星級酒店薪酬管理問題及對策探析畢業(yè)論

1、<p>　　山東財經(jīng)大學燕山學院</p><p>　　本科畢業(yè)設計(論文)</p><p>　　設計(論文)題目: </p><p>　　指導教師： </p><p>　　學 號：

2、</p><p>　　姓 名： </p><p>　　系　　　　　　　　 專業(yè) 屆</p><p>　　山東財經(jīng)大學燕山學院教學辦公室制</p><p><b>　　年 月 日</b></p><p>　　山東財經(jīng)大學燕山學

3、院學士學位論文原創(chuàng)性聲明</p><p>　　本人鄭重聲明：所呈交的學位論文，是本人在導師的指導下進行研究工作所取得的成果。除文中已經(jīng)注明引用的內容外，本論文不含任何其他個人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的研究成果。對本文的研究做出重要貢獻的個人和集體，均已在論文中作了明確的說明并表示了謝意。本聲明的法律結果由本人承擔。</p><p>　　學位論文作者簽名： <

4、/p><p>　　年 月 日</p><p>　　山東財經(jīng)大學燕山學院關于論文使用授權的說明</p><p>　　本人完全了解山東財經(jīng)大學燕山學院有關保留、使用學士學位論文的規(guī)定，即：學校有權保留、送交論文的復印件，允許論文被查閱，學?？梢怨颊撐牡娜炕虿糠謨热荩梢圆捎糜坝』蚱渌麖椭剖侄伪４嬲撐?。</p><p>　　指導教師簽名

5、： 　 論文作者簽名： </p><p>　　年 月 日　　　 　　 年 月 日</p><p>　　五星級酒店薪酬管理問題及對策探析</p><p><b>　　摘要</b></p><p>　　良好的薪酬管理體系

6、可以在一定程度上對企業(yè)人力資源流動的方向進行引導。然而，近年來隨著酒店業(yè)的不斷發(fā)展，酒店業(yè)人力資源流失嚴重，面臨著嚴重的人才危機，吸引和留住人才成為酒店業(yè)亟待解決的重要問題。因此，要不斷地對酒店的薪酬管理進行改進和完善，提高酒店薪酬的激勵性。本文為了研究五星級酒店的發(fā)展及薪酬管理現(xiàn)狀，對其進行深入分析，在運用薪酬管理理論的基礎上，結合員工薪酬實際情況，找出酒店薪酬管理中存在的主要問題并指出其產(chǎn)生的原因。在此基礎上，針對酒店薪酬管理存在的

7、問題提出相應的對策，同時為酒店薪酬管理對策的實施提出了相應的保障措施以最大限度的減少其在運作過程中產(chǎn)生的問題，提高酒店的運行效率。</p><p>　　關鍵詞：五星級酒店；薪酬管理；激勵</p><p><b>　　ABSTRACT</b></p><p>　　A good compensation management system can

8、guide the human resources flow direction in a certain extent. However, with the development of the hotel industry in recent years, the hotel industry have a serious loss of human resources, facing a serious crisis of tal

9、ent, attracting and retaining talent has become an important issue to be solved in the hotel industry. Therefore, we must continue to improve and refine the compensation management of hotel and improve the incentive of h

10、otel’s compensatio</p><p>　　Keywords：Five-star hotel; Compensation management; Encourage</p><p><b>　　目錄</b></p><p>　　一、五星級酒店基本情況概述1</p><p>　　(一)五星級酒店簡

11、介 1</p><p>　　(二)五星級酒店人力資源的結構構成及其特征 1</p><p>　　(三)五星級酒店員工管理層次劃分及其特點 2</p><p>　　1.服務員操作層 2</p><p><b>　　2.督導層 2</b></p><p>　　3.部門經(jīng)營管理層 2<

12、/p><p>　　4.總經(jīng)理決策層2</p><p>　　二、五星級酒店薪酬管理的現(xiàn)狀分析2</p><p>　　(一)酒店的薪酬結構 2</p><p><b>　　1.崗位工資 3</b></p><p><b>　　2.滿勤工資 3</b></p>

13、<p><b>　　3.績效獎金 3</b></p><p><b>　　4.年終獎3</b></p><p><b>　　5.福利津貼 3</b></p><p>　　(二)酒店的薪酬發(fā)放 3</p><p>　　(三)酒店的薪酬調整 4</p>

14、;<p>　　三、五星級酒店薪酬管理存在的問題及原因分析 4</p><p>　　(一)酒店薪酬管理存在的問題 4</p><p>　　1.薪酬結構不合理 4</p><p>　　2.激勵薪酬未能有效地與績效掛鉤 5</p><p>　　3.薪酬水平缺乏競爭性與公平性 5</p><p>　　4

15、.酒店福利制度單一 5</p><p>　　5.薪酬管理透明度不夠 6</p><p>　　6.薪酬未做到及時有效的調整 6</p><p>　　(二)酒店薪酬管理存在問題的原因分析 6</p><p>　　1.酒店薪酬戰(zhàn)略未能與整體戰(zhàn)略相匹配 6</p><p>　　2.酒店缺乏薪酬管理的科學觀念 6&l

16、t;/p><p>　　3.酒店沒有用績效管理來配套支持薪酬管理 7</p><p>　　四、對五星級酒店薪酬管理的改進對策 7</p><p>　　(一)酒店薪酬管理改進的原則 7</p><p>　　1.內部公平性原則 7</p><p>　　2.外部競爭性原則 7</p><p>　　

17、3.符合法規(guī)原則 7</p><p>　　4.可變性原則 7</p><p>　　5.以崗定酬原則 7</p><p>　　(二)酒店薪酬管理改進的對策 7</p><p>　　1.根據(jù)酒店發(fā)展戰(zhàn)略調整薪酬結構與薪酬水平 8</p><p>　　2.完善績效管理以配套支持薪酬管理 9</p>

18、<p>　　3.實施柔性的福利制度 9</p><p>　　4.增強薪酬管理的透明度與動態(tài)適應性 10</p><p>　　五、五星級酒店薪酬管理的保障措施 10</p><p>　　(一)建立以人為本的企業(yè)文化 10</p><p>　　(二)管理層的參與和支持 11</p><p>　　(三)加

19、強溝通與宣傳 11</p><p><b>　　參考文獻11</b></p><p>　　一、五星級酒店基本情況概述</p><p>　?。ㄒ唬┪逍羌壘频旰喗?lt;/p><p>　　五星級酒店指的是酒店綜合水平達五星的酒店。酒店星級的劃分以酒店的建筑、設施設備、功能及管理、服務水平為依據(jù)。具體的評定辦法按照國家旅游局頒

