財(cái)務(wù)體系模式及組織架構(gòu)方案(簡(jiǎn)版)

1、（一）某集團(tuán)總部集分權(quán)式（一）某集團(tuán)總部集分權(quán)式—扁平化管理財(cái)務(wù)體系扁平化管理財(cái)務(wù)體系某新設(shè)公司集團(tuán)層級(jí)制管理弱化和投資管理項(xiàng)目公司較少，在集團(tuán)平臺(tái)層面下設(shè)專(zhuān)業(yè)性公司雖以法人實(shí)體成立公司仍視為部門(mén)服務(wù)管理的利潤(rùn)中心，財(cái)務(wù)管理工作由集團(tuán)平臺(tái)財(cái)務(wù)統(tǒng)一管控，“一套財(cái)務(wù)班底管理幾家公司”類(lèi)似內(nèi)部財(cái)務(wù)集中核算。以扁平化的集分權(quán)式財(cái)務(wù)管理逐步推進(jìn)，尤其在資金管理、預(yù)算管理、投融資管理、財(cái)務(wù)制度標(biāo)準(zhǔn)化等方面采用集權(quán)化業(yè)務(wù)管理與服務(wù)。公司新設(shè)和成長(zhǎng)期，

2、因財(cái)務(wù)人員管理仍由項(xiàng)目公司管理層分權(quán)管理，財(cái)務(wù)在集權(quán)管控方面雖有集團(tuán)公司關(guān)于“財(cái)務(wù)一管到底”、“資金管理全控?zé)o死角”的管理理念支持，在財(cái)務(wù)集權(quán)管理的博弈中需砥礪前行推進(jìn)財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)。其中需要說(shuō)明的事項(xiàng)：1.各項(xiàng)目子（專(zhuān)業(yè)、參股）公司財(cái)務(wù)人員配備3人是理論上的最少人員配備。2.新設(shè)集團(tuán)平臺(tái)公司的財(cái)務(wù)體系建議優(yōu)先采用集權(quán)式管控，保障集團(tuán)戰(zhàn)略落地實(shí)施和促進(jìn)財(cái)務(wù)體系建設(shè)，把下屬公司視為“利潤(rùn)中心”管控。隨著企業(yè)的發(fā)展階段和情況不同，適當(dāng)性（

3、或差異性）分權(quán)到下屬項(xiàng)目公司。（二）某集團(tuán)總部集權(quán)（二）某集團(tuán)總部集權(quán)—共享式管理財(cái)務(wù)體系共享式管理財(cái)務(wù)體系集團(tuán)財(cái)務(wù)集團(tuán)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)共享中心財(cái)務(wù)共享中心財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)管理中心（3人）規(guī)范財(cái)務(wù)體系、貫徹落實(shí)各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度、理順管理流程、安排財(cái)務(wù)人員配備和培訓(xùn)、指導(dǎo)和檢查預(yù)算、核算等工作；投資分析、業(yè)務(wù)及決策支持、風(fēng)控預(yù)警等會(huì)計(jì)核算中心（10人）制定會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)、執(zhí)行各項(xiàng)制度、會(huì)計(jì)核算、成本費(fèi)用管控、預(yù)算管理、財(cái)報(bào)管理、財(cái)務(wù)分析、稅務(wù)

4、籌劃、稅務(wù)管理等資金結(jié)算中心（5人）管理整體資金收支計(jì)劃、資金合理調(diào)配、網(wǎng)銀結(jié)算、收入支出及往來(lái)款結(jié)算、籌融資管理、銀行業(yè)務(wù)管理；配合制定資金預(yù)算管理融資管理組制度培訓(xùn)管理組會(huì)計(jì)核算FI組成本管理CO組財(cái)務(wù)管理服務(wù)組資金預(yù)算組收入管理中心（3人）貫徹各項(xiàng)收入制度、督促各項(xiàng)業(yè)務(wù)收入的收取、復(fù)核正確性、及時(shí)性、清欠分析與督促、完成收入業(yè)務(wù)綜合數(shù)據(jù)的匯總與分析、通報(bào)。信息技術(shù)中心（2人）負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)軟件、硬件的維護(hù)，保障電腦安全、信息安全