個(gè)人素質(zhì)方面的什么東西是你很難做到這一

44、點(diǎn)？personality，還有習(xí)慣、價(jià)值觀、還有經(jīng)驗(yàn)、態(tài)度，還有人的遠(yuǎn)見。有太多的東西限制我們。我們知道根據(jù)情景、人、各種不同情況靈活的應(yīng)變，但是我們就是變不了。誰不知道要變呢？誰不知道要用不同的風(fēng)格來做呢？有的人就這樣的，該嚴(yán)厲的時(shí)候嚴(yán)厲不出來，該拍桌子的時(shí)候他拍不出來的；也有的人，你讓他溫和的跟人去講，輔導(dǎo)人家，他說我做不出來。但更可怕的是，他自己不知道自己在做什么。（我們的研究發(fā)現(xiàn)，這些卓越的領(lǐng)導(dǎo)人，杰出的經(jīng)理，他們?cè)跈?quán)威型、親

45、和型、民主型、跟輔導(dǎo)型這四個(gè)方面都占有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)的，這是他們經(jīng)常表現(xiàn)出來的管理風(fēng)格。他們也表現(xiàn)出一定的強(qiáng)制型跟臨跑型，但不是那么強(qiáng)。90%多強(qiáng)制型的，臨跑型也是51%。輔導(dǎo)型不多，有一些。）</p><p>　　當(dāng)他拿到報(bào)告的時(shí)候，他就會(huì)說這個(gè)不是我，你們搞錯(cuò)了。為什么是我呢？我不是這個(gè)樣子，我每天都在輔導(dǎo)，我就跟他說沒關(guān)系，你告訴我你怎么去輔導(dǎo)的，你可不可以表演一下，重演一下跟人家是怎么講的。他就說，我把員工叫

46、到我的辦公室來，一進(jìn)來我就說你這個(gè)事情要這樣做，你應(yīng)該這樣做不是那樣做。你知道你這樣做的后果嗎？我教你啊，你這樣做的后果就是自找苦吃啊。他每天用這樣的語言，他覺得教了員工很多東西，他覺得他每天跟人家談的時(shí)候，都是去輔導(dǎo)，去approach 教人家。但是員工卻感到他是強(qiáng)制式的，他告訴我要做什么，不要做什么嘛。</p><p>　　所以，一個(gè)很大的挑戰(zhàn)是我們常常沒有辦法了解自己。還有就是我們的真實(shí)想法，我們的意愿in

47、tend， 跟員工所觀察到的所感受到的所知覺到的東西相差太大了（這是普遍現(xiàn)象）。有的人感到非常自豪，他們就覺得自己是這個(gè)樣子的領(lǐng)導(dǎo)：我是一個(gè)visionary leader，很有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)人。一測(cè)出來，他卻是一個(gè)非常臨跑型的leader。還有當(dāng)你位置越來越高的時(shí)候，別人愿不愿給你很多平衡的反饋啊。別人都是說什么話啊，都是說好話啊。你們每天跟老板說多少好話?。磕銈兘窈笳业焦ぷ骱?，你們的愛人們會(huì)跟你們?cè)趺凑f，不要當(dāng)面去挑戰(zhàn)你的老板；你要多說

48、老板好話，讓老板高興。你們父母，你們老師都是這樣教你們的，是不是？不是??？那太好了，Very exceptional 這是非常獨(dú)特的。總之越到高層，接受平衡的反饋的機(jī)會(huì)越來越少。</p><p>　　我們剛才講到，一個(gè)問題是不能有效地了解自己，沒有得到反饋。還有一個(gè)呢，是自己的一些的領(lǐng)域，限制了自己有這樣的多重的應(yīng)變式的管理風(fēng)格。我們要介紹David Maclelon（楊教授可能已經(jīng)介紹過他的理論）。他是哈佛的心

49、理學(xué)教授，九十年代末期已經(jīng)去世了。他是第一個(gè)提出“competence ”這個(gè)概念的人，73年他在美國(guó)心理學(xué)雜志上發(fā)表了測(cè)試素質(zhì)而不是測(cè)試智商，發(fā)現(xiàn)很多讀書讀的好的人，智商高的人都不那么成功，也就是說不一定是可以預(yù)測(cè)他們的成功的。后來他建立了一家公司，人家覺得他發(fā)起了素質(zhì)運(yùn)動(dòng)?，F(xiàn)在這么多的全球性的公司，都有“素質(zhì)模型”這個(gè)概念，其實(shí)是從他開始的。后來他建立的公司“macbo”公司，差不多20年前，并入了Hay集團(tuán)。</p>

50、<p>　　素質(zhì)跟工作的匹配是非常重要的。素質(zhì)是“冰山模型”，冰山上面的東西是技巧跟知識(shí)，是比較容易發(fā)現(xiàn)，比較容易培養(yǎng)，比較容易甄別出來的。比如說技巧，你會(huì)一個(gè)談判的技巧；知識(shí)，你會(huì)整個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)這樣的廣泛的公司運(yùn)營(yíng)的知識(shí)。這些東西下一點(diǎn)工夫都可以學(xué)得到。但是，在冰上之下的一些東西，開始越來越重要，但卻是難學(xué)、難改變的。</p><p>　　第一個(gè)是所謂的社會(huì)角色和價(jià)值觀，吳士宏這個(gè)人大家聽說過吧，最近

