我國商業(yè)銀行績效考核體系的研究——以民生銀行北京管理部為例.pdf

1、商業(yè)銀行伴隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展應(yīng)運而生，它是以經(jīng)營存、放款為主要業(yè)務(wù)，并以盈利為目的的貨幣經(jīng)營企業(yè)。經(jīng)歷了近幾個世紀的快速發(fā)展，目前商業(yè)銀行已經(jīng)成為市場經(jīng)濟活動中最主要的資金集散機構(gòu)，銀行業(yè)對整個市場經(jīng)濟活動的影響越發(fā)至關(guān)重要。與一般工商企業(yè)一樣，商業(yè)銀行是以獲取利潤為目的的企業(yè)。隨著我國商業(yè)銀行體制改革的不斷推進，其經(jīng)營管理的整體水平也在不斷提高，市場競爭的綜合能力及意識也在不斷增強。為了進一步提升其競爭力，我國商業(yè)銀行在績效管理方面進

2、行了持續(xù)地改進和嘗試，并取得了一定的成效。
　　 本文對商業(yè)銀行績效考核有關(guān)問題作了深入的研究、探討，從績效考核的綜述、到商業(yè)銀行績效考核體系的建立，以及績效考核改革的必要性都做出了分析和比較。以目前商業(yè)銀行績效考核改革辦法為依據(jù)，通過分析不同績效考核方法的優(yōu)劣，如平衡計分法、經(jīng)濟增加值(簡稱EVA)、價值樹分析法等，分析其適用性和可行性，并以民生銀行北京管理部在績效考核中采用的平衡計分法為例，總結(jié)了改革及健全績效考核的一些經(jīng)驗

3、和不足，并在人才市場競爭力方面與外資銀行進行了對比分析。通過分析比較，平衡計分法與其他績效考核辦法相比，具有顯著的激勵性、公平性和競爭性。民生銀行北京管理部通過運用“平衡計分卡”，對銀行的經(jīng)營績效進行了綜合和系統(tǒng)的評價，有機地結(jié)合了財務(wù)指標與非財務(wù)指標，擺脫了單一財務(wù)指標體系的缺點，有利于銀行戰(zhàn)略優(yōu)勢的正確評價，有利于管理者進行正確決策，從而體現(xiàn)了銀行的戰(zhàn)略目標。由此得出了績效改革的結(jié)論:績效改革應(yīng)該以商業(yè)銀行各崗位人員薪酬定性考核及定

4、量考核方法為依據(jù)，最終體現(xiàn)為實現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平，樹立外部競爭力，完善福利制度，建立核心員工及高層管理者的激勵機制，保持關(guān)鍵員工收入和銀行的經(jīng)濟效益和長遠發(fā)展掛鉤，提高員工的積極性，榮譽感和責任感，避免人才流失現(xiàn)象，從而實現(xiàn)激勵和留住合格的人才。但是，民生銀行北京管理部績效考核的不足之處是:第一，平衡風險和收益的概念尚未充分體現(xiàn)。盡管全面實施新的績效考核體系，但仍片面追求市場份額作為經(jīng)營目標，存在“速度情結(jié)”和“規(guī)模沖動”。第二，需要更全