20、發(fā)的設施設備評定標準、設施設備的維修保養(yǎng)評定標準、清潔衛(wèi)生評定標準，賓客意見評定標準等執(zhí)行。五星級酒店一般坐落于商業(yè)中心，擁有300間以上中高檔客房，酒店內設中、小型宴會廳及可容納500人的多功能廳，為舉辦各種宴會、酒會、國際會議及文藝演出等提供了理想的場所。五星級酒店還有設施完備的商務中心，提供中英文打字、傳真、復印、長途電話、文件裝訂、出售磁盤、地圖、IC卡、機票代理、代售鐵路車票、寬帶上網(wǎng)查詢及收發(fā)電子郵件等各項商務服務。保齡球俱

21、樂部設有賓士域國際標準球道，提供高品質的保齡球健身娛樂活動。酒店內的健康俱樂部還為顧客提供美容美發(fā)、健身洗浴和按摩服務，還有棋牌室和停車場等設施。酒店內設有商場，有各式食品、小商品、小百貨，還特設有黑龍江土特產(chǎn)、俄羅斯工藝品等，服務周到。</p><p>　　在激烈的市場競爭中，五星級酒店的定位是中高檔商務酒店，主要是為了吸引并服務于利潤率較高的中高端市場份額。目前五星酒店主要是9大集團，分別是：萬豪國際集團、喜

22、達屋酒店及度假村國際集團、洲際酒店集團、香格里拉酒店集團、凱賓斯基酒店集團、希爾頓酒店集團、凱悅酒店集團、雅高酒店集團、費爾蒙萊弗士國際酒店集團。</p><p>　?。ǘ┪逍羌壘频耆肆Y源的結構構成及其特征</p><p>　　酒店業(yè)屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，要實現(xiàn)酒店的預期經(jīng)營目標，就必須把酒店要做的各種業(yè)務活動進行分工和分類，形成職位結構，再賦予各個職位或職務恰當而明確的責任與權限，相互

23、之間進行有機的協(xié)調，形成正式的組織結構。酒店組織架構的設置遵循了酒店組織管理的基本原則，并按照專業(yè)化分工和直線職能制的原則來處理各部門之間的分工與合作。五星級酒店按照顧客在酒店內的不同活動來設置了酒店的主要業(yè)務部門，這些部門主要有：行政部、營銷服務部、倉儲貨運部和后勤建設部。酒店不僅要有業(yè)務部門之間的相互協(xié)調，形成高效的服務供給能力，同時也要有職能部門的大力配合，因此酒店還設立了除業(yè)務部門之外的其他相關部門對酒店提供的服務進行配合和支持

24、。組織結構圖1-1如下：</p><p>　　五星級酒店人力資源組織結構圖</p><p>　　（三）五星級酒店員工管理層次劃分及其特點</p><p>　　對酒店人力資源狀況的分析能夠認清企業(yè)人力資源的分類，探求現(xiàn)有的人力資源數(shù)量是否與酒店組織機構的業(yè)務量相匹配，通過對酒店人力資源狀況進行分析，可以有針對性的對不同種類的員工制定不同的薪酬激勵機制，有助于留住企業(yè)優(yōu)

25、秀人才，提高企業(yè)的績效水平。酒店的管理層次一般都呈金字塔形式，從塔底到搭頂，由寬到窄。管理的幅度則是越往上層，管理難度越大，管理的幅度越小?，F(xiàn)在國內比較常見的酒店管理是直線職能制管理，在該管理體制中，任何一級領導、管理人員、服務員都要明確自己的業(yè)務范圍、工作職責及本人應該具有的工作技能和知識。五星級酒店一般分為四個層次：</p><p><b>　　1.服務員操作層</b></p>

26、;<p>　　酒店要為客人提供高質量的服務，必須通過服務員的服務來體現(xiàn)。因此，服務員的素質、個人形象、禮儀、禮貌、語言交際能力、應變能力、服務技能和服務技巧等，是酒店提高服務質量的重要條件?？傊?，服務人員要根據(jù)崗位責任制的規(guī)定，明確自己的職責范圍、服務程序、服務質量標準和應該具備的服務技能及理論知識，向主管（領班）負責。</p><p><b>　　2.督導層</b></

27、p><p>　　主管（領班）主要負責安排日常工作，監(jiān)督本班組服務員的服務工作，隨時檢查其服務是否符合本酒店的服務質量標準。作為主管（領班）還要隨時地協(xié)助本班服務員進行工作或是代班服務。特別是在服務高峰的時候，或是服務人員缺少的情況下，領班要親自參加服務工作，因此領班必須具有較高的服務技能和服務技巧，是本班服務員的榜樣，是服務現(xiàn)場的組織者和指揮者。否則他就不具備領導本班服務員的權威。主管對部門經(jīng)理負責，領班對主管負責。

28、</p><p><b>　　3.部門經(jīng)營管理層</b></p><p>　　部門經(jīng)理主要負責本部門人員的工作分工、領導、指揮和監(jiān)督。同時，還要負責制訂本部門的工作計劃，向上一級匯報本部門的工作，確定本部門的經(jīng)營方針和服務標準，以求得最大的經(jīng)濟效益。作為一名部門經(jīng)理不僅要有組織管理能力、經(jīng)營能力、培訓能力，熟悉掌握部門的服務標準、服務程序，同時還要具有實際工作經(jīng)驗并具

29、有一定的服務技能。部門經(jīng)理對總經(jīng)理負責。</p><p><b>　　4.總經(jīng)理決策層</b></p><p>　　酒店的總經(jīng)理主要負責制訂企業(yè)的經(jīng)營方針，確定和尋找酒店的客源市場和發(fā)展目標，同時對酒店的經(jīng)營戰(zhàn)略、管理手段和服務質量標準等重大業(yè)務問題做出決策。此外，還要選擇、培訓高素質的管理人員，負責指導公關宣傳和對外的業(yè)務聯(lián)系，使酒店不斷提高美譽度和知名度。總經(jīng)理對

30、董事會負責。</p><p>　　二、五星級酒店薪酬管理的現(xiàn)狀分析</p><p>　　（一）酒店的薪酬結構</p><p>　　五星級酒店的管理受到酒店行業(yè)發(fā)展狀況的重要影響，與大多數(shù)的酒店管理者一樣，五星級酒店的管理者也將管理重心傾注于酒店的客房部和餐飲部這兩個主營職能部門，而對酒店人力資源管理的關注相對較少。</p><p>　　目前五

31、星級酒店的薪酬結構主要包括基本工資、獎金和福利津貼幾個部分?；竟べY就是由崗位所決定的，獎金包括績效獎金、滿勤獎金、年終獎，福利包括法定福利和酒店根據(jù)自身的需要確定的一些福利政策，津貼主要包括崗位補貼。</p><p><b>　　1.崗位工資</b></p><p>　　員工按所在崗位確定崗位工資標準，對崗位工資按一崗一薪，崗位變化薪酬相應變化的原則進行管理，崗位工