51、很長(zhǎng)時(shí)間沒在公共場(chǎng)合下出來了。她是一個(gè)非常敬業(yè)，非常成功的一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人。她從IBM去微軟，是一個(gè)個(gè)人奮斗的典范。從receptionist前臺(tái)接待做到IBM的華南王，后來到Microsoft微軟做第一把手。當(dāng)她從這個(gè)公司跑到那個(gè)公司的時(shí)候，她的崗位發(fā)生變化了。你覺得這兩個(gè)崗位，最重要的是什么?（Microsoft 第一把手好像是專殺中國(guó)卓越職業(yè)經(jīng)理人的位置，殺了吳士宏，又殺了高群耀，好象現(xiàn)在聽說唐俊味道也不是很好）。這個(gè)位置對(duì)吳士宏最

52、重要的是什么？這個(gè)崗位最最重要的事情是什么？如果這個(gè)事情做好，很多事情都可以搞定了。對(duì)，政府關(guān)系，internal relation，跟headquarter 公司總部這一塊，為什么呢？跟政府的關(guān)系，跟公司的關(guān)系，其實(shí)是至關(guān)重要的。但她剛剛?cè)プ鑫④浀谝话咽值臅r(shí)候，她有沒有在思想上做這個(gè)轉(zhuǎn)型??？她沒有做這個(gè)轉(zhuǎn)型，她覺得業(yè)績(jī)是最重要的。業(yè)績(jī)當(dāng)然重要，上面捧得再好，政府捧得再好，你業(yè)績(jī)不出來也不行，是不是？但是這三者其實(shí)需要兼顧到。他跟唐俊還

53、不一樣，唐俊在微軟混了很多年了，上下總有些朋友，有些關(guān)系，</p><p>　　你看高群耀這本書，我看了很多遍了，這些職業(yè)經(jīng)理人都是非常優(yōu)秀的，都是一點(diǎn)點(diǎn)爬到這個(gè)位置的。但是很多時(shí)候，他們?cè)趧倓偵线@個(gè)位置的時(shí)候需要一個(gè)教練，幫助他們做思想上的，所謂價(jià)值觀上進(jìn)行轉(zhuǎn)型。有多少人從銷售員升到銷售經(jīng)理的時(shí)候，價(jià)值觀還沒有轉(zhuǎn)過來的？銷售員最重要的什么？搞定客戶關(guān)系，錢收回來，這個(gè)很重要。銷售經(jīng)理最重要的是什么？組織團(tuán)隊(duì)，激

54、勵(lì)團(tuán)隊(duì)，讓人家去做事情。這個(gè)就是社會(huì)角色和價(jià)值觀。你們有沒有看到一些銷售經(jīng)理永遠(yuǎn)都是在做銷售明星做的事??？升上來兩年后，還是像一個(gè)名牌銷售員一樣，每天自己去銷，有沒有這樣的情況？）</p><p>　　吳士宏就沒有轉(zhuǎn)過來，其實(shí)她后來去TCL的時(shí)候，還應(yīng)該做一個(gè)轉(zhuǎn)型。TCL的工作，最重要的是什么？戰(zhàn)略跟方向（我的看法是這樣）。李東勝把這個(gè)業(yè)務(wù)交給她的時(shí)候，她是理解了，她說我要拋棄我職業(yè)經(jīng)理人的這塊，要做企業(yè)家的這一

55、塊，這個(gè)轉(zhuǎn)型是轉(zhuǎn)過來了，但還有很多原因，她沒有能夠最后成功，也是蠻可惜的。還有很多各種各樣的價(jià)值觀，比如我剛才講到的，永遠(yuǎn)不要表揚(yáng)人家。還有的人在外界的管理當(dāng)中已經(jīng)面臨很大的挑戰(zhàn)，她還是固守原來的價(jià)值觀，有沒有這樣的情況？她不愿意變，她變起來很痛苦，這種情況下，她的發(fā)展和前進(jìn)就受到很大的限制。很多人都是因?yàn)榭ㄔ谶@里，價(jià)值觀一直不愿意改變，或者沒有大的改變，慢慢被淘汰了。</p><p>　　冰山下面的第二層次，是

56、自我形象。自我形象就是你對(duì)自己怎么看的。我舉一個(gè)小小的例子。有一次我們給一個(gè)股份制的企業(yè)做項(xiàng)目，有一些人是從大型國(guó)有企業(yè)來的，在三天的研討會(huì)中他沒有講過一句話。后來我們有一個(gè)小時(shí)當(dāng)面的溝通，我問你為什么三天都沒有講過話。他說你知道我們從國(guó)營(yíng)企業(yè)來，有句話叫做言多必失，沉默是金。這個(gè)是什么東西？這就是價(jià)值觀在限制他（我們是不會(huì)的，我們都是大會(huì)小會(huì)，隨便發(fā)言的）。他還說還有一個(gè)自我形象的問題，說我在公眾場(chǎng)合下講話講得不那么有效。這是什么？這

