財務(wù)體系模式及組織架構(gòu)方案_[設(shè)計+整理豐富版]

1、<p>　　財務(wù)體系模式分析及架構(gòu)設(shè)計方案</p><p>　　一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)體系推薦的組織架構(gòu)及分工</p><p>　　（一）某集團(tuán)總部集分權(quán)式--層級制財務(wù)體系</p><p>　　某集團(tuán)處于變革時期，集權(quán)式財務(wù)管理尚未轉(zhuǎn)型期，財務(wù)信息化ERP核算系統(tǒng)滿足基本要求。集權(quán)式管理的業(yè)務(wù)最先抓的工作是資金集中管理工作（資金集中、融資決策權(quán)等），預(yù)算管理工

2、作逐步實(shí)施和推進(jìn)，集團(tuán)層面的稅務(wù)籌劃和稅務(wù)指導(dǎo)咨詢服務(wù)工作剛剛起步。投資管理和項目改造投資相關(guān)業(yè)務(wù)由企業(yè)管理部（或項目投資部）負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)集中管控。其中需要說明的事項：</p><p>　　各項目子（專業(yè)、參股）公司財務(wù)人員配備3人是理論上的最少人員配備，受集團(tuán)公司財務(wù)管理工作項下各財務(wù)口徑的業(yè)務(wù)管理和上報數(shù)據(jù)。財務(wù)人員管理受集團(tuán)統(tǒng)一安排，崗位調(diào)整上報集團(tuán)公司備案。</p><p>　　集團(tuán)總

3、部財務(wù)集權(quán)管理的業(yè)務(wù)是：財務(wù)人事權(quán)、資金（融資）管理權(quán)、預(yù)算管理權(quán)。各項目子（專業(yè)、參股）公司在財務(wù)管理方面分權(quán)的是財務(wù)核算、成本控制、經(jīng)營分析、資金計劃、稅務(wù)籌劃、投資測算等。</p><p>　?。ǘ┠臣瘓F(tuán)總部集分權(quán)式—扁平化管理財務(wù)體系</p><p>　　某新設(shè)公司集團(tuán)層級制管理弱化和投資管理項目公司較少，在集團(tuán)平臺層面下設(shè)專業(yè)性公司雖以法人實(shí)體成立公司仍視為部門服務(wù)管理的利潤中

4、心，財務(wù)管理工作由集團(tuán)平臺財務(wù)統(tǒng)一管控，“一套財務(wù)班底管理幾家公司”類似內(nèi)部財務(wù)集中核算。以扁平化的集分權(quán)式財務(wù)管理逐步推進(jìn)，尤其在資金管理、預(yù)算管理、投融資管理、財務(wù)制度標(biāo)準(zhǔn)化等方面采用集權(quán)化業(yè)務(wù)管理與服務(wù)。公司新設(shè)和成長期，因財務(wù)人員管理仍由項目公司管理層分權(quán)管理，財務(wù)在集權(quán)管控方面雖有集團(tuán)公司關(guān)于“財務(wù)一管到底”、“資金管理全控?zé)o死角”的管理理念支持，在財務(wù)集權(quán)管理的博弈中需砥礪前行推進(jìn)財務(wù)管理體系建設(shè)。其中需要說明的事項：<

5、;/p><p>　　各項目子（專業(yè)、參股）公司財務(wù)人員配備3人是理論上的最少人員配備。</p><p>　　新設(shè)集團(tuán)平臺公司的財務(wù)體系建議優(yōu)先采用集權(quán)式管控，保障集團(tuán)戰(zhàn)略落地實(shí)施和促進(jìn)財務(wù)體系建設(shè)，把下屬公司視為“利潤中心”管控。隨著企業(yè)的發(fā)展階段和情況不同，適當(dāng)性（或差異性）分權(quán)到下屬項目公司。</p><p>　　（三）某集團(tuán)總部集權(quán)—共享式管理財務(wù)體系</p

6、><p>　　上圖組織架構(gòu)分析：某上市公司的集團(tuán)總部財務(wù)管理采用集權(quán)---共享式管理財務(wù)體系，依托于成熟化的財務(wù)信息化管理系統(tǒng)-SAP，及下屬各子公司的業(yè)務(wù)收入系統(tǒng)與SAP系統(tǒng)的有效銜接，同時，全集團(tuán)的大部分業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、生產(chǎn)數(shù)據(jù)、成本費(fèi)用、人工成本等均可以通過SAP實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享、財務(wù)核算。在集團(tuán)總部的集權(quán)財務(wù)管理體系下，通過財務(wù)共享服務(wù)中心管理各級子公司，大大減少各子公司（項目公司）的財務(wù)人員，僅需在項目現(xiàn)場配備1-2

7、名財務(wù)支持或協(xié)調(diào)人員；不但降低了財務(wù)人工成本，同時標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的財務(wù)管理流水線作業(yè)、分工專業(yè)細(xì)化，大大提升核算準(zhǔn)確度和效率；由于共享財務(wù)管理的可復(fù)制性強(qiáng)，集中全集團(tuán)資金優(yōu)勢，有助于行業(yè)投資的專業(yè)性分析研判，各個方面均體現(xiàn)了財務(wù)管理服務(wù)與集團(tuán)公司的戰(zhàn)略發(fā)展，滿足集團(tuán)公司未來快速擴(kuò)張帶來的對財務(wù)人員快速對接、資金管控、財務(wù)管理等要求。</p><p>　?。ㄋ模┘傧氲募瘓F(tuán)總部集分權(quán)—嵌入式價值創(chuàng)造型財務(wù)體系<

