崗位體系設(shè)計報告

1、<p><b>　　目錄</b></p><p>　　1建設(shè)以能力為導(dǎo)向的崗位體系的目的2</p><p>　　2崗位體系建設(shè)的背景知識4</p><p>　　2.1部分崗位體系相關(guān)專業(yè)詞匯解釋4</p><p>　　2.2崗位體系建設(shè)的方法論6</p><p>　　3XXXX崗

2、位體系建設(shè)的相關(guān)成果7</p><p>　　3.1確定XXXX崗位層級7</p><p>　　3.2確定XXXXX的崗位族群和序列劃分11</p><p>　　3.3明確XXXX崗位節(jié)點，確定XXXX崗位節(jié)點說明書15</p><p>　　3.4評估XXXX崗位價值38</p><p>　　4崗位體系的后續(xù)應(yīng)

3、用及建議42</p><p>　　4.1進行崗位需求梳理和人崗匹配的工作42</p><p>　　4.2形成崗位層級調(diào)整和崗位體系動態(tài)維護的操作方法43</p><p>　　1建設(shè)以能力為導(dǎo)向的崗位體系的目的</p><p>　　建設(shè)以能力為導(dǎo)向的崗位體系，將針對XXX崗位管理現(xiàn)狀，配合公司未來發(fā)展目標，識別關(guān)鍵組織能力，形成分專業(yè)/分

4、層級的崗位族群矩陣和節(jié)點描述，為衡量崗位價值、明確崗位任職者貢獻期待提供統(tǒng)一、公開的依據(jù)。</p><p>　　1）崗位體系對人力資源基礎(chǔ)管理各個模塊的重要作用：</p><p><b>　　招聘與人員選拔</b></p><p>　　公司可以根據(jù)崗位說明書確定對應(yīng)聘者的要求；按照崗位要求的能力對目標員工的能力、技能等進行評價。</p&g

5、t;<p><b>　　培訓(xùn)管理</b></p><p>　　公司的培訓(xùn)應(yīng)與崗位能力要求匹配；通過崗位參照系可以清晰界定角色，確定有相同培訓(xùn)需求的群體，針對不同群體，設(shè)計有針對性的培訓(xùn)內(nèi)容和方法；崗位體系可用于培訓(xùn)效果評估，檢查受訓(xùn)者的崗位相關(guān)技能、績效是否提升。</p><p><b>　　績效管理</b></p>

6、<p>　　崗位體系中的崗位職責(zé)可以作為設(shè)定績效目標的依據(jù)。在績效評價中，可用于基于相似崗位的工作職責(zé)和層級的相對貢獻進行評價；而實施績效獎勵時，可以根據(jù)實現(xiàn)的績效與崗位責(zé)任、目標的對照決定員工的績效水平并給予員工獎勵。</p><p><b>　　薪酬</b></p><p>　　各崗位的工作職責(zé)、技能與能力將會相對應(yīng)地反映在薪酬上；個人績效考核結(jié)果將直接

7、影響薪酬及加薪；同時，薪酬調(diào)幅取決于員工是否擁有重要技能并將之運用于工作上。</p><p><b>　　接班人計劃</b></p><p>　　崗位體系的建立有助于界定關(guān)鍵崗位的角色、技能和經(jīng)驗要求；有助于管理者對照個人資質(zhì)與崗位要求制定關(guān)鍵人員的個人發(fā)展計劃；同時有利于建立基于崗位目標的評價，即建立包括資質(zhì)的績效評估。</p><p>&l

8、t;b>　　職業(yè)生涯與能力發(fā)展</b></p><p>　　職業(yè)族群和專業(yè)序列的清晰界定將為員工能力評估提供科學(xué)的標準；幫助建立基于組織的能力模型和關(guān)鍵角色，界定并記錄員工的個人能力，有助于員工專業(yè)能力的評價與發(fā)展；為職業(yè)發(fā)展框架和個人發(fā)展計劃提供參考。</p><p>　　建立以能力為導(dǎo)向的崗位體系對XXXXXX的重要意義：</p><p>　　