32、資是員工工資的重要組成部分，酒店的崗位工資按照行政等級來進行劃分，把酒店的崗位工資級別分為七個等級，每一薪酬等級的內容基本與該崗位等級的內容相一致，崗位工資也按照崗位的等級進行劃分。</p><p><b>　　2.滿勤獎金</b></p><p>　　出勤獎金的設立是酒店鼓勵員工合理安排工作與休息的一種方式，也是對員工工作時間考核的重要項目。酒店的滿勤獎金對全體員工

33、都適用，每個月滿勤獎金是固定的，根據(jù)一般員工與管理層的區(qū)別，酒店的滿勤獎分為兩級，一般員工每月滿勤獎為200元，管理層滿勤獎為300元，員工每月可以有四天帶薪休假的時間，超過四天就無全勤獎，還要扣除相應的工資，當出現(xiàn)早退或遲到、無故缺席等狀況時，除了沒有全勤獎也從員工的基本工資中扣除相應的工資，但合理的年假、有薪病假、婚喪假、哺乳假等除外，按照考勤依據(jù)按月發(fā)放。</p><p><b>　　3.績效獎金

34、</b></p><p>　　酒店員工個人的績效主要是根據(jù)酒店自身的經(jīng)營業(yè)績，各部門完成酒店經(jīng)營目標的好壞以及員工個人的貢獻程度決定的。酒店自身的經(jīng)營業(yè)績對員工績效獎金和年終獎等都有重要影響，團隊的績效主要是把團隊的經(jīng)營目標對個人進行細化而對員工產(chǎn)生影響，根據(jù)各經(jīng)營部門每月完成經(jīng)營目標的程度，由財務部和人力資源部按照每月各部門實際的經(jīng)營業(yè)績進行考核，如果完成當月指標，就按照一定的系數(shù)對相應部門進行獎勵

35、，如果未完成相應的經(jīng)營指標每月就無績效獎金，績效獎金只向餐飲部、客房部和銷售部等經(jīng)營部門的人員按月發(fā)放，如餐飲服務人員的績效工資計算一般是根據(jù)其服務的桌數(shù)，菜金和酒水的銷售金額以及供貨商給予的特殊獎勵來計算，客房服務人員通常包括客房整理數(shù)量，客房服務水平系數(shù)和所在樓層商品銷售等，前臺吧臺服務人員和服務員領班的績效工資一般考核其所在部門或與其崗位所涉及的收入總額按百分比計算。對主管級的二級管理人員按照月度和年度崗位貢獻率、業(yè)績目標的完成情

36、況等進行績效考核。</p><p><b>　　4.年終獎</b></p><p>　　酒店的年終獎一般是根據(jù)酒店當年經(jīng)濟效益及員工的具體職位來確定，員工所在崗位級別越高，其年終獎數(shù)額越大，對于同一崗位的員工，其年終獎數(shù)額相同。</p><p><b>　　5.福利津貼</b></p><p>　　

37、福利適用于酒店的全體員工（試用期的員工除外），福利包括法定的福利和酒店自身規(guī)定的一些福利兩部分。法定的福利主要指五險一金。五險一金按照國家和酒店所處的地區(qū)政府的規(guī)定繳納。除此之外，酒店在法定節(jié)假日發(fā)放福利物品，員工免費工作餐等。</p><p>　　津貼主要包括崗位補貼和一些其他方面的津貼，如取暖費補貼對酒店全體員工適用，但一些崗位津貼如對銷售部銷售人員的電話補貼、采購部采購人員的交通費和電話補貼以及對管理人員的

38、電話補貼等，除此之外基本沒有其它的福利和津貼。</p><p>　　為了避免員工之間因為互相對薪酬進行比較而對自己的薪酬產(chǎn)生不公平感，酒店實行的是保密薪制，酒店的薪酬制度體系、發(fā)放給員工的薪酬標準都是保密的，也不許員工互相詢問待遇。</p><p>　?。ǘ┚频甑男匠臧l(fā)放</p><p>　　酒店薪酬發(fā)放是在每月月底由人力資源部根據(jù)薪資、出勤、加班、請假等信息匯總

39、經(jīng)審核后報送財務部，財務部根據(jù)人事通知的薪資、獎懲記錄、員工掛帳單等進行匯總做成個人薪資明細表和部門的薪資匯總表，計算出每人的基本工資，再加上績效工資和各種津貼等，一般在下月月初發(fā)放。績效獎金根據(jù)酒店的整體利益以及經(jīng)營部門完成經(jīng)營指標的情況，按比例分配到各個部門，再由各部門按照員工的工作業(yè)績對員工進行二次分配。對于年終獎的發(fā)放，一般情況下，根據(jù)個人所在的崗位級別有一個崗位獎金系數(shù)，根據(jù)一年的在崗時間確定在崗時間系數(shù)，并由個人的基本標準工

40、資這三項共同確定員工個人的年終獎。</p><p>　?。ㄈ┚频甑男匠暾{整</p><p>　　酒店的薪酬標準是按照勞動力市場中類似的工作和職位為參照，訂立的最低和最高的薪資，然后再根據(jù)各職務的層級來劃分基本薪資的級數(shù)，從而建立起了基本的薪資結構。</p><p>　　酒店根據(jù)基本的等級薪資，為了激勵員工的工作積極性和留住優(yōu)秀的人才，通常會對薪酬進行調整。首先是由

41、于物價的上漲和最低工資水平的變化等原因對薪酬水平進行整體的調整，一般是在上年度薪資的水平上提高5%-7%;其次是對貢獻特別突出的員工予以加薪或者晉級加薪；再次是因為員工的職務或職位的調整而給予員工調整薪資。</p><p>　　三、五星級酒店薪酬管理存在的問題及原因分析</p><p>　?。ㄒ唬┚频晷匠旯芾泶嬖诘膯栴}</p><p>　　通過調查和分析可以看出，五

42、星級酒店員工對薪酬的滿意度普遍較低且大多數(shù)員工都認為酒店薪酬體系存在激勵不足。員工對酒店薪酬的滿意度是檢驗酒店薪酬體系是否合理、是否科學的一項重要因素，然而不能僅僅依靠員工對酒店薪酬的滿意程度來判斷酒店的薪酬管理是否存在問題，因為員工的薪酬滿意度是員工自己主觀性的判斷，有些時候并不能反映客觀實際。因此，員工的薪酬滿意度不高也并不能說酒店的薪酬管理存在問題，只能說員工的薪酬滿意度低能反映出酒店的薪酬管理可能存在相應的問題。所以，對酒店薪酬

43、管理存在的問題進行研宄將把問卷調查的員工薪酬滿意度結果與實地調研相結合，以更有說服力和針對性。</p><p>　　根據(jù)問卷調查酒店員工對酒店的薪酬結構、水平等普遍感到不滿意，結合實地調研結果，發(fā)現(xiàn)酒店在薪酬管理方面存在的問題主要有以下幾方面：</p><p><b>　　1.薪酬結構不合理</b></p><p>　　第一，重視外在薪酬，忽視