8、/p><p>　　總結(jié)中國現(xiàn)有的財務(wù)建設(shè)按照財務(wù)成熟度情況可以劃分為：核算管控型財務(wù)體系、管理集權(quán)型財務(wù)體系、戰(zhàn)略發(fā)展型財務(wù)體系、價值創(chuàng)造型財務(wù)體系等四個階段。財務(wù)管理體系化建設(shè)中往往以價值創(chuàng)造的理念推動各項工作，但若實(shí)施價值創(chuàng)造的財務(wù)體系，需要打破財務(wù)固有的單體法人核算制的思維局限，站在集團(tuán)整個產(chǎn)業(yè)鏈的角度來審視內(nèi)部協(xié)同效益最大化，運(yùn)營理念、收益管理、稅收籌劃、績效考評、人員配備等等都需“一盤棋”的管理布局。<

9、;/p><p>　　嵌入式價值創(chuàng)造型財務(wù)體系就是“棋盤線”。若從企業(yè)價值鏈中分析，直接增值活動為：投融資管理、資金集中管理、項目營運(yùn)財務(wù)管理活動；間接增值活動為：賬務(wù)核算、稅務(wù)籌劃、成本分析、決策分析等財務(wù)活動。無論哪一項財務(wù)活動，若能深入挖潛、順藤摸瓜都存在價值創(chuàng)造空間，而且通過財務(wù)活動的挖潛為企業(yè)帶來的都是實(shí)實(shí)在在的利潤。“企業(yè)越發(fā)展，財務(wù)越重要”，企業(yè)在向業(yè)務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營要效益的同時，轉(zhuǎn)向通過財務(wù)管要效益、要利潤。

10、</p><p>　　嵌入式價值創(chuàng)造型財務(wù)體系從首創(chuàng)熱力現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)鏈角度出發(fā)，可以搭建的財務(wù)體系占比為：業(yè)務(wù)支撐財務(wù)（30%）、戰(zhàn)略管理財務(wù)（20%）、資金清算財務(wù)（10%）、共享核算財務(wù)（40%）。具體解釋如下：</p><p>　　業(yè)務(wù)支撐財務(wù)（30%）。主要財務(wù)活動為：財務(wù)盡調(diào)，投資分析，服務(wù)業(yè)務(wù)部門的預(yù)算編制、分析等基于平臺公司的服務(wù)；稅務(wù)協(xié)辦，成本管控，預(yù)算編制、月度預(yù)算分析，財

11、務(wù)二級統(tǒng)計核算（庫存管理、產(chǎn)品成本歸集、收入管理…）等基于項目建設(shè)、項目運(yùn)營的服務(wù)等等。</p><p>　　戰(zhàn)略管理財務(wù)（20%）。主要財務(wù)活動為：戰(zhàn)略分析，決策支持，投融資復(fù)核，預(yù)算管理，利潤管控，稅務(wù)籌劃，項目投后經(jīng)濟(jì)性評價，投融資決策管理，財務(wù)制度管理、人員管理等。</p><p>　　資金清算財務(wù)（10%）。主要財務(wù)活動為：銀行管理，收付結(jié)算業(yè)務(wù)，資金收支計劃，資金集中，資金分配

12、、資金籌措，金融機(jī)構(gòu)投融資洽談等。資金清算財務(wù)以清算中心或財務(wù)公司的實(shí)體出現(xiàn)，資金清算的資金管理以規(guī)范管理、限額核定、有償上收、使用自由、監(jiān)管統(tǒng)籌的原則，統(tǒng)一方式統(tǒng)籌管理各子公司（項目公司）資金。</p><p>　　共享核算財務(wù)（40%）。主要財務(wù)活動為：財務(wù)性基礎(chǔ)管理活動，會計核算，納稅申報，資產(chǎn)管理，工程核算管理，應(yīng)收應(yīng)付管理，成本管理、費(fèi)用管理，財務(wù)報表，財務(wù)分析，管理報告。共享核算財務(wù)以共享集中核算的服

13、務(wù)外包商業(yè)模式服務(wù)于平臺公司、各專業(yè)及子公司。</p><p>　　嵌入式價值創(chuàng)造型財務(wù)體系的財務(wù)組織架構(gòu)，是搭建一個財務(wù)平臺，不再限制每一位財務(wù)人員的崗位，而是利用產(chǎn)業(yè)鏈項目的發(fā)起組合競聘上崗，充分調(diào)動財務(wù)人的積極性，以月底薪制保障，終了績效考核參考財務(wù)人員參與實(shí)施財務(wù)活動的分值和產(chǎn)業(yè)鏈活動的協(xié)同效益溢價的收益系數(shù)考核。對于那些財務(wù)基礎(chǔ)性工作或者參與意向性低的財務(wù)活動，要適當(dāng)調(diào)高財務(wù)活動分值或收益系數(shù)。財務(wù)管理

14、組織架構(gòu)以矩陣式管理組合安排人員配備，產(chǎn)業(yè)鏈活動內(nèi)的關(guān)聯(lián)性財務(wù)活動需合理安排收益系數(shù)。</p><p>　　改變舊財務(wù)管理模式下以崗定薪，現(xiàn)行固化的組織架構(gòu)不能有效調(diào)動財務(wù)積極性，不符合“按勞分配”的管理原則，因此設(shè)想建設(shè)以提升財務(wù)人員主動性、多勞多得的管理理念去搭建價值創(chuàng)造型財務(wù)體系。挑戰(zhàn)績效考評體系，模糊財務(wù)組織架構(gòu)，重點(diǎn)在預(yù)算管理、投資管理、資金管理的考核上后以全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同效益總額按照一定的比例給予績效獎金