9、目前，由于缺乏一個統(tǒng)一的、廣泛認可的崗位體系而產(chǎn)生了人員管理上的許多現(xiàn)實問題和挑戰(zhàn)，主要包括以下3點：</p><p>　　1.公司缺乏以能力為導(dǎo)向的一致的崗位體系，將影響公司崗位配置的合理性，并導(dǎo)致對人才需求的模糊；這使得XXXXX在人員招聘、績效考核、薪酬設(shè)計以及員工的職業(yè)生涯規(guī)劃上都缺乏堅實的基礎(chǔ)；各個部門對崗位上人員的配置有較大的隨意性；</p><p>　　2.對不同層級之間核心

10、的能力差異和關(guān)鍵貢獻理解模糊，從而虛化了對崗位績效要求的理解，使得同樣層級的專業(yè)人員會承擔(dān)差異較大的績效目標，從而影響了績效管理的有效性和公平性；</p><p>　　3.缺乏崗位和崗位、同一個序列層級與層級之間的價值差異認定，導(dǎo)致產(chǎn)生某些崗位的薪酬幅寬較大或薪酬認定標準不統(tǒng)一的現(xiàn)象，影響公司形成統(tǒng)一的對不同崗位層級的薪酬價值認定。</p><p>　　因而，為了解決這些問題，XXXXXX

11、XXXX亟需建立起以能力為導(dǎo)向的崗位體系，從而保證清晰的崗位要求，合理的能力配置，公平的發(fā)展機會以及明確的成長路徑，為形成一套完善的現(xiàn)代化人力資源基礎(chǔ)體系奠定堅實的基礎(chǔ)。</p><p>　　2崗位體系建設(shè)的背景知識</p><p>　　為介紹XXXXX的崗位體系建設(shè)，首先闡述崗位體系建設(shè)的相關(guān)背景知識，包括針對崗位體系部分專業(yè)名詞的解釋和本次崗位體系建設(shè)所參照的方法論，以便為后文XXXX

12、XX工崗位體系的建設(shè)界定概念、厘清思路。</p><p>　　2.1部分崗位體系相關(guān)專業(yè)詞匯解釋</p><p>　　崗位族群：崗位族群是由一系列工作內(nèi)容相近或相似，滿足崗位要求的崗位任職者所需知識、技能相同或相近的崗位組成的崗位集合。崗位族群是對崗位的寬泛化分類，分類的依據(jù)主要依照價值鏈和行業(yè)特點細分。XXXXX的崗位族群分為5大族群，包括：市場族群、管理族群、支撐族群、項目族群、操作族

13、群。</p><p>　　崗位序列：崗位序列是是崗位族群的子集，在崗位族群的基礎(chǔ)上進一步細分，從而更便于崗位管理、薪酬制定、員工職業(yè)發(fā)展、績效評估等工作的開展。XXXXX的崗位序列分為11個序列，包括：營銷序列、商務(wù)序列、行政服務(wù)序列、財務(wù)序列、人力資源序列、項目管理序列、設(shè)計序列、采購序列、物流序列、生產(chǎn)管理序列、質(zhì)量管理序列、HSE管理序列。</p><p>　　崗位層級：層級是用來描

14、述崗位價值的工具，同層級的崗位可以屬于不同的崗位族群或崗位系列，具有不同的工作性質(zhì)，但其工作職責(zé)的大小、能力水平要求、經(jīng)驗、工作處理方式與貢獻以及對業(yè)務(wù)的影響(范圍 / 程度 / 時效)等卻很接近。職業(yè)發(fā)展通道上的每一個階梯都是相應(yīng)的崗位層級在該通道上的反映，在不同的職業(yè)發(fā)展通道上應(yīng)用統(tǒng)一的層級特征進行崗位設(shè)計，有助于形成公平的職業(yè)發(fā)展機會，平衡地發(fā)展公司所需要的各個領(lǐng)域的專業(yè)能力。</p><p>　　崗位層級