44、內在薪酬。在五星級酒店現(xiàn)行的薪酬體系中，比較注重以實物或金錢的方式對員工進行激勵。酒店只重視外在薪酬，而對員工的精神需求等內在薪酬的重視程度不夠。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，這種傳統(tǒng)的薪酬模式己經(jīng)不適應酒店的發(fā)展，相比外在薪酬而言，內在薪酬變得越來越重要。根據(jù)雙因素理論可知，酒店重視的包括工資、獎金、福利等外在薪酬都是保健因素，酒店對這些方面做得再好也只能防止員工的不滿情緒不會對員工起到激勵作用，只有重視激勵因素才能増加員工的工作滿意度。員工的

45、需求是從低級向高級發(fā)展的,只有低層次的需求才能通過外在薪酬來滿足，而酒店中員工人數(shù)最多的是一線的服務人員，對于一些服務人員他們做的是層次較低的工作，當他們的生存安全需求得到滿足后，也希望得到肯定和尊重，但酒店卻忽視了服務人員內心對認可和尊重的渴望，忽視了對服務人員精神層面的激勵。而對于管理人員等，當物質需求得到滿足后，其主導需求也進入了精神層面，更傾向于對個人的發(fā)展、晉升等方面的需求，即使酒店提高了外在薪酬，但酒店員工的流失也未得到根本

46、的改善。</p><p>　　第二，在外在薪酬構成中，固定的崗位工資占大部分的比例，而可變動的獎金和津貼等所占的比例較小。在可變動的薪酬中，績效獎金是由個人績效、團隊績效和企業(yè)效益共同確定的，績效獎金在員工的薪酬中比例小，酒店對員工的出勤率比較重視，設置了滿勤獎。酒店對滿勤獎的重視，雖然能保障酒店員工的出勤，但對滿勤獎過于重視而忽略了績效獎金，從長期來看容易讓員工以為自己的工作績效與薪酬的増長不成比例，對工作產(chǎn)生

47、懈怠。</p><p>　　第三，對酒店的薪酬結構進行實地調研的過程中也發(fā)現(xiàn)，其薪酬構成中缺少工齡工資等保持企業(yè)穩(wěn)定能為企業(yè)留住人才的工資結構，導致近兩年來新招聘的員工薪酬水平與前幾年入職的員工的薪酬水平差距較小，容易使老員工對企業(yè)薪酬產(chǎn)生不滿，導致熟悉酒店業(yè)務的人才流失，不利于酒店的穩(wěn)定與發(fā)展。</p><p>　　2.激勵薪酬未能有效地與績效掛鉤</p><p>

48、;　　首先，五星級酒店的績效工資占的比例較小，酒店行業(yè)屬于服務行業(yè)，一線服務人員的工作努力程度直接影響著酒店的服務水平和顧客的滿意度。從酒店方面來說，雇傭努力度高的員工和努力度相對較低的員工成本上基本一致，但他們實際為酒店創(chuàng)造的效益卻有很大的差異，而五星級酒店目前的績效薪酬模式使得即使員工在工作崗位上努力工作，但最后與其他相同崗位的員工得到的薪酬的差異性也較小，因此員工對酒店做出的貢獻在薪酬中并沒有全部的反映出來，削弱了員工的工作積極性

49、與主動性。其次，酒店經(jīng)濟效益的取得需要各部門的協(xié)調配合，但酒店現(xiàn)行的績效工資的發(fā)放只對少數(shù)的幾個部門實行，這就打擊了其他職能部門的工作積極性，影響了各部門的協(xié)調配合。再次，酒店對同一崗位的員工年終獎的分配采用的是完全的平均主義，這種方式雖然計算方法相對簡單，員工比較容易理解，但只為職位付酬的年終獎發(fā)放方式不能體現(xiàn)員工績效差異，不僅沒有發(fā)揮激勵作用，反而對一些員工的工作積極性也是一種損害。</p><p>　　3.

50、薪酬水平缺乏競爭性與公平性</p><p>　　從調查數(shù)據(jù)的分析可知，絕大部分的員工都認為酒店現(xiàn)行薪酬無論是對新員工而言還是對老員工而言都不太有吸引力，酒店員工對薪酬的內部公平性和外部公平性的滿意度都較低。酒店的薪酬在外部缺乏競爭性使得酒店對新員工沒有吸引力的同時在對酒店內在職老員工的留用上也具有一定的阻礙作用。這就意味著酒店員工的流動性大，員工離職率高，想要吸引新進員工困難，尤其是對需要專業(yè)技能或高學歷、具有管

51、理才能的員工吸引困難。對于已經(jīng)在酒店工作的員工，其他酒店的薪酬水平更高，本企業(yè)工作能力較強的員工則會選擇跳槽，長此以往，酒店會流失大批優(yōu)秀員工，嚴重影響酒店的人力資源質量，降低酒店的服務水平。內部公平性講求的是公平公正，公平的薪酬制度體現(xiàn)的是差別公平，在薪酬上要反映每個人擁有的知識、經(jīng)驗、能力和貢獻度的差別，但酒店內不同部門同一級別的員工其薪酬相差不大且新來的員工與老員工工資一樣多，高中生與大專生入職工資一樣多，使員工產(chǎn)生不公平感。&l

52、t;/p><p>　　4.酒店福利制度單一</p><p>　　福利也是員工整個報酬系統(tǒng)中的一個重要組成部分，好的福利對員工的激勵不亞于基本工資和可變薪酬。</p><p>　　酒店中不同員工具有不同的福利需求，不同層次及不同收入水平的員工對福利的理解或要求也會有不同的想法。通過對員工福利滿意度的調查，低學歷的員工對福利的滿意度比高學歷員工高，服務人員的滿意度也普遍的高

53、于其他崗位的員工，學歷的高低與薪酬滿意度成反比，高學歷的員工由于其工作能力的相應增髙對薪酬福利等的期望更高，所以他們對酒店各個方面的要求也較高，而文化程度低的員工要求低、期望值低，所以其滿意度就高。酒店服務人員由于崗位本身可替代性強，因此要求也低，滿意度相對高。但是酒店對全體員工都實行統(tǒng)一的福利，發(fā)放法定福利五險一金，在法定節(jié)假日發(fā)放福利物品，員工免費工作餐、交通費和取暖費補貼等，沒有針對不同員工的需求設置有針對性的福利項目，雖然能滿足

54、一些崗位簡單、職位低的員工的福利需求，但沒有對一些技術水平和文化程度高的員工起到激勵的作用，忽視了他們的需要，因此這種剛性的福利政策反而沒有發(fā)揮其應有的激勵作用，容易引發(fā)員工更多的不滿。</p><p>　　5.薪酬管理透明度不夠</p><p>　　酒店薪酬管理的透明度不夠，員工對酒店薪酬管理的內容和過程都知道的較少，對自己所獲得的薪酬的結構及薪酬變化情況也不清楚，對酒店的薪酬標準也缺少