57、是他對(duì)自己的看法。我說這是你自己的看法，如果你有這樣的價(jià)值觀，你有這樣的對(duì)自我形象的看法，你可能永遠(yuǎn)都會(huì)限制自己在公眾場(chǎng)合發(fā)表意見的機(jī)會(huì)，但這樣別人怎么知道你肚子里有貨呢？你需要影響他人，抓準(zhǔn)時(shí)機(jī)就要講。</p><p>　　但最關(guān)鍵的是，每個(gè)人是不是都清楚我們有什么樣的價(jià)值觀，什么樣的自我形象在影響、限制著我們自己呢？有的時(shí)候我們是不知道的。我自己也是啊，我想有的時(shí)候也會(huì)有一些價(jià)值觀在限制自己啊。比如說，我算是

58、比較低調(diào)的（其實(shí)有很多機(jī)會(huì)去講啊，去寫東西），因?yàn)槲矣幸粋€(gè)價(jià)值觀，Be humble， 因?yàn)槲矣X得中國(guó)人有這樣的文化，謙卑一點(diǎn)。這有的時(shí)候也限制了我自己，而且我最近才發(fā)現(xiàn)這個(gè)東西限制我太多了，可能2004年需要一點(diǎn)平衡，既要humble ，又要aggressive 一些。真的，我有時(shí)候覺得不論是西方的圣經(jīng)be humble的理念還是孔夫子講的木訥，不要那么會(huì)講話好像是個(gè)好的美德。這些對(duì)我是有影響的。</p><p&g

59、t;　　但有的時(shí)候你看不清楚自己，你不知道這個(gè)價(jià)值觀在限制著自己，在限制自己有更大的成就和更大的發(fā)展。你需要把它找出來，但有的時(shí)候是它非常非常深的，甚至是扎根在你的童年當(dāng)中的。有些人，有些事，有些書給了你很多的東西。我就是中國(guó)的傳統(tǒng)文化中毒比較深的，因?yàn)槲覐男【妥x中國(guó)的古典的東西。當(dāng)然我自己意識(shí)不到，在座的各位可能也有些這些東西，你自己意識(shí)不到。那怎么意識(shí)到呢？只能是多去跟人家溝通，多去碰撞，多去辨認(rèn)，因?yàn)槿思腋阃耆灰粯拥囊庖?，可?/p>

60、使你深思一下，我有什么東西，這個(gè)價(jià)值觀是unchecked ，沒有被審查，我有哪些地方?jīng)]有被審查過。審查過之后，你覺得fine， 我還是我，我還是要be humble ， 我還是要這樣子，沒問題，這是這你的選擇，是不是？但你要檢查一下，這對(duì)你的工作有什么樣的影響。</p><p>　　另外一個(gè)是特質(zhì)。特質(zhì)是一個(gè)比較持久的、不那么容易改變的個(gè)性特點(diǎn)。有的人就非常能conceptual think， 或者歸納思維非常

61、好；有的人腦子非常好，有非常好的的圖形識(shí)別能力，他看了幾個(gè)圖，他馬上會(huì)說這里面有什么規(guī)律。這就是一個(gè)認(rèn)知方面的特質(zhì)。當(dāng)然還有其他方面的特質(zhì)，如個(gè)性方面，有的人性子急一點(diǎn)，有的人耐心好一點(diǎn)，有的人不那么耐心。有的人有empathy ， 移情啊。有些女孩子很厲害的，當(dāng)然有些男孩子也是。她很容易知道你的感受，你還沒講出來，她就知道你想講什么。我有些同事就很厲害，每次問我你知道那個(gè)人在想什么嗎？我說我不知道啊，她就說他這話是這個(gè)意思。我說哦，是

62、嗎？我是沒那么敏感。這些就是特質(zhì)。但這些都是可以改變的，可以學(xué)到的。它其實(shí)不是像有個(gè)公司說的，不要讓豬去做狗做的事情，豬就是豬，做好豬的事情就好了。我們不是這樣看的，還是可以改變的。</p><p>　　還有最深一層的是動(dòng)機(jī)，Meclenon發(fā)現(xiàn)有三種社會(huì)動(dòng)機(jī)，深深地影響了我們的工作，我們的生活，我們?cè)谏鐣?huì)中怎樣來做事情。這個(gè)圖看過么？三種社會(huì)動(dòng)機(jī)。第一種叫成就動(dòng)機(jī)achievement motive（其實(shí)這個(gè)也

63、是David Meclenon 對(duì)人類的一個(gè)很大的貢獻(xiàn)（以后你可以看到，對(duì)動(dòng)機(jī)的研究都會(huì)提到他的觀點(diǎn)）。成就動(dòng)機(jī)就是你有一種好像是與生俱來的沖動(dòng)，要去超越一些什么東西，超越自己的標(biāo)準(zhǔn)，超越他人給你定的標(biāo)準(zhǔn)。你們?cè)谧母魑?，有沒有很起的成就的動(dòng)機(jī)的? 一定有，否則不會(huì)這么辛苦，花很多錢，很辛苦的不斷自我超越。當(dāng)然也有些人來念書不是因?yàn)榕c生俱來的成就動(dòng)機(jī)（我們等會(huì)會(huì)講），他們可能是因?yàn)橛H和力動(dòng)機(jī)。親和力動(dòng)機(jī)是希望不要破壞跟人家的關(guān)系，希望保