15、節(jié)點說明書：基于能力的崗位層級節(jié)點說明書包括以下幾個部分。</p><p>　　崗位的基本情況：包括崗位稱謂、所在的崗位族群、崗位序列、崗位層級和崗位編碼等內(nèi)容；</p><p>　　崗位職責(zé)：描述崗位的輸入與輸出，即根據(jù)什么（輸入），達到什么（輸出），主要職責(zé)一般不超過八項；</p><p>　　專業(yè)技能應(yīng)用：專業(yè)技能應(yīng)用將根據(jù)崗位層級參照系要求的專業(yè)知識、溝通談

16、判能力和解決問題的能力結(jié)合崗位序列的特點進行描述；</p><p>　　績效期望：績效期望綜合了崗位層級參照系要求的貢獻/領(lǐng)導(dǎo)能力和業(yè)務(wù)領(lǐng)域影響兩個方面，作為衡量崗位職責(zé)完成情況的標準；</p><p>　　任職資格：崗位任職資格主要包括教育水平和工作經(jīng)驗，任職資格將直接為招聘和崗位調(diào)整提供依據(jù)。 </p><p>　　崗位價值評估：崗位價值評估是人力資源管理體系

17、的基礎(chǔ)組成部分。崗位評估是在崗位職責(zé)分析的基礎(chǔ)上，對崗位本身所具有的特性,比如崗位對企業(yè)的影響、職責(zé)范圍、任職條件、環(huán)境條件等進行評價，以確定崗位相對價值的過程。崗位價值評估的用途廣泛，評估結(jié)果可以作為一個公平的工資等級的基礎(chǔ)，能夠使公司管理者宏觀了解崗位間的相互關(guān)系，還能夠作為崗位發(fā)展和繼任計劃的數(shù)據(jù)庫。</p><p>　　2.2崗位體系建設(shè)的方法論</p><p><b>

18、　　圖1</b></p><p>　　本次項目旨在建立適用于XXXXX全體員工、基于能力的崗位層級體系、崗位族群分類、以推進后續(xù)的部門職責(zé)細化及崗位設(shè)置工作（圖1）。項目中的崗位設(shè)計主要涉及以下四個步驟：</p><p>　　能力導(dǎo)向崗位層級體系設(shè)計：將借鑒XXXX團已經(jīng)確定的層級劃分與定義，并結(jié)合XX的戰(zhàn)略和組織對人員層級配置提出的要求的理解，優(yōu)化對XXXX工的崗位層級體系的

19、設(shè)計。</p><p>　　崗位族群的分類：將分析XX工的業(yè)務(wù)價值鏈、XX核心的組織能力以及崗位族群和序列管理的有效性，來確定XX的崗位族群和序列的分類。</p><p>　　細化崗位序列和編寫層級節(jié)點描述：將結(jié)合崗位層級構(gòu)劃的五大要素：專業(yè)知識、溝通能力、解決問題能力、貢獻/領(lǐng)導(dǎo)能力、業(yè)務(wù)領(lǐng)域影響，對崗位層級的能力要求和績效期待進行刻畫。</p><p>　　崗位

20、價值評估：將采用國際上通用的崗位價值評估方法之一《國際職位評估系統(tǒng)》對XXXXX的典型崗位進行價值評估，并形成對其他非典型崗位有參考價值的崗位圖譜。</p><p>　　3XXXXX崗位體系建設(shè)的相關(guān)成果</p><p>　　XXXXX工崗位體系建設(shè)的相關(guān)成果是在XXXXX原有崗位管理辦法基礎(chǔ)上，以公司未來戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，以最先進的人力資源管理理念為借鑒，運用國際通用的、較為成熟的人力資源