15、。</p><p>　　財務(wù)基礎(chǔ)工作保障問題，入職首創(chuàng)熱力的每一位財務(wù)要保障每年有一定比例的時間分配在財務(wù)基礎(chǔ)活動工作中，全年按照計劃調(diào)整工作。同時，新入職的財務(wù)人員建議在財務(wù)基礎(chǔ)工作至少保證入職后12個月的財務(wù)基礎(chǔ)培養(yǎng)。</p><p>　　通過設(shè)想嵌入式價值創(chuàng)造型財務(wù)體系，未來集團(tuán)總部財務(wù)管理功能，將更多的由傳統(tǒng)的管理功能和信息處理功能轉(zhuǎn)向協(xié)調(diào)功能和服務(wù)功能發(fā)展。同時，運(yùn)作規(guī)范、逐步流

16、程化的傳統(tǒng)功能將占用較少的人力物力，而較大精力將投向協(xié)調(diào)和服務(wù)功能。</p><p><b>　　1、協(xié)調(diào)功能</b></p><p>　　協(xié)調(diào)功能是集團(tuán)總部財務(wù)管理的價值延伸。由于集團(tuán)內(nèi)部各個子公司均是獨(dú)立的法人，因此難免會出現(xiàn)同業(yè)競爭、重復(fù)勞動、資源浪費(fèi)等情況。因此，發(fā)揮集團(tuán)總部的協(xié)調(diào)功能，統(tǒng)籌集團(tuán)內(nèi)資源，避免子公司重復(fù)工作，成為集團(tuán)總部財務(wù)管理的重要職能。主要包

17、括：</p><p>　　（1）政策研究。集團(tuán)作為一個統(tǒng)一的業(yè)務(wù)整體，一般來說業(yè)務(wù)相對集中，而財會政策更具普遍適用性，因此，從集團(tuán)層面整合政策研究，為下屬企業(yè)定期提供最新財會政策，發(fā)布業(yè)務(wù)處理指導(dǎo)意見，可以有效免除下屬企業(yè)重復(fù)相似工作，提升集團(tuán)總部的業(yè)務(wù)指導(dǎo)能力。</p><p>　?。?）資金集中。成立資金結(jié)算中心或財務(wù)公司已經(jīng)成為越來越多的大型企業(yè)集團(tuán)的選擇，將沉淀在各子公司的資金統(tǒng)籌

18、集中使用，最大限度發(fā)揮資金的價值。如果沒有集團(tuán)總部的協(xié)調(diào)作用，資金集中是很難實(shí)現(xiàn)的。當(dāng)然，這也是集團(tuán)總部財務(wù)管理的服務(wù)功能之一。</p><p>　?。?）納稅籌劃。由于集團(tuán)內(nèi)部各子公司經(jīng)營情況不同，或者位于業(yè)務(wù)上下游，或者盈虧不一，因此，從集團(tuán)層面來看，納稅籌劃的空間很大。這項工作也只有集團(tuán)總部財務(wù)才能承擔(dān)。納稅籌劃的難點(diǎn)在于如何協(xié)調(diào)各子公司服從集團(tuán)整體利益，而同時又不過度干涉各子公司的業(yè)務(wù)，影響各子公司的經(jīng)營

19、獨(dú)立性。</p><p>　?。?）信息系統(tǒng)建設(shè)。建立集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一的財務(wù)信息系統(tǒng)其實(shí)是財務(wù)管理的信息處理功能的必要基礎(chǔ)，但此項工作更多的是信息系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的協(xié)調(diào)一致，尤其是會計科目設(shè)置、供應(yīng)商和客戶的統(tǒng)一規(guī)范等。只有集團(tuán)總部做好頂層設(shè)計，才能避免下屬企業(yè)重復(fù)勞動，并為集團(tuán)內(nèi)部信息化處理關(guān)聯(lián)交易、合并報表等工作打下基礎(chǔ)。</p><p><b>　　2、服務(wù)功能</b>

20、;</p><p>　　服務(wù)功能是集團(tuán)總部財務(wù)管理價值的更高體現(xiàn)。一般來說，集團(tuán)總部并非經(jīng)營實(shí)體，很少有盈利來源，因此，總部常常被視作管理臃腫的機(jī)構(gòu)，傳統(tǒng)觀念則是越精簡越有效。但實(shí)際上，伴隨財務(wù)職能的不斷拓展，集團(tuán)總部的財務(wù)服務(wù)功能越來越重要，它是在協(xié)調(diào)功能基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，可以發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢，彌補(bǔ)單個下屬企業(yè)的劣勢。主要包括：</p><p>　?。?）會計集中核算。由于會計基礎(chǔ)賬務(wù)

21、處理的同質(zhì)性，以及財務(wù)信息系統(tǒng)的普及，集團(tuán)范圍內(nèi)高度集成的會計集中核算更具可行性。目前，集團(tuán)財務(wù)共享中心已經(jīng)越來越多，有條件的企業(yè)集團(tuán)通過構(gòu)建統(tǒng)一的財務(wù)共享服務(wù)支撐平臺，將分散在各下屬企業(yè)的基礎(chǔ)賬務(wù)處理集中起來，既節(jié)省了大量基礎(chǔ)財務(wù)人員的人工成本，將財務(wù)人員的工作推向業(yè)務(wù)前端和決策支撐分析，同時也有效加強(qiáng)了集團(tuán)總部的集中管控，提高財務(wù)信息質(zhì)量和及時性。</p><p>　　（2）籌融資。與單個企業(yè)的單兵作戰(zhàn)相比，