64、持、維護(hù)跟人家好的關(guān)系。</p><p>　　有的人來北大讀國(guó)際MBA，是因?yàn)樽晕业某删蛣?dòng)機(jī)非常強(qiáng)，我要出人頭地，我要不鳴則已，一鳴驚人；我總有一天要吃的苦中苦，方為人上人。也有的人這樣想，大家都有MBA了，所以我沒有不行。還有北大國(guó)際MBA的牌子好，又有我們楊教授（笑），所以我一定要拿一個(gè)，這就是他的動(dòng)機(jī)。但也有人來不是因?yàn)檫@個(gè)，你的男朋友女朋友，你的老公或老婆說，人家都這么有出息，人家都在學(xué)MBA，你卻每天蕩

65、來蕩去，不學(xué)無術(shù)，不求上進(jìn)。他每天這樣講（這枕邊風(fēng)很厲害的），總有一天你就開竅了，說為了不使我和我另外一半的關(guān)系受到破壞，我就去學(xué)一個(gè)吧。在座有沒有這樣的人啊，完全沒有嗎？真的嘛？很多人這樣的，因?yàn)橛H和力動(dòng)機(jī)太高了：因?yàn)樗赂牧硗庖话?，或跟他的父母之間的關(guān)系受到破壞。甚至，有的時(shí)候小孩子對(duì)我們的影響也是很大。有時(shí)候小孩子會(huì)挑戰(zhàn)我們，說老爸人家都那么有出息，你怎么這么沒出息?。ㄐΓＫ麨榱俗屗男『⒆雍眠^，他就來學(xué)MBA。我周圍很多人

66、是這樣的，他不是因?yàn)榕c生俱來的成就動(dòng)機(jī)。</p><p>　　還有一些人，來北大念楊教授的MBA是為什么呢？是因?yàn)樗麄兊挠绊懥?dòng)機(jī)很高，就是Power ，有些人翻譯成權(quán)力，我們不把他翻譯成權(quán)力，我們翻譯成影響力動(dòng)機(jī)，affiliation motive ，.就是說，我來北大念這個(gè)MBA，是因?yàn)槲页鋈サ臅r(shí)候，人家一看說，哇，你是北大MBA!北大國(guó)際MBA??！哦，你是楊教授的MBA?。∪思視?huì)對(duì)我肅然起敬。他追求的就是

67、這種肅然起敬的感覺；他是希望根北大的經(jīng)濟(jì)研究中心里的林逸夫教授拉上關(guān)系。（笑）你們不覺得你們當(dāng)中有些人也是希望有這個(gè)招牌，有沒有?。?lt;/p><p>　　打高爾夫球也是，三種不同的Motive的人，都有不一樣的原因去打高爾夫球。</p><p>　　成就動(dòng)機(jī)的人打高爾夫球感受的是什么東西??？是桿速。我認(rèn)識(shí)的一個(gè)人，他每周都要去打。我說你這么喜歡，他說對(duì)，我今年的目標(biāo)就是多少桿。而且很有意思

68、，我好幾次在飛機(jī)上碰到他，好幾次在休息室里等飛機(jī)的時(shí)候碰到他，他手里拿的都是高爾夫球的雜志。他在公司里有很高的位置啊，他真的是有這個(gè)沖動(dòng)要超越他的標(biāo)準(zhǔn)。</p><p>　　親和力動(dòng)機(jī)的人去打高爾夫球時(shí)，他追求的是什么呢？是有濃濃的親情，有三五個(gè)知己，一起去打打高爾夫球的這種感覺，這就已經(jīng)夠了！誰來衡量我打幾桿又怎么樣呢？無所謂！在座的有沒有有時(shí)候去玩是為了享受這個(gè)東西??？有的人在朋友聚會(huì)的時(shí)候，在某個(gè)一瞬間，他

69、會(huì)感受到親情友情在一起的感覺。這感覺就是親和力動(dòng)機(jī)給你發(fā)出來的東西。</p><p>　　影響力動(dòng)機(jī)高的人打高爾夫球是什么東西使他享受呢？是我跟什么人去打。今天我跟楊教授去打過，我跟田溯寧去打過，我跟楊元慶去打過高爾夫球，他們的滿足感是來自這里的。有沒有這樣的情況？這個(gè)事情太多的限制了我們。因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)7歲以前，遺傳和7歲以前早期的經(jīng)驗(yàn)大部分已經(jīng)決定了你在哪個(gè)方面是高的，哪些是低的。</p><

70、;p>　　所以第一，你要知道匹配，我剛才講得很快，把這個(gè)講完后，大家提問題，你要知道什么崗位需要什么素質(zhì)。</p><p>　　因?yàn)槲沂亲鲱檰柕?，我在我們美?guó)公司也工作過一段時(shí)間，我也認(rèn)識(shí)我們公司董事會(huì)的幾個(gè)人。有一次一個(gè)常務(wù)董事打電話給我，他說我認(rèn)識(shí)一個(gè)中國(guó)人，Mardid university MBA畢業(yè)（是很好的學(xué)校，在喬治亞洲的?？煽诳蓸返那翱偛昧_伯特捐了很多錢），希望回中國(guó)來發(fā)展，你們要不要跟他談

