國(guó)有企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)效果及運(yùn)行機(jī)制研究.pdf

1、隨著全球并購(gòu)浪潮的興起，我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)于1980年前后開始了頻繁的并購(gòu)活動(dòng)，進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，由于我國(guó)國(guó)有經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略的調(diào)整，使得我國(guó)國(guó)有企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)也越加頻繁。從1997年召開的“十五大”提出要從戰(zhàn)略上調(diào)整國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局，至黨的“十六大”繼續(xù)把調(diào)整國(guó)有企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)當(dāng)做一項(xiàng)重要任務(wù)來布局，黨的“十七大”從戰(zhàn)略高度提出了推進(jìn)國(guó)企并購(gòu)重組的思路，并于2011年12月國(guó)務(wù)院發(fā)布了《工業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)規(guī)劃（2011-2015）年》明確提出，要通過

2、并購(gòu)重組發(fā)展一批大型企業(yè)集團(tuán)。為促進(jìn)國(guó)有經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和行業(yè)調(diào)整，2010年國(guó)資委直接監(jiān)管的下屬企業(yè)通過并購(gòu)重組，形成規(guī)?；?yīng)，數(shù)量要減少到80-100家，其中半數(shù)企業(yè)集團(tuán)必須打造成擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和知名品牌的大型集團(tuán)。企業(yè)集團(tuán)作為整合資源、具有規(guī)模效應(yīng)的經(jīng)濟(jì)組織，無論在發(fā)達(dá)國(guó)家還是發(fā)展中國(guó)家都普遍存在，它比單個(gè)企業(yè)更具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力和風(fēng)險(xiǎn)抵御力，在提高資產(chǎn)使用效率、優(yōu)化資源配置等方面均發(fā)揮了極其關(guān)鍵的作用。面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化和市場(chǎng)一體化的國(guó)際形

3、勢(shì)，我國(guó)堅(jiān)持以公有制為主體，多種經(jīng)濟(jì)體制并存的經(jīng)濟(jì)體制，關(guān)系著國(guó)家經(jīng)濟(jì)命脈的國(guó)有企業(yè)也紛紛通過并購(gòu)重組等方式組建企業(yè)集團(tuán)去實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展和多元化經(jīng)營(yíng)，以適應(yīng)復(fù)雜的國(guó)際環(huán)境和日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)。據(jù)麥肯錫公司的調(diào)查顯示，在西方發(fā)達(dá)國(guó)家并購(gòu)成功率并不高，并購(gòu)后發(fā)展良好的企業(yè)僅占20％至30%。其失敗的重要原因之一就是缺乏并購(gòu)后有效的運(yùn)行機(jī)制。本文對(duì)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)不同并購(gòu)模式下的績(jī)效做了系統(tǒng)的分析，并構(gòu)建了國(guó)有企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)后的運(yùn)行機(jī)制，以期能對(duì)國(guó)有

4、企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展有所裨益。本文分為六章：
　　第一章，緒論。最近十幾年的國(guó)外實(shí)證經(jīng)驗(yàn)表明，并購(gòu)創(chuàng)造的價(jià)值來自于并購(gòu)后企業(yè)的健康發(fā)展，并購(gòu)后運(yùn)營(yíng)機(jī)制的構(gòu)建對(duì)企業(yè)并購(gòu)的成敗起著關(guān)鍵性的作用。因此，本文考慮了國(guó)有企業(yè)集團(tuán)特有的經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)等屬性，研究了國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的并購(gòu)模式，并對(duì)企業(yè)集團(tuán)的資源進(jìn)行相關(guān)整合提出系統(tǒng)的觀點(diǎn)，并構(gòu)建了國(guó)有企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)后運(yùn)行機(jī)制，以期為企業(yè)集團(tuán)健康的發(fā)展提供可以參照的理論依據(jù)。
　　第二章，國(guó)有企業(yè)

5、集團(tuán)并購(gòu)的理論基礎(chǔ)。將交易費(fèi)用理論、委托代理理論、規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)、政府行為理論等相關(guān)理論有機(jī)結(jié)合，在考慮我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，研究其并購(gòu)模式及邊界運(yùn)行機(jī)制，豐富和完善了企業(yè)邊界理論和國(guó)有企業(yè)改革理論，為我國(guó)國(guó)有企業(yè)改革和產(chǎn)權(quán)管理提供了理論依據(jù)和模式。
　　第三章，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)效果實(shí)證分析。為研究不同并購(gòu)模式下并購(gòu)整合后的效果分析，本文選取2011年1月1日到2011年12月31日期間符合條件的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)或者母公司為樣

6、本數(shù)據(jù)來進(jìn)行實(shí)證研究，探討國(guó)有企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)中到底傾向于并購(gòu)什么性質(zhì)的企業(yè)，并購(gòu)后的效果又如何，并購(gòu)不同性質(zhì)的企業(yè)具有什么樣的特點(diǎn)和效果。
　　第四章，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)成功案例分析。以五礦集團(tuán)資源整合情況作為案例進(jìn)行詳細(xì)剖析，五礦集團(tuán)通過有效的并購(gòu)?fù)緩?，發(fā)展成為當(dāng)今的國(guó)際知名集團(tuán)，其在并購(gòu)發(fā)展中積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，為我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的并購(gòu)發(fā)展起到了一定的借鑒作用。
　　第五章，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)后運(yùn)行機(jī)制初步構(gòu)建。企業(yè)或者企業(yè)集團(tuán)

7、的并購(gòu)后整合都需要將原來不同的運(yùn)作體系包括文化、資產(chǎn)資源、財(cái)務(wù)制度、人力資源等有機(jī)結(jié)合，形成資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的運(yùn)作體系。并購(gòu)的成功并不等于成功的并購(gòu)，并購(gòu)后能企業(yè)集團(tuán)能夠健康發(fā)展才是真的成功。要實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的成功，企業(yè)集團(tuán)必須有健康健全的運(yùn)行機(jī)制，來保障并購(gòu)后的順利整合與運(yùn)行。由于內(nèi)部資源整合內(nèi)容多且復(fù)雜，有時(shí)相互之間不平衡甚至存在矛盾，因此邊界運(yùn)行機(jī)制建立和內(nèi)部資源整合能力研究成為難點(diǎn)。因此，本章節(jié)將從激勵(lì)約束機(jī)制、文化協(xié)同機(jī)制、財(cái)務(wù)治