21、工具和方法，建立的一整套系統(tǒng)的、具有強針對性和實用性的崗位體系。</p><p>　　XXXXX崗位體系建設(shè)成果主要包括以下4個部分：</p><p>　　XXXXX工崗位層級劃分；</p><p>　　XXXXX的崗位族群和序列劃分；</p><p>　　XXXXXXXXXX的崗位節(jié)點和節(jié)點說明書；</p><p>

22、　　XXXXX崗位價值評估。</p><p>　　以下將由由崗位層級到崗位族群和序列、再具體到崗位節(jié)點說明書，最終形成對XXXXX崗位體系中典型崗位和關(guān)鍵崗位的價值評估，逐步展開對XXXXX崗位體系建設(shè)的介紹。</p><p>　　3.1XXXX工崗位層級劃分</p><p>　　XXXXX工崗位層級設(shè)置建立在原有XXXXX團崗位層級劃分基礎(chǔ)上，借鑒原有XXXXX團

23、崗位層級劃分標準及定義來確定。</p><p>　　1）XXXXX團原有的崗位層級劃分：XXXXX團崗位序列分為綜合管理序列和專業(yè)技術(shù)序列：對于綜合管理人員，需要具備一定專業(yè)方面的基本技能，所以起始級別高于專業(yè)技術(shù)序列，分為4級到9級；在具備一定的專業(yè)技能以后，員工擁有“專業(yè)技術(shù)”和“綜合管理”兩條職業(yè)發(fā)展道路（圖2）。</p><p><b>　　圖2</b><

24、;/p><p>　　XXXXX原有的專業(yè)技術(shù)序列共分為9個層級，具體各個層級描述如表2。</p><p><b>　　表2</b></p><p>　　而XXXXX原有的綜合管理序列是從4級到9級，其中9級又細分為9A、9B和9C3個層級。具體各個層級描述如表3。</p><p><b>　　表3</b>

25、;</p><p>　　2）XXXXX工的崗位層級劃分 </p><p>　　本次項目確定的XXXXX層級劃分將沿用集團已經(jīng)形成的職級體系，并沿襲“專業(yè)技術(shù)”和“綜合管理”的雙通道?！皩I(yè)技術(shù)”發(fā)展通道為第1層級到第7層級或第8層級；“綜合管理”發(fā)展通道為第4層級到第8層級，總經(jīng)理可達到第9層級（9C）。（圖3）</p><p><b>　　圖3</

26、b></p><p><b>　　圖4</b></p><p>　　同時，由于XXXX屬于生產(chǎn)制造行業(yè)，行業(yè)工人是其人員組成的重要部分，因此在現(xiàn)有集團的層級之外，本次項目特別增加了針對工人崗位的操作族群，最終覆蓋至職位劃分這一層面（圖4）。為更好地引導(dǎo)操作人員專注自身技能提升，生產(chǎn)操作序列單獨設(shè)置技能級，同時考慮操作人員的職業(yè)發(fā)展需要，劃分為從初級操作到技能專家

27、的5個技能層級，以進一步完善XXXXX的整個崗位體系。</p><p>　　3.2確定XXXX的崗位族群和序列劃分</p><p>　　1）崗位層級劃分確定后，運用XXXXX的業(yè)務(wù)價值鏈來確定崗位族群和序列劃分。主要依據(jù)項目獲取、項目交付和管理支撐三個價值鏈環(huán)節(jié)，分為不同的崗位族群和崗位序列（圖6）。</p><p><b>　　圖6</b>&

28、lt;/p><p>　　2）根據(jù)管理有效性來細分族群，形成序列</p><p>　　基于XXXXX價值鏈的各環(huán)節(jié)和管理的有效性，將XXXXX工的崗位體系分為5大崗位族群，包括：項目族群、生產(chǎn)族群、支撐族群、項目族群、操作族群。并進一步劃分為13個崗位序列（圖7）。</p><p>　　項目族群分為：營銷序列、商務(wù)序列、項目管理序列、質(zhì)量管理序列、HSE管理序列</