71、一下。我說沒關(guān)系，你把我的家里的電話，手機(jī)都給他。第二天早晨，星期六早晨，大概十六點(diǎn)四十五分，一個(gè)越洋電話打過來，那時(shí)候我真的是還沒醒，我起來接電話就是啊啊啊，好好好。但他講了很長(zhǎng)時(shí)間，起碼十五分鐘的時(shí)間，始終都沒有感受到我睡意朦朧，非常Sleepy。后來我有一點(diǎn)清楚了，我說沒關(guān)系，你把cv發(fā)過來，然后我就放下了電話。你說這樣的人我會(huì)不會(huì)請(qǐng)呢？為什么不請(qǐng)呢？他太不敏感了。做顧問這么不敏感，被人家扔出去你都不知道，是不是？顧問這個(gè)崗位是需

72、要高度的人際敏感性的。這個(gè)你要搞清楚，你到底需要的是什么。</p><p>　　我們還有一些研究發(fā)現(xiàn)：卓越的創(chuàng)業(yè)者需要是這樣的形狀的（這個(gè)很有意思?。Ｄ銈?cè)谧母魑灰院笠灿锌赡苁窍Ｍ?chuàng)業(yè)的，創(chuàng)業(yè)一定要成就動(dòng)機(jī)非常之高。創(chuàng)業(yè)成功的人都是成就動(dòng)機(jī)非常高的人。David Meclenon在哈佛曾經(jīng)做過一個(gè)研究，從統(tǒng)計(jì)意義上來說，高成就動(dòng)機(jī)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)家，比較容易成功。如果你發(fā)現(xiàn)自己的成就動(dòng)機(jī)不是那么高的話，不要去創(chuàng)業(yè)

73、，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)需要百折不撓，需要不斷涌現(xiàn)的自然而然的沖動(dòng)，說我要做得更加好。親和力動(dòng)機(jī)呢？不能太高，影響力動(dòng)機(jī)一般性。這是我們看到的卓越的創(chuàng)業(yè)者。</p><p>　　卓越的CEO你看有沒有什么意外？卓越的CEO是影響力最高，親和力比較低，成就動(dòng)機(jī)是中等或中等偏上，不能太高。為什么卓越CEO成就動(dòng)機(jī)不能太高？他成就動(dòng)機(jī)太高的話，他通常要么是臨跑型的，很多的臨跑的工作他自己去做，還有強(qiáng)制型的也很多。當(dāng)然不是絕對(duì)的，沒有

74、什么事情是絕對(duì)的，但我們看到很多這樣的現(xiàn)象。</p><p>　　卓越的扭轉(zhuǎn)乾坤的領(lǐng)導(dǎo)人是怎樣的？是兩頭高，中間低，是一個(gè)V。為什么親和力都要低一些??？不是說你沒心沒肺。但如果你個(gè)人更多的滿足感來自于不破壞或維持關(guān)系的話，可能有的人很難去跟員工說你這個(gè)事情做得不好。我們有一個(gè)客戶，一個(gè)蠻杰出的經(jīng)理人，他的形狀很有意思的，是這樣的，非常高的親和力動(dòng)機(jī)。我問他跟員工談話的時(shí)候，通?；ǖ臅r(shí)間內(nèi)容方面是怎么樣的？他說確實(shí)

75、有這個(gè)問題，有這個(gè)困難，就是給人家一些平衡甚至是批評(píng)人家，他很難做得出來。卓越的矩陣管理架構(gòu)當(dāng)中的經(jīng)理人，上面有地區(qū)的老板，又有業(yè)務(wù)線的老板，旁邊左右大家需要團(tuán)隊(duì)合作。那什么樣的組合最好？需要有一點(diǎn)成就動(dòng)機(jī)，需要做一點(diǎn)事，所以成就動(dòng)機(jī)不能太低吧；又要有點(diǎn)親和力，因?yàn)榇蠹业年P(guān)系還是很重要的；還要有一定的影響力，但不能太高了，因?yàn)榫仃囀郊軜?gòu)有的時(shí)候會(huì)需要什么都一些，什么都不要太強(qiáng)，因?yàn)樘珡?qiáng)可能會(huì)破壞穩(wěn)定性。</p><p

76、>　　等一下我們可以就這個(gè)事情來討論，因?yàn)槲覅⒓恿苏麄€(gè)這樣的反饋，自己也做了測(cè)試之后，我覺得，對(duì)我的管理領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有最大影響的就是我對(duì)自己的認(rèn)識(shí)。真的是這樣，完全就是這樣。我是高的成就動(dòng)機(jī)，高的影響力動(dòng)機(jī)。高的成就動(dòng)機(jī)的人，可能發(fā)展團(tuán)隊(duì)就不那么有滿足感，因?yàn)槲业臐M足感是來自于自己去沖鋒陷陣，自己去得到很多的成績(jī)、結(jié)果。而不是影響他人，通過他人去做，這是很多中高層的人走到一定的程度以后走不上去的一個(gè)很大的原因。我也觀察了很多人，我也跟