55、了解。員工對酒店所做的貢獻并未完全的體現(xiàn)在自己的薪酬中，因此容易使員工對酒店產(chǎn)生不滿，產(chǎn)生消極懈怠的情緒。特別是酒店實行的是保密工資制，這雖然能掩蓋酒店薪酬制度設計不合理給員工帶來的抱怨，減少員工之間相互比較，但由于我國的文化和人際關系的特點，員工之間相互打聽薪資的情況司空見慣，這更容易激化員工的不滿情緒，減少薪酬的激勵性。</p><p>　　6.薪酬未做到及時有效的調整</p><p>

56、;　　酒店的薪酬體系會隨著內外部環(huán)境的變化，使其在實施的過程中產(chǎn)生一些問題，使得現(xiàn)行的薪酬體系難以適應酒店發(fā)展的需要，因此需要對酒店的薪酬體系進行不斷地調整。對酒店薪酬進行調整也可以分成幾個方面，包括調整酒店整體的薪酬水平、薪酬的結構以及薪酬構成等。通過對酒店薪酬體系進行調研發(fā)現(xiàn)，酒店做到了根據(jù)國家政策或物價水平的變化對薪酬水平進行整體的調整，但是酒店進行部分或個人的薪酬調整較少，很少依據(jù)績效管理制度，對于績效考核優(yōu)秀的員工進行培訓晉升

57、提高其工資等級。同時也很少對薪酬構成中的績效工資及福利津貼進行調整，對薪酬構成的合理性產(chǎn)生了一定的影響，使得酒店的薪酬缺乏激勵性。</p><p>　?。ǘ┚频晷匠旯芾泶嬖趩栴}的原因分析</p><p>　　針對五星級酒店薪酬管理的實際情況，對其薪酬管理存在的問題進行分析，找出產(chǎn)生問題的原因，有利于提出有針對性的改進對策。酒店薪酬管理存在問題的原因包括以下幾個方面，具體有：</p&

58、gt;<p>　　1.酒店薪酬戰(zhàn)略未能與整體戰(zhàn)略相匹配</p><p>　　從宏觀層面上來說，戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術，酒店的所有經(jīng)營管理都必須與酒店的整體戰(zhàn)略相匹配，而酒店的薪酬戰(zhàn)略未能與酒店的整體戰(zhàn)略相匹配。酒店雖然有整體戰(zhàn)略目標，但是由于管理者對薪酬管理存在錯誤的認識，使得酒店缺乏明確的薪酬戰(zhàn)略，沒有將人力資源管理列入到戰(zhàn)略地位，也沒有用戰(zhàn)略的意識來對人力資源進行管理。酒店把對員工發(fā)放的薪酬認為是酒店成本

59、的重要組成部分，忽視了對人力資源的充分激勵，因此使得酒店在制定薪酬水平時對外缺乏競爭性，對酒店內部員工和外部人員都缺少激勵性。</p><p>　　2.酒店缺乏薪酬管理的科學觀念</p><p>　　企業(yè)的薪酬管理對企業(yè)的發(fā)展具有至關重要的作用，酒店薪酬體系的設計必須做到公平性、競爭性和激勵性。但是酒店缺乏薪酬管理的科學觀念，酒店的薪酬體系并未以崗位分析、職位評價為前提，而是照搬照抄其他酒

60、店的薪酬管理體系而決定的，對酒店自身實際情況缺少深入的分析與調查，未認真考慮本酒店崗位的設置與其他酒店崗位設置之間的差異，更沒有進行市場薪酬調查和定位，因此酒店設計的薪酬體系無論是從酒店內部來看還是從本地區(qū)整個行業(yè)來看，酒店薪酬既缺少內部公平性又失去了外部的競爭性，酒店的薪酬結構也不合理，重視外在薪酬忽視內在薪酬，福利制度也比較單一。酒店的薪酬體系本身就不可能對員工具有激勵的作用，更不能對其他員工形成吸引力。</p>&l

61、t;p>　　酒店缺乏薪酬管理的科學觀念還體現(xiàn)在一些管理者素質較低，還停留在經(jīng)驗管理的階段。酒店從成立到現(xiàn)在正處于快速發(fā)展時期，但酒店的薪酬體系沒有隨著酒店的發(fā)展而不斷改進與完善，因此沒有適時按照員工的實際貢獻對員工的薪酬做出相應的調整，特別是團體中的個人績效沒有對貢獻程度較大的員工實施薪酬激勵，而是對分配都比較平均，這在一定程度上打消了工作能力強的員工的積極性。</p><p>　　此外，正是因為缺乏科學的

62、薪酬管理理念，使得五星級酒店試圖采取保密工資制、降低薪酬管理的透明度，以此減少因薪酬制度設計不合理而導致的員工工作積極性差、對薪酬滿意度低等狀況。這樣并沒有達到提升酒店員工的滿意度的目的，反而讓員工對酒店的薪酬制度更加不滿。</p><p>　　3.酒店沒有用績效管理來配套支持薪酬管理</p><p>　　對員工進行績效考核和績效評價是對員工最有效的激勵方式之一，而績效管理最直接的手段就是

63、通過薪酬差異來反應績效差異，但酒店的績效考核體系不完善，缺乏相關的績效考核制度。首先，酒店對一些績效考核的指標在設計上就不合理沒有量化，酒店不同崗位的員工由于崗位特征不同和個人素質的差異而產(chǎn)生不同的工作績效，特別是對一些職能部門進行績效考核相對困難。其次，酒店沒有清晰的績效標準，員工不清楚自己需要怎么做就能達到好的績效并獲得高的獎勵。再次，酒店在考核員工工作績效時由于缺少相應的制度及標準，未對不同的員工采用不同的標準發(fā)放薪酬，這種方式進

64、一步增加員工消極怠工的現(xiàn)狀。</p><p>　　四、對五星級酒店薪酬管理的改進對策</p><p>　?。ㄒ唬┚频晷匠旯芾砀倪M的原則</p><p><b>　　1.內部公平性原則</b></p><p>　　要想讓員工對酒店的薪酬體系感到滿意，讓員工覺得酒店的薪酬體系是公平的，做到內部公平性是設計薪酬體系要考慮的一個

65、重要原則，只有這樣才能讓酒店的薪酬體系對員工產(chǎn)生一定的激勵作用。</p><p>　　酒店薪酬體系的內部公平性包括兩個方面，橫向和縱向，既包括從整個酒店內部來說，所有員工的薪酬標準和薪酬尺度應該是一致的，也包括歷史的延續(xù)性對酒店薪酬的影響。酒店的薪酬方案必須綜合考慮企業(yè)內部的可比性，維持內部的公平性。</p><p><b>　　2.外部競爭性原則</b></p