22、集團(tuán)作為一個整體開展籌融資的優(yōu)勢不言而喻。不僅在資金成本上可以獲得較大的話語權(quán)，有效降低集團(tuán)整體籌融資成本，而且通過財務(wù)公司或結(jié)算中心等平臺調(diào)劑不同子公司間的資金余額，也可以最大限度提高資金使用效率。</p><p>　?。?）業(yè)務(wù)培訓(xùn)及信息交流。集團(tuán)總部由于所處位置的特殊性，接觸到的政策法規(guī)等較為及時，與外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的溝通也較為暢通，因此，適合開展集團(tuán)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。同時，集團(tuán)總部也可以通過組織會議、視頻交流

23、等方式，搭建交流平臺，將各下屬企業(yè)的財務(wù)人員召集起來，開展不同專題的業(yè)務(wù)研討，互通有無，推動集團(tuán)內(nèi)企業(yè)取長補(bǔ)短，共同進(jìn)步。</p><p>　　最后說明：集團(tuán)總部搭建財務(wù)管理服務(wù)型平臺的目的是通過協(xié)調(diào)和服務(wù)來創(chuàng)造價值，而不是剝奪下屬企業(yè)的財務(wù)管理權(quán)。集團(tuán)內(nèi)各家子公司作為獨(dú)立的法人實(shí)體，有其自身運(yùn)作規(guī)范的財務(wù)管理流程，因此，集團(tuán)在實(shí)施財務(wù)系統(tǒng)信息化時，要注意避免影響子公司的正常運(yùn)營業(yè)務(wù)，確保子公司的一定的財務(wù)獨(dú)立性

24、。在提供相應(yīng)服務(wù)時，例如資金集中、投融資管理、納稅籌劃等，要注意履行必要的公司治理程序，涉及經(jīng)理層、董事會、股東會決策時，要履行相應(yīng)程序。</p><p>　　二、傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理面臨的問題</p><p>　?。ㄒ唬﹤鹘y(tǒng)集團(tuán)公司財務(wù)理念、管理觀念轉(zhuǎn)變較慢</p><p>　　由于長期在思想上受到舊的財務(wù)制度的約束，傳統(tǒng)財務(wù)人員的觀念轉(zhuǎn)變較慢，尚未建立起諸如財務(wù)

25、管理、資金價值、風(fēng)險價值、邊際成本、機(jī)會成本等科學(xué)管理的概念，未能建立起成本控制與資源優(yōu)化配置的思想，反映在財務(wù)實(shí)踐中，比如：籌資時不權(quán)衡資本成本，不考慮資本結(jié)構(gòu)，投資時不測算風(fēng)險報酬，不分析現(xiàn)金流量；還有一個原因：傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)公司公司的組織管理框架的不科學(xué)，各層次職能部門之間的增值業(yè)務(wù)活動財務(wù)分析不到位。</p><p>　?。ǘ﹤鹘y(tǒng)集團(tuán)公司管理模式落伍，缺乏有效的配合</p><p>

26、;　　在舊模式下，企業(yè)組織管理架構(gòu)不科學(xué)，職能部門間的權(quán)責(zé)利關(guān)系不明，母公司與子公司，子公司與子公司之間資產(chǎn)權(quán)屬關(guān)系不夠清晰，且不少集團(tuán)公司在財務(wù)管理上過度分權(quán)，造成對下屬企業(yè)管理乏力，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，導(dǎo)致下屬企業(yè)各自為政，為追求局部“項目公司利益”，損害集團(tuán)的整體利益。這種缺乏一體化的財務(wù)管理，導(dǎo)致信息溝通的有效性大大降低，阻礙了資源的合理配置、優(yōu)化組合，導(dǎo)致企業(yè)（全產(chǎn)業(yè)鏈）綜合效益難以實(shí)現(xiàn)。&l

27、t;/p><p>　?。ㄈ﹤鹘y(tǒng)企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理內(nèi)容不足</p><p>　　目前，仍有不少企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管控資金管理混亂，缺乏有效的預(yù)算管理。對全集團(tuán)的資金運(yùn)作缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，往往只重視事后分析，而事后分析多是由于年終考核的需要，在全年利潤的基礎(chǔ)上輔以相關(guān)的會計資料做出的，其有效性也大受影響，缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制，事后分析的效果、意義基本不大。同時，下屬項目公司對集團(tuán)下達(dá)

28、決策內(nèi)容的整個執(zhí)行過程便超出了上級公司財務(wù)管理的視野，游離于上級公司的財務(wù)控制之外。</p><p>　　（四）傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的監(jiān)管缺乏力度</p><p>　　由于管理層對財務(wù)定位的權(quán)責(zé)層次不清。一方面，項目公司領(lǐng)導(dǎo)可能指責(zé)財會人員監(jiān)督不力，財務(wù)人員為避免承擔(dān)較大的經(jīng)營風(fēng)險也可能采取較保守的監(jiān)控方式，上級（或集團(tuán)）財會部門領(lǐng)導(dǎo)也可能采取較強(qiáng)硬的監(jiān)控手段，影響下屬企業(yè)的有效發(fā)揮；另一