29、p><p>　　生產(chǎn)族群分為：設(shè)計序列、采購序列、生產(chǎn)技術(shù)管理序列、物流管理序列</p><p>　　支撐族群分為：人力資源序列、財務(wù)序列、行政服務(wù)序列</p><p>　　操作族群分為：生產(chǎn)操作序列</p><p><b>　　圖7</b></p><p>　　其中項目族群、生產(chǎn)族群和支撐族群3大崗

30、位族群，主要涉及專業(yè)性工作；而操作族群主要涉及操作性工作。管理族群主要涉及從事管理工作的崗位。</p><p>　　目前XXXXX各個崗位序列的定義和代表性崗位</p><p>　　目前XXXXX各崗位序列的定義和相應(yīng)的代表性崗位見表4。</p><p><b>　　表4</b></p><p>　　3.3明確XXXXX

31、崗位節(jié)點，形成崗位節(jié)點說明書</p><p>　　在確定XXXXXXXXXX崗位層級的基礎(chǔ)上，運用崗位層級間的核心差異定位，進行崗位節(jié)點的詳細描述，最終形成了以能力為導(dǎo)向的崗位價值認知。以下將依次闡述本次項目所涵蓋的XXXXXXXXXX崗位節(jié)點的意義和范圍，以及細分到各崗位序列的層級范圍和層級節(jié)點意義。</p><p>　　1）形成崗位節(jié)點的意義和范圍</p><p&g

32、t;　　XXXXXXXXXX崗位節(jié)點主要涉及5大崗位序列，包括：營銷序列、項目管理序列、設(shè)計序列、采購序列以及生產(chǎn)技術(shù)管理序列（圖8）。</p><p><b>　　圖8</b></p><p>　　2）銷售序列的層級范圍和層級節(jié)點定義</p><p>　　銷售序列的設(shè)計總共包括4個層級：從3級到6級，依次對應(yīng)于營銷工程師、營銷主管工程師/營銷

33、主管、營銷資深工程師/營銷經(jīng)理、營銷總監(jiān)。基于各崗位層級之間存在的核心貢獻差異（表5），形成對其崗位層級節(jié)點的描述（表6）。</p><p><b>　　表5</b></p><p><b>　　表6</b></p><p>　　3）項目管理序列的層級范圍和層級節(jié)點定義</p><p>　　項目管理

34、序列的設(shè)計總共包括5個層級：從3級到7級，依次對應(yīng)于計劃/預(yù)算工程師、助理項目經(jīng)理/計劃、項目經(jīng)理、資深項目經(jīng)理、項目總監(jiān)。各崗位層級的核心貢獻差異見表7。其崗位層級節(jié)點的描述見表8。</p><p><b>　　表7</b></p><p><b>　　表8</b></p><p>　　設(shè)計序列的層級范圍和層級節(jié)點定義&

35、lt;/p><p>　　設(shè)計序列的設(shè)計總共包括7個層級：從1級到7級，依次對應(yīng)于見習(xí)工程師、助理工程師、工程師、主管工程師、資深工程師、專家工程師和首席專家工程師。各崗位層級的核心貢獻差異見表9。其崗位層級節(jié)點的描述見表10。</p><p><b>　　表9</b></p><p><b>　　表10</b></p&g

36、t;<p>　　5）采購序列的層級范圍和層級節(jié)點定義</p><p>　　采購序列的設(shè)計總共包括5個層級：從2級到6級，依次對應(yīng)于助理采購工程師、采購工程師、采購主管工程師/倉庫主管工程師、采購資深主管工程師、專家采購工程師。各崗位層級的崗位能力差異見表11。其崗位層級節(jié)點的描述見表12。</p><p><b>　　表11</b></p>

