戰(zhàn)略視角下集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式研究——以PD能源化工集團(tuán)公司為例.pdf

1、當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)的一體化程度不斷增強(qiáng)，集團(tuán)企業(yè)在全球經(jīng)濟(jì)中的重要地位越來越突出。而在愈演愈烈的市場競爭中，集團(tuán)面臨的壓力不斷加劇，集團(tuán)應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化調(diào)整內(nèi)部的管理體制機(jī)制。在集團(tuán)的管理控制中，財(cái)務(wù)管控占有舉足輕重的位置。與單體企業(yè)相比，我國集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控要更復(fù)雜，其中復(fù)雜性更多的體現(xiàn)在總部對下屬公司的管理和控制以及子公司之間的聯(lián)系上，涉及面更廣，主體更多。
　　國外發(fā)展的比較成熟財(cái)務(wù)管控模式研究對我國企業(yè)財(cái)務(wù)控制模式的

2、應(yīng)用具有很好的借鑒價(jià)值。而我國存在對財(cái)務(wù)管控實(shí)踐比較少、模式研究的角度過于單一和模式完善措施研究不夠的問題，很難全面滿足現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)對財(cái)務(wù)管控模式提出的要求。本文以PD集團(tuán)為例進(jìn)行分析與研究，在集團(tuán)戰(zhàn)略定位的視角下對集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，找出適合集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)管控模式。作為我國的一家大型能源化工集團(tuán)，PD集團(tuán)在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中面臨各種風(fēng)險(xiǎn)，為了能夠自如的應(yīng)對來自集團(tuán)企業(yè)內(nèi)外部的風(fēng)險(xiǎn)最重要的就是要加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控。
　　本文總

3、結(jié)并闡述了集團(tuán)企業(yè)的定義，通過對集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式特殊性的分析，總結(jié)出三種典型的財(cái)務(wù)管控模式并進(jìn)行了研究，并指出集團(tuán)企業(yè)在選擇財(cái)務(wù)管控模式時(shí)的影響因素。在分析相關(guān)概念的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新地構(gòu)建了戰(zhàn)略視角下的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式。戰(zhàn)略視角下的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式是在實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)的整體思路下，根據(jù)綜合性、系統(tǒng)性和經(jīng)濟(jì)適用等原則，將集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略與集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式進(jìn)行匹配，并提出控制措施。根據(jù)管理體制對照企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的原則，提出企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)控制

4、的方式主要有全面預(yù)算制度、資金集中管理、財(cái)務(wù)人員委派制、內(nèi)部審計(jì)制度和財(cái)務(wù)信息一體化系統(tǒng)等。
　　本文運(yùn)用案例分析的方法，對PD能源化工集團(tuán)的財(cái)務(wù)現(xiàn)狀進(jìn)行分析，探討出其在財(cái)務(wù)組織、預(yù)算管理、資金管理、財(cái)務(wù)人員管理、審計(jì)管理和財(cái)務(wù)信息化等方面存在問題和缺陷。本文在進(jìn)行問題成因分析時(shí)指出，PD集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控模式出現(xiàn)缺陷的主要原因是集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式?jīng)]有跟上發(fā)展戰(zhàn)略的改變。根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，集團(tuán)在財(cái)務(wù)管控模式上應(yīng)做出建設(shè)和優(yōu)化，重構(gòu)財(cái)務(wù)

5、管控體系。本文根據(jù)PD集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略調(diào)整目標(biāo)，指出戰(zhàn)略對財(cái)務(wù)管控的要求。通過對PD集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式影響因素的層次分析得出，集團(tuán)適合運(yùn)用已經(jīng)構(gòu)建的戰(zhàn)略視角下的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式。本文依照PD集團(tuán)的實(shí)際，提出保障措施。建設(shè)戰(zhàn)略引導(dǎo)財(cái)務(wù)體系，著眼集團(tuán)戰(zhàn)略落地;變革財(cái)務(wù)組織體系，實(shí)行專業(yè)化、區(qū)域化財(cái)務(wù)控制;強(qiáng)化全面預(yù)算管理，推動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略的執(zhí)行;完善集團(tuán)資金結(jié)算中心功能，實(shí)行資金集中化管理;改革財(cái)務(wù)人員管理體制，全面推進(jìn)財(cái)務(wù)人員委派制度;加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)