66、><p>　　酒店在制定薪酬水平時要考慮到本行業(yè)的薪酬水平和市場上人力資源的需求和供給狀況，與其他酒店相比較要有優(yōu)勢，酒店的薪酬水平對外具有一定的競爭力。</p><p><b>　　3.符合法規(guī)原則</b></p><p>　　這個原則是酒店薪酬體系設計最重要的原則，酒店設計的薪酬體系和薪酬政策必須要與國家、地方的政策、法規(guī)相匹配，不應有任何的沖

67、突。</p><p><b>　　4.可變性原則</b></p><p>　　酒店設計完薪酬體系后要不斷地在實踐中進行調整，可以根據(jù)員工薪酬滿意度及本行業(yè)人力資源供需狀況和酒店的人力資源戰(zhàn)略等，對薪酬福利制度進行修改與完善，使薪酬適應酒店發(fā)展的需要。</p><p><b>　　5.以崗定酬原則</b></p>

68、<p>　　酒店對員工基本工資的確定針對所處崗位來確定，根據(jù)員工工作內容和績效的不同給予不同的工作報酬。</p><p>　?。ǘ┚频晷匠旯芾砀倪M的對策</p><p>　　一個穩(wěn)定有效的薪酬體系使酒店獲得持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，提高酒店的整體效益，同時是為酒店吸引和留住優(yōu)秀的員工并讓員工為酒店的不斷發(fā)展奉獻自己的力量的重要保障。對酒店的薪酬進行管理一直是酒店人力資源管理的重要方面

69、，雖然酒店不斷地對其薪酬管理進行調整和完善，但結合酒店員工薪酬滿意度情況與酒店薪酬管理現(xiàn)狀的具體實際，酒店的薪酬體系無論是從內部公平性、外部競爭性，還是對員工的有效激勵性方面都存在一定的問題，綜合分析酒店薪酬管理存在的問題，具體可以從以下幾方面對酒店的薪酬管理進行改進優(yōu)化，以提高酒店的薪酬對員工的吸引力和激勵性。</p><p>　　1.根據(jù)酒店發(fā)展戰(zhàn)略調整薪酬結構與薪酬水平</p><p&g

70、t;　　酒店在生命周期的不同階段，會有不同的發(fā)展戰(zhàn)略，其薪酬管理的優(yōu)化改進也應該結合自身的發(fā)展戰(zhàn)略，對不同的薪酬管理問題也要采用不同的方法進行解決，這樣才能保證酒店的薪酬在同行業(yè)具有競爭性，同時也能讓薪酬在酒店內部具有相對公平性，有利于吸引酒店外部和保留酒店內部的優(yōu)秀人才。酒店經(jīng)過長期的經(jīng)營發(fā)展，目前正處于快速成長時期，力爭把自己打造成一流的中高端商務酒店，在五年之內確立酒店在同星級酒店業(yè)市場的龍頭地位。根據(jù)以上發(fā)展戰(zhàn)略，五星級酒店應對

71、其薪酬結構和薪酬水平做出以下調整：</p><p>　　(1）調整整體薪酬結構</p><p>　　酒店整體薪酬結構失衡，注重外在薪酬而忽視了內在薪酬，使得酒店的薪酬體系對員工缺乏激勵性，因應調整酒店整體的薪酬結構。員工根據(jù)其受教育程度、生活方式、生活環(huán)境、年齡、性別等各方面的差異，不同的員工需求層次不同，如年輕的員工看重的是良好的工作環(huán)境、彈性的工作時間和較多的學習培訓機會等，而中年的員

72、工更看重的是良好的職業(yè)發(fā)展前景和晉升機會，外在薪酬只能滿足員工低層次的生存及安全的需求，高層次的需求是外在薪酬所滿足不了的，.因此酒店的薪酬要做到內在薪酬與外在薪酬相協(xié)調，調整薪酬結構以滿足不同員工的不同需求，既能滿足一線員工生存安全的需求，又能滿足管理人員個人職業(yè)發(fā)展、培訓、晉升等方面的需求。例如，酒店可根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略和實際的薪酬情況，對不同的員工采取不同的內在薪酬模式，增加高級管理人員培訓、研修和自我實現(xiàn)的機會，對二級主管人員提供

73、更多的晉升機會，而對人數(shù)最多的一線服務員工則提供帶薪休假等，有針對性的激勵員工的工作積極性。</p><p>　　(2）調整外在薪酬組合比例</p><p>　　酒店實行崗位工資制，不同的崗位具有不同的薪酬水平，實行崗變薪變的原則，其固定薪酬的比例較大，而真正對員工起到激勵作用真正體現(xiàn)員工價值的績效薪酬的比例較小，而對員工的薪酬水平起到補償作用的福利薪酬所占的比例也很小，這在一定程度上也阻

74、礙了員工的工作積極性，因此應調整酒店的薪酬組合比例，實行崗位績效薪酬制度，盡可能擴大績效薪酬的發(fā)放范圍，減少固定薪酬的比重，提高績效薪酬和福利薪酬在員工薪酬中的比重，使員工所得到的報酬真正的與自己為企業(yè)的奉獻和努力掛鉤，充分發(fā)揮薪酬的激勵功能，使酒店的薪酬在具有保障性的前提下同時兼具激勵性。例如，一線營運部門雖然總體薪酬中包含績效薪酬，但現(xiàn)行的薪酬制度中績效薪酬所占的比重較小，結合酒店薪酬組合比例的實際情況，對績效工資比例的調整可以根據(jù)

75、薪酬等級的不同來確定，可將績效工資的比例提升到20%-40%，更好的兼顧薪酬分配的保障性與激勵性。同時，酒店的薪酬水平由于崗位等級較多差異也較大，在職位晉升方面為員工提供的機會相對較少，因此在酒店的薪酬設計上應適當?shù)囊M寬帶薪酬的理念，減少現(xiàn)有薪級，増加每個薪級內的薪檔標準，擴大薪酬變動范圍，鼓勵員工提升個人能力和業(yè)務水平，使員</p><p>　　(3）提高薪酬水平的外部競爭性與內部公平性</p>

76、<p>　　良好的薪酬水平有利于吸引和保留員工，同時具有競爭性的薪酬水平不僅能讓企業(yè)招聘到合適的員工，降低了企業(yè)的招聘成本，還能提高員工的忠誠度，打消了他們想另謀高就的想法，降低了員工的流動率，這有利于企業(yè)保持自身在服務市場上的競爭優(yōu)勢。而且較高的薪酬水平體現(xiàn)了該企業(yè)雄厚的資本及對人才的重視。薪酬的內部公平性更能提高員工對薪酬的滿意度，以此來調動員工的工作積極性。</p><p>　　一方面，酒店處于