37、<p><b>　　表12</b></p><p>　　6）生產(chǎn)技術(shù)管理序列的層級范圍和層級節(jié)點定義</p><p>　　生產(chǎn)技術(shù)管理序列的設(shè)計總共包括6個層級：從1級到6級，依次對應(yīng)于見習(xí)技術(shù)員、助理技術(shù)員、技術(shù)工程師、技術(shù)主管工程師/生產(chǎn)主管、技術(shù)資深主管工程師/資深生產(chǎn)主管、技術(shù)總監(jiān)。各崗位層級的核心能力差異見表13。其崗位層級節(jié)點的描述見表14。&

38、lt;/p><p><b>　　表13</b></p><p><b>　　表14</b></p><p>　　3.4評估XXXXXXXXXX崗位價值</p><p>　　崗位價值評估，是指在工作分析的基礎(chǔ)上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責(zé)大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件

39、等等特性進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，并據(jù)此建立崗位價值序列的過程。崗位價值評估可以幫助XXXXXXXXXX建立崗位價值級別的統(tǒng)一標準，成為建立薪酬分配的客觀基礎(chǔ)，并為員工職業(yè)發(fā)展提供指引。</p><p>　　1）評估崗位價值采取的方法論</p><p>　　評估XXXXXXXXXX崗位價值采取的方法論主要包括評估步驟和評估工具。</p><p><

40、;b>　　評估步驟包括：</b></p><p>　　挑選XXXXXXXXXX崗位體系中的典型崗位</p><p>　　收集典型崗位的職位描述</p><p>　　建立評估委員會對典型崗位進行評估 </p><p>　　與評估參與者進行溝通并培訓(xùn)評估委員會 </p><p><b>

41、;　　對職位作出評估 </b></p><p><b>　　確認評估結(jié)果并應(yīng)用</b></p><p>　　通過以上六個步驟對各個崗位完成崗位職責(zé)和對企業(yè)貢獻價值的大小進行分析和量化評估。</p><p>　　而評估工具主要運用了國際通用的職位評估工具——國際崗位評估系統(tǒng)（IPE3）。IPE 系統(tǒng)實行四因素打分制，共有4個因素，10

42、個緯度（圖9），104個級別，總分1225分。評估的結(jié)果可以分成48個級別。其中四個因素是指：影響（Impact）、溝通（Communication）、創(chuàng)新（Innovation）和知識（Knowledge）。這四個因素包含了不同職位要求的最決定性因素。每一因素可再分成兩至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。在選擇確定崗位價值的因素時，考慮到崗位的投入、過程和產(chǎn)出的全過程，篩選相互獨立、且對崗位的價值有本質(zhì)影響的因素，并確定了每個因

43、素在體系中的權(quán)重。這些因素的選擇主要考慮到： </p><p>　　因素的取向反映出企業(yè)的經(jīng)營價值導(dǎo)向 </p><p>　　因素在一定程度上適用于所有崗位 </p><p>　　因素反映出崗位價值的本質(zhì) </p><p>　　因素之間有聯(lián)系但是保持獨立 </p><p><b>　　圖9</b>

44、</p><p>　　2）典型崗位的篩選標準以及聚焦的典型崗位</p><p>　　在XXXXXXXXXX崗位價值評估過程中，典型崗位的篩選標準是“崗位職責(zé)與能力要求與理想中一致”以及“目前崗位上多數(shù)人承擔(dān)的職責(zé)與崗位要求一致”。在選取典型崗位時，根據(jù)與公司高層和各部門相關(guān)負責(zé)人的研討，結(jié)合上述對典型崗位的要求，我們聚焦了XXXXXXXXXX各崗位序列中的典型崗位：</p>