29、方面，由于財會人員要接受上級主管部門和所在單位的雙重管理，要讓其肩負(fù)起對派駐企業(yè)的指導(dǎo)和監(jiān)督重任，難度較大，要么財會人員為完成監(jiān)控與所在單位形成對立，工作難以開展；要么財會人員被所在單位收買，實(shí)際監(jiān)控難以到位。</p><p>　?。ㄎ澹﹤鹘y(tǒng)集團(tuán)公司財務(wù)信息不準(zhǔn)確導(dǎo)致風(fēng)險不能得到有效的預(yù)測和控制</p><p>　　由于各種各樣的原因，企業(yè)管理者通過將一次性的虧損確認(rèn)，變更會計方法等手段對

30、會計報表進(jìn)行合法或非法的操作，從而使會計報表的真實(shí)性受到影響，而集團(tuán)公司財務(wù)組織架構(gòu)的不科學(xué)和財務(wù)管理的權(quán)責(zé)關(guān)系不清，導(dǎo)致信息溝通的有效性降低，加大了經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，使企業(yè)的綜合效益難以實(shí)現(xiàn)。</p><p>　　三、現(xiàn)階段企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式及特點(diǎn)</p><p>　　目前，企業(yè)集團(tuán)公司對集團(tuán)內(nèi)成員單位的財務(wù)管理可分為“集權(quán)式”、“分權(quán)式”和“集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合式”三種模式。</

31、p><p>　?。ㄒ唬凹瘷?quán)式”財務(wù)管理模式</p><p>　　集權(quán)管理就是把經(jīng)營權(quán)（包括財務(wù)權(quán)）特別是決策權(quán)集中在集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層，下屬企業(yè)只有日常業(yè)務(wù)決策權(quán)和具體執(zhí)行權(quán)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層控制嚴(yán)格，下屬企業(yè)基本上按集團(tuán)的決定從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。其特點(diǎn)：財務(wù)管理決策權(quán)高度集中于上級公司，子公司只享有少部分的財務(wù)決策權(quán)，其人、財、物及供銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌資、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤分配

32、、費(fèi)用開支、工資及獎金分配、財務(wù)人員任免等重大財務(wù)事項都由上級公司統(tǒng)一管理。上級公司通常下達(dá)生產(chǎn)（業(yè)務(wù)）經(jīng)營任務(wù)，并以直接管理的方式控制子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于集團(tuán)公司的一個直屬分廠式利潤中心，投資功能完全集中于集團(tuán)公司。</p><p>　?。ǘ?“分權(quán)式”財務(wù)管理模式</p><p>　　分權(quán)管理就是把經(jīng)營管理權(quán)限和決策權(quán)分配下屬單位，集團(tuán)最高層只集中少數(shù)關(guān)系

33、全局利益和發(fā)展的重大問題。其特點(diǎn)是：在財權(quán)上，子公司在流動性借款融入及投出和運(yùn)用、財務(wù)收支費(fèi)用開支取、財務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出更大的財務(wù)決策；在管理上，上級公司不采用指令性計劃方式來干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是以間接管理為主；在業(yè)務(wù)上，鼓勵子公司獨(dú)立自主、積極參與競爭，搶占市場份額；在利益和資金上，上級公司往往把利益傾向于子公司，以增強(qiáng)其實(shí)力。</p>

34、<p>　?。ㄈ?集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理模式 </p><p>　　集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理模式是一種在集團(tuán)指導(dǎo)下的分散管理模式，強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，集資金籌措、運(yùn)用、集中與分配為一體，參與市場競爭，自下而上的多層決策的集分權(quán)模式。其特點(diǎn)是：既能夠發(fā)揮集團(tuán)母公司財務(wù)調(diào)控能力，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，以能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險，有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合、集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢

35、，是現(xiàn)階段很多企業(yè)集團(tuán)追求的相對理想模式。</p><p>　　四、選擇集團(tuán)財務(wù)管理模式的應(yīng)考慮的幾個因素</p><p>　　（一） 企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展階段</p><p>　　初始及起步成長階段的企業(yè)集團(tuán)傾向于采用集權(quán)式管理。主要原因是：1、集團(tuán)組建初期，規(guī)模不是很大，下屬子公司少，集團(tuán)總部有能力采用集權(quán)式管理；2、集團(tuán)總部出于市場經(jīng)營戰(zhàn)略的考慮，需要通過管理的集權(quán)

36、化來達(dá)到其財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)；3、集權(quán)式管理有利于母公司發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能和財務(wù)專家的作用，降低公司的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。</p><p>　　當(dāng)企業(yè)規(guī)模越來越大，涉及的業(yè)務(wù)范圍越來越廣，所處的市場環(huán)境越來越復(fù)雜時，集團(tuán)總部來做出全部財務(wù)決策的集權(quán)型管理模式已不再可行。這是因?yàn)榧瘓F(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營中存在著較大的信息不對稱現(xiàn)象，部分的分權(quán)管理往往比企業(yè)集團(tuán)最高管理層（即總部）擁有更多和更及時的關(guān)于子公司日常經(jīng)營的具體信息。基于內(nèi)部

37、資源配置效率需要，往往不得不授予其下屬公司以一定的決策自立權(quán)，而開始采用集分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理模式。</p><p>　　當(dāng)企業(yè)規(guī)模處于快速擴(kuò)張發(fā)展階段，分的權(quán)有利于減輕集團(tuán)公司的決策壓力，使集團(tuán)公司、下屬公司都能夠集中精力于最重要的事務(wù)，采用集分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理，子公司有充分的積極性，決策快捷，易于抓住商業(yè)機(jī)會，增加創(chuàng)利機(jī)會。</p><p>　?。ǘ?控股公司的技術(shù)要求</p