77、快速成長時期，應根據(jù)酒店發(fā)展戰(zhàn)略的需要對不同的職位類型和員工類型采取不同的薪酬水平定位，采用混合的薪酬策略。通過對行業(yè)薪酬水平、地區(qū)薪酬水平以及勞動力市場的薪酬水平進行調查，以此調查數(shù)據(jù)作為依據(jù)再結合酒店實際的發(fā)展情況來制定具有競爭力的薪酬水平。對于一些有專業(yè)技術的酒店急需的人才以及高級管理人員，他們的薪酬水平普遍高于行業(yè)內平均的薪酬水平，而對其他正常崗位及人員的薪酬水平則參照行業(yè)內市場平均薪酬水平來制定，這樣既能吸引和保留一些具有專業(yè)

78、技術的人才，保持自己在勞動力市場上的競爭力，又能很好的控制薪酬成本。</p><p>　　另一方面，酒店的薪酬水平還要體現(xiàn)內部公平。在酒店的內部，不是所有同崗位的薪酬水平一致就能體現(xiàn)內部公平，而更多的是要體現(xiàn)差別公平，對不同的崗位制定不同的薪酬水平，更要在薪酬構成中體現(xiàn)包括工齡、學歷、技能等在內的工資，必須把每個人擁有的知識、經(jīng)驗、能力等都反映到工資報酬上，對于反應員工能力與貢獻度的績效薪酬、年終獎的考核和發(fā)放都

79、要按照員工實際的工作業(yè)績，不能按照完全的平均主義。酒店為體現(xiàn)員工工資的內部公平，對不同學歷的員工發(fā)放不同的工資標準，一般本科畢業(yè)員工的工資比大專畢業(yè)員工的工資每月高200元。</p><p>　　2.完善績效管理以配套支持薪酬管理</p><p>　　以績效為導向的薪酬管理更能調動員工的工作積極性，提高酒店整體的經(jīng)營績效，讓員工意識到自己對酒店的貢獻可以得到回報，提高員工對酒店的薪酬滿意度

80、。因此，完善績效管理是有效改進酒店薪酬管理的重要前提和保障。</p><p>　　首先，要根據(jù)酒店戰(zhàn)略發(fā)展的需要樹立正確的績效管理思想。對員工的績效進行考核和評估是績效管理最重要的環(huán)節(jié)，要在保證合法公正的前提下，按照員工對酒店實際貢獻的大小來確定績效薪酬之間的差距，使員工所得到的績效薪酬隨著自己工作業(yè)績的好壞而不斷的變化，有效避免在同一個部門中多干少干一個樣、干好干壞一個樣的不良局面，促進企業(yè)內部不同部門員工和相

81、同部門不同崗位員工之間的良性競爭。其次，制定有效的績效考核標準和激勵薪酬發(fā)放標準。酒店應結合員工的崗位特點和性質制訂合理的績效考核標準，制定的績效考核標準既要讓員工可以達到，讓員工知道自己通過什么樣的努力就能獲得相應的報酬。對各產(chǎn)生經(jīng)濟利潤的經(jīng)營部門按照完成目標營業(yè)額的一定比例進行提成，團隊成員按對團隊貢獻的大小給予不同的分配權重，而各個部門由于其工作內容的不同很難將績效量化，所以應該建立能夠驗證各部門績效的定性指標，讓每個員工的薪酬都

82、和工作績效相聯(lián)系，從而決定每個人的績效工資；對于年終獎的發(fā)放同樣要以科學合理的績效考核為依據(jù)，在根據(jù)既定的績效考核標準對員工進行考核的基礎上，依據(jù)員工年度績效考核結果確定不同的考評等級，進而確定并核發(fā)相應的年終獎金額。再次，要</p><p>　　3.實施柔性的福利制度</p><p>　　福利是除了工資之外企業(yè)更能吸引員工的一種方式。福利薪酬是員工薪酬中重要的組成部分，員工福利是酒店對員

83、工進行特殊激勵的有效方式，是最靈活也是最具有彈性的部分，它的員工的激勵一點也不亞于績效薪酬。福利薪酬與基本工資和獎金等不同，它更能滿足員工不同方面的需求，酒店也能通過福利薪酬的發(fā)放幫助企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀的人才。</p><p>　　首先，依據(jù)國家政策法規(guī)的規(guī)定，社會保險和住房公積金是必備的，而且有些員工由于工作的特殊性能領取一定的補貼。酒店業(yè)屬于服務業(yè)，五星級酒店對一些國家法定假日的休假按照崗位不同的原則，職能支

84、持部門的員工在法定假日正常休假，經(jīng)營部門的員工采用調休的方式根據(jù)自己的選擇在節(jié)日前后或其他日期休假，法定假日當天不放假。其次，酒店中不同員工具有不同的福利需求，甚至同一員工在其職業(yè)生涯的不同階段，對福利的項目偏好都是不同的。因此要根據(jù)員工的不同特點及多樣化的需求采取柔性的福利制度。對酒店提出的一些補充性的福利，如交通費、節(jié)日津貼、工作餐、通訊補貼、取暖補貼、體檢、帶薪休假等福利，員工可以根據(jù)自己的崗位級別、工作年限等進行自主選擇，每一等

85、級的員工都可以享受相應等級的福利。除了貨幣性的福利制度，還應為員工提供更多非貨幣性的福利制度，當企業(yè)希望留住企業(yè)內的某些核心員工，但是為了實現(xiàn)薪酬水平的內部公平而不能提到這些人的基本薪酬水平時，就可以為他們提供非貨幣性的柔性福利形式，如為有突出貢獻的員工提供晉升機會，為具有專業(yè)技術的員工提供培訓學習的機會等。</p><p>　　實行柔性的福利制度一方面是滿足員工生活和職業(yè)方面應有的保障，另一方面是對一些項目實行

86、差別性的福利發(fā)放，使之成為激勵性薪酬的一部分。這種柔性的福利制度更人性化，更能體現(xiàn)酒店對員工個性化和多元化需求的重視，可以最大化的發(fā)揮福利的激勵效果。</p><p>　　4.增強薪酬管理的透明度與動態(tài)適應性</p><p>　?。?）提高薪酬管理的透明度</p><p>　　酒店薪酬管理的透明度關系著員工對酒店薪酬管理的參與程度，企業(yè)很少會公開自己的薪酬制度，以及

87、崗位的薪酬等級和職務的等級，而且事實上大部分員工對于薪酬的制定、實施、評估都缺乏了解。因此要提高酒店薪酬管理的透明度，這樣不但可以加強企業(yè)和員工之間的溝通和交流，促進管理者與員工之間的相互信任，還可以減少員工的不公平感。</p><p>　　首先，應該廢除保密的工資制度，實行公開的薪酬支付制度。酒店實行的保密薪酬支付制度目的是要減少員工之間因為互相知曉工資而產(chǎn)生的不公平感，雖然實際操作中禁止員工之間相互打聽各自的