45、<p>　　營銷序列：營銷主管、營銷經(jīng)理 </p><p>　　項目管理序列：計劃工程師、計劃主管、助理項目經(jīng)理、項目經(jīng)理</p><p>　　設(shè)計序列：繪圖員、設(shè)計助理工程師、設(shè)計部經(jīng)理助理、技術(shù)經(jīng)理</p><p>　　采購序列：倉庫管理員、助理采購工程師、采購工程師、高級采購主管</p><p>　　生產(chǎn)技術(shù)管理序列：見習(xí)技術(shù)

46、員、計劃員、內(nèi)場管理、生產(chǎn)管理員、生產(chǎn)部經(jīng)理助理</p><p>　　3）基于典型崗位形成的崗位價值圖譜</p><p>　　基于聚焦的典型崗位，和與公司相關(guān)負責(zé)人的多次研討，繪制出典型崗位的崗位價值圖譜（表15）：</p><p><b>　　表15</b></p><p>　　4）評估過程中發(fā)現(xiàn)的非典型問題</

47、p><p>　　由崗位價值評估過程和崗位評估結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)，除典型崗位外，XXXXXXXXXX崗位體系中還存在非典型崗位，涉及人員和崗位的非典型問題。</p><p>　　設(shè)計工程師、主任設(shè)計工程師：</p><p>　　目前此兩類崗位的崗位職責(zé)和能力要求與理想中的崗位設(shè)置是相符的，但由于人員能力參差，所以出現(xiàn)了“人的不典型”。</p><p>　

48、　設(shè)計工程師的不典型現(xiàn)象是出現(xiàn)了“過于符合”的現(xiàn)象，而主任設(shè)計工程師則出現(xiàn)了不符合現(xiàn)象。</p><p>　　未來此兩類崗位名稱下的人員需要根據(jù)其承擔(dān)的職責(zé)不同和能力的不同，進行人崗匹配，在當(dāng)前的崗位圖譜中這兩類崗位將分別跨3-4級以及4-5級。</p><p>　　生產(chǎn)主管、倉庫主管：</p><p>　　這兩類崗位屬于崗位要求與和人員能力都與理想中不符。<

49、/p><p>　　理想的生產(chǎn)主管應(yīng)該“技術(shù)”和“管理”雙肩挑（層級4），目前只能放到層級3。</p><p>　　理想的倉庫主管應(yīng)該熟知材料的技術(shù)特點并精通倉庫的擺放并有效建立起出入庫制度（層級4），目前只能放到層級3。</p><p>　　見習(xí)主管、項目副經(jīng)理：</p><p>　　此兩類崗位屬于崗位要求相符，但由于企業(yè)的用人需求，要求其承擔(dān)比

50、原有能力更大的責(zé)任。</p><p>　　此兩類崗位的崗位價值應(yīng)該與“生產(chǎn)主管”和“項目經(jīng)理”類似，但人員處于考驗期。</p><p>　　5）關(guān)鍵崗位的崗位價值圖譜</p><p>　　將非典型崗位和典型崗位結(jié)合，形成當(dāng)前南通關(guān)鍵崗位的崗位價值圖譜，為后續(xù)實施中的人員入級提供參考（表16）。</p><p><b>　　表16&l

51、t;/b></p><p>　　備注：紅色字體為經(jīng)過分析后新加入圖譜中的崗位</p><p>　　4崗位體系的后續(xù)應(yīng)用及建議</p><p>　　上文闡述了XXXXXXXXXX崗位體系建設(shè)的設(shè)計方案，如何實施和應(yīng)用這一方案，直接影響XXXXXXXXXX崗位體系建設(shè)的成果。因此，對崗位體系的后續(xù)應(yīng)用提出如下建議：在建設(shè)崗位體系時，需要首先進行崗位需求梳理和人崗匹