38、><p>　　技術(shù)要求高的控股公司大多把主要精力集中在技術(shù)開發(fā)而不是財務(wù)管理上，以便通過不斷的技術(shù)創(chuàng)新和新產(chǎn)品推出來加強(qiáng)壟斷優(yōu)勢，并通過技術(shù)控制子公司，因而傾向于分權(quán)式財務(wù)管理；相反，技術(shù)要求低的控股公司，產(chǎn)品和工藝已成熟，公司的競爭優(yōu)勢主要不是來自技術(shù)，而在于全盤調(diào)度以降低成本，需要重視財務(wù)管理，因而傾向于集權(quán)式或集分權(quán)制財務(wù)管理。</p><p><b>　　（三）市場競爭狀況&

39、lt;/b></p><p>　　一方面，若隨著市場競爭的加劇，各子公司能否針對當(dāng)?shù)厥袌龊徒?jīng)營環(huán)境的變化做出迅速反應(yīng)已成為公司成功的關(guān)鍵因素之一，這就要求子公司擁有更多的經(jīng)營自主權(quán)，包括更多的財務(wù)管理決策權(quán)；另一方面，若隨著生產(chǎn)經(jīng)營的成熟發(fā)展，集中財務(wù)管理決策的利益也很明顯。因此，集團(tuán)公司一般在資金返回、轉(zhuǎn)移價格制定、專利權(quán)保護(hù)和涉及公司整體制造的財務(wù)決策方面趨于集中管理，而在其它財務(wù)管理方面趨于分散化，更

40、多是傾向于集分權(quán)制財務(wù)管理。</p><p>　　（四）三種財務(wù)管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)</p><p>　　從對上述三種模式的分別介紹中，我們可以對這三種模式的最主要優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)總結(jié)如下表。</p><p>　　三種模式的優(yōu)缺點(diǎn)比較</p><p>　　通過優(yōu)缺點(diǎn)對比，“集權(quán)型”、“分權(quán)型”和“集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合型”財務(wù)管理模式只是三種不同的財務(wù)管理模

41、式，各自并無絕對的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，只是在適用于某一個具體的或者某階段的企業(yè)集團(tuán)時，體現(xiàn)出來的優(yōu)越性不同，因此，企業(yè)集團(tuán)在選擇自身的財務(wù)管理模式時，不要去考慮其集權(quán)與分權(quán)的具體程度，而是在“遵循自然、順勢而為、創(chuàng)新發(fā)展”的管理思想指導(dǎo)下，找到一個適合自己，能夠促使自身極大發(fā)展的模式。</p><p>　　五、選擇集團(tuán)財務(wù)管理模式應(yīng)遵循的原則</p><p>　　集團(tuán)根據(jù)自身管理體制的需求，選擇適

42、合企業(yè)集團(tuán)和科學(xué)有效的財務(wù)管理模式，企業(yè)可從以下幾個方面對集團(tuán)的財企業(yè)務(wù)管理模式進(jìn)行調(diào)整：</p><p>　?。ㄒ唬┘瘓F(tuán)公司財務(wù)管理的基本原則</p><p>　　集團(tuán)公司大多為跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制或混合資本運(yùn)營實(shí)體，是有多個具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)組成的企業(yè)群體。為此，集團(tuán)公司的財務(wù)管理要在保持集團(tuán)利益的前提下，即發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢，又要充分尊重公司的法人地位，不宜過度集權(quán)的方法，以

43、便發(fā)揮子公司的積極性和主觀能動性?；诖耍瘓F(tuán)公司的財務(wù)管理應(yīng)遵循如下的基本原則：</p><p>　　1．集團(tuán)及其子公司的財務(wù)管理必須以資本運(yùn)營盈利為核心的原則。集團(tuán)中各具有法人地位的企業(yè)，通過資本這一條看不見的紐帶把大家的命運(yùn)連在一起，無論從事何種經(jīng)營活動，都必須服從集團(tuán)資本運(yùn)營的宗旨。而集團(tuán)及其成員子公司的財務(wù)管理也要以資本為核心。集團(tuán)及其成員子公司要認(rèn)真貫徹資本運(yùn)營盈利責(zé)任制的原則。</p>

44、<p>　　2.集團(tuán)財務(wù)管理要體現(xiàn)集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則。集團(tuán)公司的發(fā)展需要調(diào)動發(fā)揮包括集團(tuán)總部在內(nèi)的各個成員子公司的積極性，即：既要發(fā)揮集團(tuán)的戰(zhàn)略決策和協(xié)同利益最大化的作用，又要調(diào)動下屬子公司的主動性和創(chuàng)新意識。因此，在財務(wù)管理上要適時的運(yùn)用集權(quán)與分權(quán)的方法，根據(jù)形勢與任務(wù)的變化，靈活的調(diào)整集團(tuán)財務(wù)管理的具體方式和方法，不拘泥于一種固定的模式和既定的范圍，一切以更好的完成集團(tuán)的目標(biāo)任務(wù)，取得最佳經(jīng)營效益為準(zhǔn)則。</p

45、><p>　?。ǘ┘瘓F(tuán)公司財務(wù)管理的層次劃分</p><p>　　由于集團(tuán)公司對成員子公司的投資結(jié)構(gòu)不同，所以，在財務(wù)管理的方式方法上會有明顯的區(qū)別。根據(jù)集團(tuán)公司對成員子公司的投資結(jié)構(gòu)的不同，集團(tuán)財務(wù)管理分為三個層次：第一層，對母公司和全資公司的財務(wù)管理必須嚴(yán)格按照集團(tuán)公司的財務(wù)管理要求和制度執(zhí)行；第二層，對控股公司的財務(wù)管理要稍微松懈一些，財務(wù)管理制度應(yīng)該允許他們自行擬定財務(wù)管理制度，但不