88、薪酬，但員工之間還是會通過一些途徑了解到其他員工的薪酬水平，這種保密的工資制度在實行的過程中本身就會引起員工之間相互懷疑和窺視，容易引發(fā)員工之間的不公平。所以要實行公開透明的薪酬支付制度，而對于具體員工目前的薪酬數(shù)額不予公開。這不僅能夠使員工了解企業(yè)的薪酬等級、崗位薪金的設置以及員工的自身技能，更消除了員工之間由于不知道各自的薪酬而產(chǎn)生的猜疑，提高了員工工作的積極性，還能讓員工對薪酬發(fā)放中的公平公正性進行監(jiān)督。其次，酒店可以讓員工參與到

89、薪酬制度的設計、改進的過程中，向員工宣傳酒店的薪酬管理等方面內容，獲取員工對酒店薪酬體系的理解，使每個員工清楚自己的未來規(guī)劃及努力方向，激勵員工為不斷實現(xiàn)目標而努力，并讓員工參與薪酬管理，隨時關注員工對薪酬管理的看法，如果員工對薪酬管理提出了好的建議酒店要予以采納，擴大員工參與酒店管理的程度，讓員工感覺到酒店就像自己家一樣，使酒店的管理水平更上一個臺階。</p><p>　　（2）健全薪酬調整制度</p&g

90、t;<p>　　酒店已建立的薪酬體系是相對靜止的，而薪酬的分配卻是一個動態(tài)化的過程，為了使酒店的薪酬體系能適應內外部環(huán)境的變化，應健全薪酬調整制度以提高薪酬管理的動態(tài)適應性。</p><p>　　薪酬調整包括對薪酬水平及薪酬結構的調整。酒店對薪酬水平的調整根據(jù)薪酬市場和物價水平的變化對全體員工的工資水平進行調整以適應企業(yè)外部競爭力的需要，對酒店內部工作能力強工作表現(xiàn)好的員工進行晉升加薪，對于公司認可

91、的技能提升，如經(jīng)過培訓而得以提升的最新的技能，要及時給予員工調薪，或者是對一些酒店要留住的關鍵性的人才進行特殊的調薪。對薪酬結構的調整主要是在薪酬水平總體不變的情況下或稍加變動的情況下擴大變動薪酬的比例來增加薪酬結構的彈性，同時也可以調整不同薪酬形式的組合模式，增加激勵性薪酬的形式，以保持薪酬的內部公平性。如酒店職能支持部門員工無績效工資，因此可使其基本工資高于一線營運人員，以此來實現(xiàn)內部公平；酒店在制定試用期服務人員的薪酬水平時適當?shù)?/p>

92、加入提成工資，在減少離職率的同時提高他們工作的積極性，也能實現(xiàn)內部公平。通過對薪酬的調整以實現(xiàn)酒店薪酬的內部公平性，提高薪酬的激勵性。</p><p>　　五、五星級酒店薪酬管理的保障措施</p><p>　　酒店的薪酬管理是酒店管理過程的重要組成部分，在酒店的薪酬管理過程中，其具體的薪酬管理制度和對策方法等對員工的行為、工作績效和滿意度有著重要的影響，這不僅影響著員工的工作積極性，還影響

93、著員工對顧客的態(tài)度，最終影響到整個酒店的經(jīng)營績效。針對五星級酒店薪酬管理存在的問題，本文也提出了一些相應的對策建議，但這些對策建議的成功實施，還需要酒店提供相應的配套保障措施，以加強對薪酬管理過程的管理和控制，提高酒店的薪酬管理水平。</p><p>　　（一）建立以人為本的企業(yè)文化</p><p>　　企業(yè)文化有利于企業(yè)內部員工形成強大的凝聚力，認同企業(yè)的文化和價值取向，并對企業(yè)產(chǎn)生一種

94、歸屬感，有利于企業(yè)吸引和留住人才。以人為本的企業(yè)文化，一方面突出了酒店把員工作為酒店的主體，認為員工的服務是推動酒店業(yè)務不斷發(fā)展的重要推動力，這有利于充分調動員工的工作積極性。另一方面，酒店堅持以人為本能更好的了解員工的需求，以便對酒店的薪酬管理制度進行不斷地優(yōu)化和完善，這有利于員工對酒店產(chǎn)生歸屬感，增強他們對酒店的忠誠度，提高員工工作效率。</p><p>　　首先要樹立以人為本為員工服務的理念，尊重并充分的理

95、解酒店的員工，主動聽取員工的意見和建議，并及時與員工進行溝通與交流，關注員工的滿意度，讓員工能分享酒店成長所帶來的好處。其次，要關注員工的職業(yè)發(fā)展，幫助員工確立與酒店的發(fā)展目標相符合的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并在綜合考慮五星級酒店的具體薪酬管理制度、員工的崗位差異及個性需求等方面的具體情況的基礎上，為員工制定有針對性的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。</p><p>　?。ǘ┕芾韺拥膮⑴c和支持</p><p>　　

96、管理層的參與和支持是酒店薪酬管理能夠順利實施的一個重要條件，對酒店薪酬管理問題的改進和完善措施的實施，如果沒有管理層的支持和參與是不可能取得成功的。管理層重視酒店的人力資源管理工作，特別是對酒店的薪酬管理的關注和支持，有利于為酒店薪酬管理對策的實施提供相應的人力、物力及財力的支持，并減少實施過程中企業(yè)內部的消耗。</p><p>　　酒店管理者對酒店薪酬管理的參與和支持可以從以下方面體現(xiàn)：一方面要把酒店的員工看成

97、是酒店成長及發(fā)展的必要的資源，而非付出的一種成本，對轉變酒店的人才管理理念。另一方面，要真正做到了解員工需求，并以實際行動滿足不同員工的不同需求，確保管理者和員工溝通渠道的暢通性，改善員工的生活水平，從而切實維護員工利益。只有獲得管理者的支持，通過意識的提高和具體的行動兩方面進行改善，才能為提高酒店的薪酬管理水平提供必要的組織保障。</p><p>　　（三）加強溝通與宣傳</p><p>

98、;　　薪酬的溝通與宣傳是整個薪酬管理過程中的重要環(huán)節(jié)，酒店實施的薪酬管理方法的有效性與員工的參與是分不開的。酒店薪酬管理方案的制定與實施并不表示酒店薪酬管理的成功，只有酒店的薪酬管理體系及薪酬管理改進的措施等被員工所接受并得到員工的大力支持，才能代表酒店所制定的薪酬管理方案得到了運用。要讓員工接受制定的薪酬方案就要對其薪酬管理的相關信息進行溝通和宣傳，因此須加大對新的薪酬體系的宣傳力度，讓員工充分了解五星級酒店薪酬體系，并増加薪酬的透明

99、度，對涉及員工自身利益的信息要及時披露，讓員工參與到薪酬決策中，同時通過滿意度調查、訪談、員工代表座談會等形式建立多種溝通渠道，為員工提供溝通平臺，保證薪酬方案的順利實施。</p><p><b>　　參考文獻</b></p><p>　　周三多.管理學[M].北京:高等教育出版社，2015.2.</p><p>　　曾湘泉.薪酬管理[M].中

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