77、很多人交朋友，我看他們是從他的意識(shí)、價(jià)值觀知道的。但是價(jià)值觀對(duì)實(shí)際的動(dòng)機(jī)有很大影響。</p><p>　　好，第二是需要知道怎樣去培養(yǎng)那些難以培養(yǎng)的素質(zhì)。有一些是很難培養(yǎng)的，比如人際敏感性啊，影響的欲望啊，戰(zhàn)略的思考能力。比如說有的人影響力動(dòng)機(jī)很低。你們會(huì)發(fā)現(xiàn)可能你們當(dāng)中的一個(gè)，或者過去你們公司中有的人升上來了，做了經(jīng)理的位置，讓他管一幫人，好像看起來他也蠻高興的，但他心里其實(shí)有點(diǎn)痛苦。為什么呢？因?yàn)樗挠绊懥?dòng)

78、機(jī)實(shí)在太低了。我以前看到過這樣的人，而且不止一個(gè)。</p><p>　　誰不要名，誰不要利? 我們這官本位的制度，升官就可以發(fā)財(cái)，是不是？所以他升上去他當(dāng)然很高興，但他覺得這個(gè)崗位需要去影響上下左右，那他就覺得他一點(diǎn)快樂都沒有，他一點(diǎn)都沒有享受，他有的只是痛苦。很多人是這樣。所以這種情況下，如果是影響力動(dòng)機(jī)很低的話，你需要培養(yǎng)他。怎么樣培養(yǎng)？你可能需要做很多事情，包括你需要走起路來像個(gè)big guy，talk l

79、ike a big guy ，講話講起來像一個(gè)big guy ， 做起事來，腦子里也要把自己想象成一個(gè)big guy 。還有，專門跟高度影響力的人在一起，受他們的熏陶。還有，開會(huì)的時(shí)候永遠(yuǎn)做第一排，永遠(yuǎn)第一個(gè)發(fā)言。事實(shí)上的研究發(fā)現(xiàn)，這樣是有可能提高哪怕是最難發(fā)展的動(dòng)機(jī)。這是有可能的，包括成就動(dòng)機(jī)，包括親和力動(dòng)機(jī)。</p><p>　　在公司內(nèi)部，銷售總監(jiān)，銷售經(jīng)理，低層的銷售經(jīng)理，什么動(dòng)機(jī)應(yīng)該是最高??？是成就動(dòng)機(jī)

80、。高層的銷售經(jīng)理呢？是影響力動(dòng)機(jī)。有沒有什么崗位是需要親和力動(dòng)機(jī)最高的？HR。不一定啊，如果人家提出來，你怎么取消班車啊？我們大家都不開心啊。飯?zhí)帽緛砼猛玫?，本來公司?qǐng)客的，10塊。每天中午還有吃飯，現(xiàn)在要讓我們出5塊，這樣不對(duì)??？人家講了，因?yàn)槟阌H和力動(dòng)機(jī)很高，你心里就會(huì)覺得很難過，是不是？所以也不一定。</p><p>　　如果開一個(gè)幼兒園的話，找一個(gè)幼兒園阿姨，可能要親和力動(dòng)機(jī)高一些。我想主要是拋磚引玉

81、，其實(shí)剛才講的東西里面，因?yàn)闀r(shí)間關(guān)系，也可能我水平的關(guān)系，沒有面面俱到，可能有些地方講得不是那么透徹，還可能講得有些誤導(dǎo)的話，現(xiàn)在可以通過大家討論，讓我有進(jìn)步澄清我剛才所講過的內(nèi)容的機(jī)會(huì)。謝謝大家。有沒有問題？</p><p>　　問：“第一個(gè)問題是，一個(gè)組織中不同的部門之中的氛圍會(huì)不會(huì)不一樣呢？互相之間會(huì)不會(huì)有沖突？第二個(gè)問題是，如果我想去應(yīng)聘一個(gè)公司，我怎么知道這個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)的人是否適合我？”</p&g

82、t;<p>　　答：“謝謝你的問題。</p><p>　　每一家公司里面肯定存在不同的部門，而且常常他們的氛圍是不一樣的，因?yàn)樗麄兊念I(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)也不一樣。因?yàn)槲覀儎偛乓呀?jīng)講了，領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)造了組織氛圍。通常來說，在公司里面，這種情況是存在的。</p><p>　　那么你去應(yīng)聘的話，怎么知道呢？說老實(shí)話，我覺得現(xiàn)在應(yīng)聘，因?yàn)槟銢]進(jìn)去，信息不對(duì)稱。他們對(duì)你說得再好，你只有一腳踩進(jìn)去，才知

83、道這個(gè)是一個(gè)泥潭。很多時(shí)候都是這樣的。我剛才還跟這位小姐說，我有個(gè)朋友最近從德國(guó)學(xué)了MBA回來，然后找工作，有一家股份制的金融企業(yè)請(qǐng)他去，跟他說你的崗位是什么，你的工資是什么?？伤贿M(jìn)去才知道，很多情況包括人際關(guān)系，完全不是那么回事。但組織氛圍你是有可能作判斷的。我相信，多找一些人談一下是有好處的。比如說你跟你的老板談過之后，你可以說，我可不可以跟今后有可能一起工作的同事聊一聊？我們招人的時(shí)候就會(huì)這樣做，讓我們的應(yīng)聘者跟我們的其他同事聊