46、能出現(xiàn)與集團(tuán)公司的財務(wù)制度不一致或相矛盾的條款，各項財務(wù)制度和重大財務(wù)事項要由集團(tuán)公司的董事會或總經(jīng)理審查批準(zhǔn)后方可執(zhí)行；第三層，對參股公司的財務(wù)管理要比較松散一些。集團(tuán)財務(wù)管理部門不應(yīng)該對他們限制具體內(nèi)容，只需要通過集團(tuán)公司派到參股公司的董事，按照公司章程的規(guī)定，參與投資、分配、資金等重大決策，掌握財務(wù)狀況、經(jīng)濟(jì)效益和運(yùn)營重大變化等。</p><p>　?。ㄈ┘瘓F(tuán)財務(wù)管理的主要內(nèi)容</p>&l

47、t;p>　　集團(tuán)公司財務(wù)管理涉及的內(nèi)容較多，面較廣，并與集團(tuán)公司的集權(quán)和分權(quán)模式有關(guān)，其主要內(nèi)容有：</p><p>　　第一、預(yù)算管理。集團(tuán)公司要根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)政策和產(chǎn)業(yè)政策，結(jié)合本集團(tuán)公司的實(shí)際情況，提出集團(tuán)下年度的生產(chǎn)經(jīng)營總體計劃，提供給子公司作為指導(dǎo)性綱要。而各子公司編制的預(yù)算經(jīng)集團(tuán)公司審核、匯總、調(diào)整、平衡后正式下達(dá)，作為子公司的生產(chǎn)經(jīng)營大綱和檢查、復(fù)核、指導(dǎo)的依據(jù)。</p><

48、p>　　第二、投資管理。集團(tuán)公司對子公司的對外投資、重組以及一定規(guī)模上的改造、擴(kuò)建項目進(jìn)行全過程管理。</p><p>　　第三、融資管理及資金管理。集團(tuán)公司的籌資、集資、融資和集團(tuán)內(nèi)部自有資金的分配應(yīng)由公司決策層需要統(tǒng)一調(diào)度使用。子公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動所需要的周轉(zhuǎn)資金應(yīng)由各子公司負(fù)責(zé)計劃、籌劃，集團(tuán)公司予以大力支持和負(fù)責(zé)審批。</p><p>　　第四、資產(chǎn)管理。集團(tuán)公司及各子公

49、司應(yīng)對所管理的資產(chǎn)保值增值負(fù)責(zé)。子公司資產(chǎn)的分離、合并、租賃、重組、破產(chǎn)等產(chǎn)權(quán)變動事項以及子公司的物資盤虧、盤盈、毀損、報廢、出租應(yīng)分別經(jīng)集團(tuán)公司和有關(guān)政府主管部門審批后實(shí)行。</p><p>　　第五、價格管理。集團(tuán)公司內(nèi)母子公司間相互提供產(chǎn)品和勞務(wù)由集團(tuán)公司統(tǒng)一定價，實(shí)行模擬市場價。各子公司對產(chǎn)品和勞務(wù)的價格具有擬訂權(quán)，集團(tuán)公司對子公司所擬訂的價格具有審定、協(xié)調(diào)以及裁決權(quán)。</p><p&

50、gt;　　第六、財務(wù)信息管理。集團(tuán)公司財務(wù)部門應(yīng)對各子公司的會計報表收集、匯總、分析、并及時提供給決策部門和決策人，定期進(jìn)行財務(wù)評價。</p><p>　　第七、制度管理。集團(tuán)公司應(yīng)該按照財政部的要求制定適合本集團(tuán)公司內(nèi)部的財務(wù)管理的方法、財務(wù)會計制度、納稅辦法、核算辦法、各項費(fèi)用指標(biāo)，并根據(jù)上級文件變化及時修訂。</p><p>　　第八、財務(wù)人員的管理。集團(tuán)公司的財務(wù)部門負(fù)責(zé)管理各子公

51、司會計人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、業(yè)績考核、工作崗位變動以及子公司財務(wù)主要負(fù)責(zé)人的任免等事項。</p><p>　?。ㄋ模?集團(tuán)公司財務(wù)管理的約束機(jī)制</p><p>　　集團(tuán)公司在宏觀政策和形式指導(dǎo)下，應(yīng)健全各項財務(wù)管理制度，敦促成員各子公司各行其職、各保其效，并建立確保資產(chǎn)保值、增值的一系列約束機(jī)制。</p><p>　　1.對各類資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)督管理，控制資金流向。 <

52、/p><p>　　2.適時的對成員子公司的成本、費(fèi)用管理工作進(jìn)行指導(dǎo)、檢查、防止效益流失。</p><p>　　3.財務(wù)成果核算與利潤分配的管理，維護(hù)所有者的權(quán)益，保證企業(yè)的發(fā)展后勁。</p><p>　　4.建立財務(wù)報告制度，設(shè)計財務(wù)指標(biāo)考核體系。</p><p>　　5.建立財務(wù)總監(jiān)制度。</p><p>　　6.編制

53、集團(tuán)公司的合并會計報表。</p><p>　　7.加強(qiáng)財務(wù)會計隊伍建設(shè)。</p><p>　　六、選擇企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式的構(gòu)想</p><p>　　科學(xué)規(guī)范的財務(wù)管理模式，有利于企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，經(jīng)營管理水平的提高，有利于促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展壯大，如何克服因總部過度集權(quán)而抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性，或因過度分權(quán)導(dǎo)致的資金分散，收入隱匿，成本難控等方面造成的難以統(tǒng)一