52、配的工作；在企業(yè)日常人力資源管理工作中，應(yīng)該力求形成崗位層級調(diào)整和崗位體系動態(tài)維護的操作方法，以保證崗位體系建設(shè)的完整性、靈活性和適用性。</p><p>　　4.1進行崗位需求梳理和人崗匹配的工作</p><p>　　在后續(xù)應(yīng)用過程中，應(yīng)注意收集崗位需求信息，根據(jù)XXXXXXXXXX發(fā)展的具體情況進行崗位需求梳理。同時應(yīng)根據(jù)崗位需求和XXXXX人才儲備情況，做好人崗匹配的工作。</

53、p><p>　　建議采用五因素分析方法進行人崗匹配。五因素分析法是指從專業(yè)知識、溝通談判能力、解決問題能力、貢獻/領(lǐng)導(dǎo)能力以及業(yè)務(wù)領(lǐng)域影響這五個因素入手，對員工個人能力水平進行判斷，從而獲得員工與其所在崗位匹配度的方法。</p><p>　　具體的人崗匹配評估組織形式可采用：90-360度評價以及經(jīng)理評價法。90-360度評價組織形式包括員工自評，員工互評，領(lǐng)導(dǎo)評價以及下級評價，一般來說，至少

54、要包含領(lǐng)導(dǎo)評價。這種評價結(jié)果較為全面、科學(xué)，員工較為容易接受評價結(jié)果；但是評價組織難度大，保密難度較大。</p><p>　　而經(jīng)理評價是指經(jīng)理根據(jù)五因素描述直接對其管理的員工進行評價。采用這種評價方法組織方便，數(shù)據(jù)保密性強，評價過程簡便；但是評價結(jié)果容易帶有個人色彩，員工可能不接受評價結(jié)果。</p><p>　　統(tǒng)計及分數(shù)計算方法：統(tǒng)計及分數(shù)計算方法詳見《人崗匹配評估表模板》以及“人崗匹

55、配評估表填寫指導(dǎo)錄像”。</p><p><b>　　評價結(jié)果分類：</b></p><p>　　人崗匹配結(jié)果為A：基本符合。說明員工能力符合本崗位要求，員工能夠勝任現(xiàn)崗位工作。</p><p>　　人崗匹配結(jié)果為B：尚有差距。說明員工能力基本符合本崗位要求，但在某些方面存在差距，員工能夠基本勝任現(xiàn)崗位工作，但是為了達到崗位職責(zé)要求，需要針對差

56、距進行提升。</p><p>　　人崗匹配結(jié)果為C：有待提升。說明員工能力與本崗位要求有較大差距，員工基本不能勝任現(xiàn)崗位工作，為了達到崗位職責(zé)要求，需要針對差距進行提升。</p><p>　　4.2形成崗位體系動態(tài)維護的操作辦法</p><p>　　作為對XXXXXXXXXX崗位體系建設(shè)的補充操作建議，以下著重介紹XXXXX崗位體系動態(tài)維護的操作方法，以供經(jīng)理人員參

57、考。</p><p>　　1）崗位體系動態(tài)維護的目的</p><p>　　XXXXXXXXXX崗位體系動態(tài)維護的目的在于，確保崗位體系能持續(xù)地支撐XXXXX業(yè)務(wù)發(fā)展，不斷優(yōu)化更新崗位體系的內(nèi)涵和崗位管理的操作辦法，緊跟XXXXX業(yè)務(wù)發(fā)展的步伐。</p><p>　　2）崗位體系動態(tài)維護的前提</p><p>　　進行崗位體系動態(tài)維護的前提主要

58、有以下3個：</p><p>　　業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，影響了崗位族群和序列的劃分；</p><p>　　隨著業(yè)務(wù)的不斷拓展，人員能力水平不斷提升，現(xiàn)有能力要求已經(jīng)與組織業(yè)務(wù)對員工能力的期待不能匹配；</p><p>　　晉升和職位發(fā)展通道成為員工負激勵的重大因素。</p><p>　　3）XXXXX板塊可自行進行動態(tài)維護的對象<