84、一下，讓他們感受一下：這樣的組織氣氛，這樣的風(fēng)格是不是適合我。有的時(shí)候哪怕你就跟你的老板和HR談一下。每個(gè)人都說我們的公司是一個(gè)great company，但進(jìn)去之后，你就會(huì)說，世界上最爛的公司就是這一家（笑），可到這一步已經(jīng)太晚了。三個(gè)月以后你出來的時(shí)候，你再去找工作，新的雇主說，哎，你這個(gè)人好像喜歡跳來跳去。那你就慘了。所以還是需要多一點(diǎn)交往的機(jī)會(huì)，把這個(gè)時(shí)間拉得稍微長(zhǎng)一點(diǎn)，爭(zhēng)取多一點(diǎn)機(jī)會(huì)。但是同時(shí)你需要有敏感性，你需要把問題問得&

85、lt;/p><p>　　問：“我想接著剛才的那個(gè)問題問。剛才說到不同的公司不同的部門有不同的氛圍，你還講到了一個(gè)保護(hù)傘的問題，那么如果這個(gè)保護(hù)傘跟你的老板的personal style有沖突，或者說不是那么絕對(duì)的沖突，只是somehow 不太match， 那么就會(huì)影響到你的personality的發(fā)展，這種情況普遍么？如何handle?</p><p>　　答：“如果我們是打工的，我們永遠(yuǎn)會(huì)面

86、臨這樣的挑戰(zhàn)的，我們永遠(yuǎn)是上面有一個(gè)老板。直到我們做到CEO，上面還有個(gè)董事，但這個(gè)是另外一回事。多年的媳婦熬成婆之前，總有一個(gè)老板的。你做了CEO，還有CEO，你永遠(yuǎn)需要面對(duì)這樣的挑戰(zhàn)。在這種情況下，managing up是非常重要的。</p><p>　　我自己覺得這方面我有一點(diǎn)心得，也是過去在經(jīng)歷了這么多不同風(fēng)格的老板之后，我悟到的一些東西，但也仍在學(xué)習(xí)當(dāng)中。我現(xiàn)在這個(gè)老板，他看得很遠(yuǎn)，他的判斷很好，他是非

87、常非常有所謂的conceptual thinking的人，但同時(shí)他又是一個(gè)強(qiáng)制式的領(lǐng)導(dǎo)。這種老板應(yīng)該怎么去面對(duì)呢？你需要很好的去manage， 你需要知道老板的Agenda是什么？老板要什么？說實(shí)在的很多時(shí)候，我們?nèi)プ鰁xecutive這些高層的訪談或評(píng)估的時(shí)候，我們問他，你知道你的老板的Agenda ，你的老板希望做什么？有很多人是講不出來的。你們回去自己也可以打一個(gè)問號(hào)，你知不知道你的老板需要做什么？他希望達(dá)成什么結(jié)果？很多人都是不

88、知道的，所以這是個(gè)慢慢的過程，但是這是一個(gè)非常非常重要的事情。不僅是manage down， 還要manage up。有的人說我不拍老板的馬屁，這個(gè)是價(jià)值觀問題。錯(cuò)了，不是不拍老板的馬屁，而是你需要去影響你的老板。很多人都是憤世嫉俗，懷才不遇，他說你看我的員工對(duì)我多忠心，但我的老板就是不看重我。這些是你的錯(cuò)，不是老板的問題。你做了多少去影響你的老板。這就是manage up。</p><p>　　“但是成就動(dòng)機(jī)很

89、高的時(shí)候通常會(huì)出現(xiàn)臨跑型的風(fēng)格，你需要去提供很多的輔導(dǎo)。你自己也明白他是怎么去管理人的，有什么好的地方，有什么不好的地方。我相信都是一對(duì)一，微觀的。這個(gè)問題很好?！?lt;/p><p>　　問：“剛才看到您畫的幾個(gè)圖里面，好像親和力比較高的人（正三角形的）在職業(yè)經(jīng)理人里面沒什么位置。我覺得自己好像親和力會(huì)比較高一點(diǎn)。我想親和力不僅僅是別人對(duì)你的影響，也是你對(duì)別人的影響，是一個(gè)相互的作用。我想知道親和力這個(gè)概念，從職業(yè)

90、管理角度該怎么看？”</p><p>　　答：“OK. 并不是說，我是親和力動(dòng)機(jī)很高的人，我就不能做一個(gè)管理者了，我就不能做CEO了。不是這么回事。完全可以做CEO，完全可以做一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)人。但是你需要知道自己有這樣的特點(diǎn)：你喜歡從跟人家的和諧的關(guān)系當(dāng)中獲得滿足感。</p><p>　　一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)人不應(yīng)該過多的追求人家是不是喜歡他，而是應(yīng)該追求他能不能引導(dǎo)人家的方向，他能不能引導(dǎo)這個(gè)