54、協(xié)調(diào)和指揮，或下屬公司管理層弱化集團(tuán)公司的財務(wù)調(diào)控功能等問題，企業(yè)可以從以下幾個方面進(jìn)行調(diào)整：</p><p><b>　?。ㄒ唬?qiáng)有力的集權(quán)</b></p><p><b>　　1.資金管理</b></p><p>　　資金是企業(yè)的血液，資金流轉(zhuǎn)的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在收支流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此，現(xiàn)金管理

55、是財務(wù)管理的中心，如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來，降低項目公司的現(xiàn)金持有水平，保證企業(yè)集團(tuán)重點(diǎn)項目的資金需要是集團(tuán)財務(wù)管理面臨的重要問題。對子公司財務(wù)現(xiàn)金的集權(quán)制管理，為強(qiáng)化現(xiàn)金管理提供了條件，因此必須要加強(qiáng)銀行賬戶、現(xiàn)金收支預(yù)測、籌資等相關(guān)現(xiàn)金的管理。</p><p>　　同時，建議考慮建立財務(wù)公司或資金結(jié)算中心，加強(qiáng)資金控制，提高資金使用效率，降低融資成本，對資金進(jìn)行集中管理。資金的集中管理有多種實(shí)現(xiàn)方式，

56、通常的做法是在集團(tuán)公司設(shè)立資金結(jié)算中心或由集團(tuán)內(nèi)各關(guān)聯(lián)企業(yè)共同出資成立財務(wù)公司（說明：財務(wù)公司是全面負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)所有關(guān)聯(lián)企業(yè)資金管理的機(jī)構(gòu)）。企業(yè)集團(tuán)規(guī)模小或條件尚未成熟的情況下，可在集團(tuán)公司設(shè)置資金結(jié)算中心或資金調(diào)度中心。通過資金結(jié)算中心，企業(yè)把分布在各個銀行賬戶上的沉淀資金集中起來，按照統(tǒng)一決策，統(tǒng)一管理子公司的銀行賬戶，核定子公司對外付款的定額、子公司經(jīng)營資金限額，審核子公司內(nèi)部資金申請，主辦集團(tuán)內(nèi)部往來結(jié)算管理，監(jiān)控全集團(tuán)流動資金

57、存量和應(yīng)收賬款總量，跟蹤資金在集團(tuán)內(nèi)部的流動等。最大限度地提高集團(tuán)內(nèi)資金的配置和使用效率，發(fā)揮資金的整體效益。</p><p><b>　　2.預(yù)算管理</b></p><p>　　上級公司對子公司的財務(wù)集權(quán)管理還體現(xiàn)在，集團(tuán)公司對制定用于指導(dǎo)各子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán)。上級公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃，提出一定的總目標(biāo)，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度計劃，并將各項指標(biāo)分解下

58、達(dá)給各子公司。子公司根據(jù)上級公司下達(dá)的各項指標(biāo)和單位情況編制年度計劃、財務(wù)預(yù)算，上報上級公司審批。集團(tuán)公司成立專門的預(yù)算管理委員會，審查和平衡各子公司的預(yù)算，并匯總編制集團(tuán)預(yù)算。經(jīng)批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)給各子公司，據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營活動。預(yù)算執(zhí)行過程中，集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況隨時調(diào)整偏差，保證預(yù)算的落地和符合經(jīng)營的實(shí)際情況。</p><p>　?。ǘ┘瘷?quán)與分權(quán)結(jié)合</p><p><b>

59、;　　1. 投資管理</b></p><p>　　集團(tuán)的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到子公司的發(fā)展方向，因此集團(tuán)投資管理較傾向于采用集權(quán)式管理。在母公司對子公司的資金加以集中管理之后，投資管理可適當(dāng)分權(quán)，即子公司有權(quán)制定一定金額下的投資項目，但一般占集團(tuán)投資很小的一部分。有的集團(tuán)是根據(jù)子公司等級來劃分投資權(quán)限，超過規(guī)定限額的投資項目要項目公司提出申請，集團(tuán)公司應(yīng)該建立健全子公司投資立項、審批、控

60、制、檢查、和監(jiān)督制度，并重視對投資項目的跟蹤管理，防止出現(xiàn)只重投資輕視管理的現(xiàn)象，規(guī)范子公司投資行為。</p><p><b>　　2.利潤分配</b></p><p>　　集團(tuán)公司作為子公司的投資主體，利潤分配是集團(tuán)分配收益的核心內(nèi)容，集團(tuán)公司可因控股方式對應(yīng)的股份分紅進(jìn)行利潤分配。對集團(tuán)公司而言，子公司稅后利潤要按一定比例分配回流到集團(tuán)公司，以便滿足集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展

61、需要，同時也要保證子公司和職工的各項收益得到逐步增加，凝聚發(fā)展的動力和提升的源泉。</p><p><b>　　3.廣泛徹底的分權(quán)</b></p><p>　　集團(tuán)及子公司財務(wù)的集權(quán)式管理并不排斥子公司的獨(dú)家核算，而集團(tuán)及子公司各自平等獨(dú)立的法人地位，為財務(wù)管理的分權(quán)化提供了依據(jù)，子公司在集團(tuán)公司審定的決策范圍內(nèi)，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，對自己的生產(chǎn)、銷售、投資、分配等享