91、隊(duì)伍去做得更好，他能不能影響他人。所以這個(gè)過程中，如果他知道自己有這樣的情況，人家喜不喜歡我可能對(duì)我很重要，但我作為經(jīng)理人，我的角色，決定了我不能太多地看人家喜不喜歡我。崗位本身要求我去更多的影響他人。</p><p>　　這時(shí)他需要做一個(gè)思想上、理念上的轉(zhuǎn)變，他應(yīng)該想有的時(shí)候我需要做一些決定，可能會(huì)損害了我跟人家之間的關(guān)系，但是這是我的崗位所需要我做的，我還是要做。否則，自己沒有這個(gè)意識(shí)的話，可能會(huì)受到強(qiáng)烈的本

92、能或動(dòng)機(jī)的牽引，無法作出應(yīng)該做的決定。</p><p>　　楊教授可能跟你們介紹過Fortune 財(cái)富雜志有一個(gè)研究是“Why CEO fails ?” “為什么有些大的CEO失敗了?”這里有一條就是，這些CEO對(duì)那些老臣子，那些跟他們跟了很多年的德高望重的老臣子，在他們不能適應(yīng)公司進(jìn)一步發(fā)展的時(shí)候，他們下不了手。我們沒有這樣連接的研究，但我猜，可能就是應(yīng)為他們的親和力動(dòng)機(jī)影響了他們的判斷跟他們的決定。該下手的時(shí)

93、候你要下手，否則這個(gè)公司要垮掉。</p><p>　　問：“我前段時(shí)間看過一本書，上面有個(gè)詞叫‘情感強(qiáng)度’，跟您說的這個(gè)親和力動(dòng)機(jī)有關(guān)。我想請(qǐng)教一下，這種情況下，你如果想往上升的話，你如何培養(yǎng)自己的情感強(qiáng)度，因?yàn)樵诓煌穆毼幌滤那楦袕?qiáng)度的要求是不一樣的。一個(gè)晚上可能就要求你下判斷，要拋開你個(gè)人的情感，要以工作為中心。謝謝?！?lt;/p><p>　　答：“‘情感強(qiáng)度’這個(gè)詞我不知道，可不可以

94、解釋一下？它跟我們說的‘親和力動(dòng)機(jī)’是不是完全一樣的？”</p><p>　　問：“對(duì)，應(yīng)該是一樣的意思?！?lt;/p><p>　　答：“OK， 如果是一樣的話，你的問題是說，我一步步升上去的時(shí)候，我怎么去避免克服，是不是這個(gè)意思？其實(shí)不是避免，也不是克服。因?yàn)檫@個(gè)東西是你的一部分，你很難去改變的（我們發(fā)現(xiàn)這一部分是很難去改變的）。但是你需要有自我意識(shí)，你需要知道你做決定的時(shí)候這個(gè)東西會(huì)影響

95、你的判斷。你需要了解這個(gè)，你需要去管理這個(gè)動(dòng)機(jī)（所以我們說管理動(dòng)機(jī)），而不是消滅、改變動(dòng)機(jī)。就像我跟那個(gè)經(jīng)理說的，這個(gè)東西無所謂好或不好，你可以做一個(gè)非常好的父親，你可以做一個(gè)非常好的老板。但是你需要了解，你的享受不能太多的來自于你的員工是不是喜歡你。在必要的時(shí)候你要做一些事情，可能最工作是有利的，但你的員工會(huì)因此而不喜歡你。主要是這樣，Manage ，去管理，不是去克服，不是去改變?！?lt;/p><p>　　問：

96、“關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，我想您主要講的，是不是在一些崗位上的領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)槭种斜旧碛行?quán)力，他可以用這些權(quán)力來影響他人，那么他的affiliation可以稍微低一些，但是如果他不是崗位上的領(lǐng)導(dǎo)，他作為一個(gè)leader，他怎么可以形成無形中的吸引力來凝聚大家？如果affiliation 很低的話，大家可以不喜歡你，不接受你，那么影響力從哪里來？如果有一定的affiliation的話， 您認(rèn)為他要占百分之多少，就可以和你的影響力平衡，就可以達(dá)到影響力足

97、夠用?”</p><p>　　答：“現(xiàn)在還沒有一個(gè)百分比的概念，但這是已經(jīng)被研究驗(yàn)證的，如果找這方面書的話，David Maclenon有一本書叫Human Motivation，是講得比較透徹的，所以這是研究的結(jié)果，這不是算命，也不是虛無縹緲的東西，他被證實(shí)是存在的。</p><p>　　從我個(gè)人的體驗(yàn)，我也覺得確實(shí)是存在的。任何人都會(huì)有自己的領(lǐng)導(dǎo)力量，但它需要知道自己的三個(gè)社會(huì)動(dòng)機(jī)的形

98、狀跟類型，并根據(jù)這個(gè)形狀跟類型區(qū)觀察、自省自己的行為。比如我的親和力動(dòng)機(jī)低，可以靠我的影響力動(dòng)機(jī)啊。還有，動(dòng)機(jī)低并不意味著你沒有這個(gè)行為。</p><p>　　我可以每天跟朋友在一起，跟他們聊天、吃飯，可以跟同事在一起，打保齡球，玩別的東西，我可以有這樣的行為，因?yàn)閸徫恍枰矣羞@樣的行為，但我不一定會(huì)覺得這是享受。動(dòng)機(jī)不一定painful， 有的人不一定是痛苦，但他沒有這么多的享受.但有的人跟大家在一起的時(shí)候，他